تولید ناب: حل مسئله در تویوتا و شکل گیری سازمان یادگیرنده

بنام خدا

فرآیند حل مسئله در تویوتا   

1. استنباط اولیه مسئله ( مشکل پیچیده، مبهم و بزرگ )

درک شرایط، یعنی مشاهده شرایط با یک ذهن باز و مقایسه شرایط واقعی با استانداردها است. برای واضح ساختن مشکل، باید به محلی که مشکل وجود دارد رفت یعنی درک شرایط از نزدیک. این کار ممکن است شامل اولویت بندی چند مشکل مختلف در یک تحلیل پارتو باشد. این ابزار کاربردی ترین ابزار تحلیل آماری در شرکت تویوتا است. 

2. شفاف کردن مسئله 

3. یافتن منبع علت 

4. بررسی 5-چرا؟ 

5. اقدام متقابل جهت حل همیشگی مشکل 

6. ارزیابی 

7. استاندارد سازی 

استاندارد سازی فرآیند جدید بسیار مهم است. همانطور که قبلا ذکر شد، استاندارد سازی و یادگیری در کنارهم منجر به بهبود مستمر می شوند. اگر شما فرآیند جدید را استاندارد نکنید، یادگیری به فراموشی سپرده می شود و در نهایت بهبودی اتفاق نمی افتد. بیشترین تاکید تویوتا بر روی تفکر در مورد مشکلات و راه حل ها است. حل مشکلات 20% به ابزار و 80% به تفکر بستگی دارد. 

خود اصلاحی: مسئولیت، خود بازتابی و یادگیری سازمانی   

کار گروهی هرگز پاسخ گویی فردی را تحت الشعاع قرار نمی دهد. پاسخگویی انفرادی هرگز به معنای سرزنش و تنبیه نیست، بلکه به منزله یادگیری و رشد است. در ژاپن خوداصلاحی بدین معنی است: زمانی که شما چیزی را اشتباه انجام دهید در ابتدا باید احساس شرمندگی کنید. سپس باید برنامه ای را برای حل مشکل طراحی کرده و صادقانه باور داشته باشید که هرگز این نوع اشتباه را مجددا مرتکب نخواهید شد. خود اصلاحی یک یادآوری ذهنی است، یک نگرش است. این مفهوم صداقت در مورد نقاط ضعف خود است. اگر یک سازمان نقاط ضعف خود را تشخیص دهد، این سطح بالایی از توانایی است و موضوع این جا ختم نمی شود. برای غلبه بر نقاط ضعف چه تغییراتی باید در سازمان ایجاد شوند؟ 

ایجاد یک سازمان یادگیرنده: یک سفر بلندمدت    

تویوتا به منظور ارزیابی عملکرد سازمان خود فرآیندها را در قسمت های مختلف کارگاه تولید اندازه گیری می نماید و برای این کار از سنجه های ساده استفاده می کند. حداقل سه نوع معیار و شاخص در تویوتا وجود دارند: 

رویکرد حل مساله در استقرار تولید ناب                                                                                                                             

1. معیارهای عملکرد نهایی: نشان می دهند عملکرد شرکت چگونه است؟ در این سطح، تویوتا از معیارهای مالی، کیفیت و ایمنی استفاده می کند. 

2. معیارهای عملکرد عملیاتی: کارخانه با یک بخش کار خود را چگونه انجام می دهد؟ عملکرد آنها چگونه است؟ 

تویوتا برای پیگیری عملکرد در سطح کارخانه چند معیار و شاخص کیفیت ساده مانند تعداد قطعات معیوب در میلیون و بهره وری را مورد بررسی قرار می دهد. 

3. معیارهای بهبود گسترده: