آموزه های دکتر دمینگ: وجدان رعایت کیفیت

بنام خدا

یکی از دلایلی اصلی که باعث شد وجدان رعایت کیفیت در این کشور پا نگیرد عدم آموزش مسئولیت به مدیران بود. بیشتر مدیران رابطه مستقیم بین کیفیت و فروش، کیفیت و تولید، کیفیت و سود و کیفیت و موقعیت رقابتی را درک نکرده بودند. سازمان های بزرگ و کوچک، اعم از تولیدی یا خدماتی در بخش های خصوصی یا عمومی به تدریج تغییر می کنند. با اینکه در مورد هر سازمان عملکردهای اصلی متفاوت اند، ولی یک اصل وجود دارد و آن اینکه مدیریت منشاء تفاوتهای اساسی است. 

منبع سوددهی 

یک سازمان با ایجاد خدمات و کالاهایی که همیشه در حال بهبوداند، مشتریهایی وفادار به دست می آورد. طبق فلسفه دمینگ سودهای واقعی از طریق مشتریان وفادار حاصل می شود، نه از طریق مشتریانی که فقط راضی هستند. مشتریان راضی احتمالا محصولی جدید از رقیب را امتحان می کنند یا به سراغ کالای موجود با قیمت مناسب تر خواهند رفت. ولی مشتریان وفادار به کالاها و خدمات دریافتی خود افتخار می کنند. آنها محصولات جدید شرکت را به راحتی می خرند و معمولا دوستان خود را هم به خرید تشویق می کنند. سود به دست آمده از یک مشتری وفادار شش تا هشت برابر سود حاصل از مشتریان دیگر است. شرکتی که به دنبال مشتریان دائمی است درآمدهای بسیار بالاتر از شرکتی دارد که فقط به رد کردن محصولات خود می اندیشد. ولی با این حال از دیدگاه صرفا مادی، فروش، فروش است و بس و فقط یک رقم است. در این دیدگاه سطح رضایتمندی مشتری بر سوددهی اثر ندارد.

شرکتی که پیوسته کیفیت کالاها یا ارائه خدمات خود را بهبود می بخشد، بهره وری خود را بهبود بخشیده و مشتریان دایمی به دست می آورد. مشتریان دایمی نیز به نوبه خود مولد سهم بازار بیشتر، سود ناخالص بالاتر، سود بیشتر و نیروی کار خشنودتر و مطمئن تر هستند. بسیاری از مدیران که بالا نگه داشتن سود برای شان اولویت دارد با کاهش هزینه ها و کاهش کیفیت بر سود ناخالص خود می افزایند. نتایج غیر قابل اجتناب این امر از دست دادن اعتماد مشتری و کاهش سهم بازار و سوددهی است. پس آنگاه باید برای افزایش فروش، پول زیادی خرج کرده که البته این امر خود منجر به کاهش سوددهی می گردد. افزایش کیفیت کالاها و خدمات، به بهره وری و سوددهی بالاتری منجر می گردد. ولی عکس این مسئله صادق نیست. یعنی افزایش مصنوعی سودها، به کیفیت یا بهره وری و یا حتی سوددهی بیشتر منجر نمی شود. در عوض این مسئله باعث افت شرکت می گردد. مدیری که فقط بر مبنای ارقام روی کاغذ مدیریت می کند سود را به عنوان تفاوت بیـن درآمدها و هزینه ها معنا خواهد کرد. با بررسی گزارش درآمدها و ترازنامه ها، چنین مدیری به اقلام زیادی برخورد می کند که ظاهرا بر سود امروز تاثیر مستقیمی ندارد. وقتی بر اثر رکود در فروش، وضعیت فوق العاده ای ایجاد می شود، مواردی مثل برنامه های آموزشی، تحقیق و تکوین، خدمات پس از فروش و نیروی مهندسی برای حذف شدن نامزد می شوند. در این شرایط واجب می شود که هزینه ها به زور کاهش یابند. پس کارگران برای رسیدن مواد خام یا قطعات در انتظار می مانند و یا از مواد خام و قطعاتی با کیفیت پایین تر استفاده می کنند. در این شرایط بدون شک کیفیت آسیب می بیند و سود کاهش می یابد. وقتی چنین اتفاقی رخ می دهد، مدیرانی که فقط بر مبنای ارقام قابل دید مدیریت می کنند به هر دستاویزی متوسل می شوند. بازسازی، کلمه کلیدی می گردد. خودکارسازی ابزارها، افزایش کارایی و کاهش هزینه ها کلماتی است که به وفور به کار می روند. تمام اقدامات انجام شده در راستای کاهش هزینه ها در واقع فقط ضد سرمایه گذاری اند. 

اگر ما بتوانیم رابطه کیفیت را با تمام فرآیندها، محصولات و خدمات سازمان تعریف کنیم و این امر دقیقا به مدیران سازمان آموزش داده شود و نگهداری کیفیت مسئولیت مستقیم مدیران باشد خواهیم توانست در راستای دستیابی به رضایت مشتری قدم های اساسی را برداریم.

آموزه های دکتر دمینگ: مدیریت بر مبنای فرآیند یا مدیریت بر مبنای نتیجه

بنام خدا

چرا از سهمیه ها ( تشویق و تنبیه ) استفاده می کنیم؟

من در دانشگاه یاد گرفته ام که افراد تحت فشار کاری، بهتر کار می کنند. فردریک تیلور گفته که کارگران وظایف خود را انجام نمی دهند مگر اینکه مدیران آنها را تحت فشار قرار دهند. تیلور از واژه Soldiering ( سربازی ) استفاده می کند. ما سیستم های مدیریتی مبتنی بر پاداش و تنبیه را ایجاد کرده ایم و بیشتر وقتمان را به عنوان مدیر و بیشتر هزینه های بالا سری را به اجرای سهمیه ها اختصاص داده ایم. ما تلاش زیادی کرده ایم تا برای آنها که سهمیه های خود را انجام می دهند، یک برنامه زمانی پرداخت دستمزد ایجاد کنیم. من به موازاتی که از نردبان سلسله مراتب شغلی بالا می رفتم، برای انجام سهمیه ها، ترفندهای خلاقانه بسیاری را یاد گرفتم. معمولا دقت می کردم که از سهمیه مقرر چندان فراتر نروم. اگر راهی برای انجام یک بهبود کشف می کردم آن را برای خودم نگه می داشتم.

وظیفه مدیریت، تعیین سهمیه نیست، بلکه بررسی سیستم است، اعم از اینکه این سیستم نقل و انتقال مواد باشد یا اطلاعات. وقتی مدیریت برای افزایش بهره وری به تشویق ها اتکا کند برای بهبود فرایند کار بیشتری را نمی تواند انجام دهد و در این حالت وظیفه بهره وری به دوش کارگر می افتد. کارگران در یک محیط رقابتی سهمیه ای، هیچ انگیزه ای برای کمک به مدیریت ندارند. آنها هر بهبودی را که کشف می کنند، نزد خود نگه می دارند. همچنین آنها از تولید بیشتر هراس دارند، زیرا می ترسند اگر نشان دهند که می توان بیشتر تولید کرد، مدیریت سهمیه آنها را افزایش دهد.

به این داستان توجه کنید: 

 من در کالیفرنیا دفتری داشتم با کارکنانی دلسرد و مایوس. آنها از نظر روحیه ضعیف ترین بودند، و از نظر بهره وری پایین ترین، و تقریبا با هر ملاکی در پایین ترین سطح قرار می گرفتند. به طور قطع در این وضعیت "هیچ کس ککش نمی گزید". خانمی که مدیر آن دفتر بود به سخنرانی یکی از دست پروردگان دکتر دمینگ رفت. او پس از سخنرانی، درک جدیدی از شغل مدیریت پیدا کرد و شروع به بازاندیشی شغل خود کرد. رفتار او در گشته مثل یک پلیس بود. در بازگشت از این آموزش او با کارکنان مصاحبه کرد تا بفهمد چه موانعی آنها را از انجام درست وظایف خود باز می دارد. او متوجه خرابی تجهیزات، آموزش ضعیف و فقدان تعاریف کاری شد. اینها مواردی بودنند که همگی در حیطه مسئولیت مدیریت او قرار داشتند. او طرز تفکرش را از شیوه کنترل به شیوه رهبری تغییر داد. او شخصا شروع کرد تلاش های بهبود را هدایت کند. دفتر او از بدترین به بهترین ارتقاء یافت. او حقیقتا اثبات کرد که یک رهبر خوب می تواند حتی آنها را که "ککش نمی گزد"، تغییر دهد. 

مدیریت بر پایه اهداف MBO یک بازی رقابتی است که در آن ما فقط روی نتایج تاکید می کنیم. مدیریت نتایج، خطراتی دارد. افرادی که تحت MBO کار می کنند، تا اندازه ای کار می کنند که از نگاه سرپرست خوب به نظر برسد و از انجام کار بیش تر، اجتناب می کنند. اگر آنها از اهدافی که برای آنها مقرر شده فراتر روند، آنگاه MBO اهداف سال بعد خود را افزایش می دهد. کارگران نوسان را بهتر از مدیران درک می کنند. آنها می دانند که نتایج از یک اندازه گیری تا اندازه گیری دیگر، بالا و پایین خواهند رفت. در نتیجه سهمیه ها را تا جایی که ممکن است پایین نگاه می دارند. بنابراین، MBO یک سقف برای عملکرد آنها تعیین می کند. فروشنده ای که بیش از سهمیه خود می فروشد، برخی سفارش ها را برای سهمیه ماه بعد می خواباند. کسی نمی داند این کار چه ضرری به زمان بندی کارخانه می زند.

اگر مدیریت بر پایه اهداف، نمی تواند هدف مفیدی را ارائه کند، من به عنوان یک مدیر چه می توانم انجام دهم؟

پاسخ در مدیریت بر اساس برنامه ریزی MBP نهفته است. این روش مدیریتی روی فرآیندها تاکید دارد نه نتایج. ما به جای اینکه با افراد خط تولید درباره سهمیه ها مذاکره کنیم، باید برای ایجاد برنامه با آنها کار کنیم. ما از چه ماشین آلاتی، چه نیروی انسانی ای، چه موادی و چه شیوه هایی استفاده خواهیم کرد. ما دور هم می شینیم و برنامه ای را برای دستیابی به اهداف طراحی می کنیم.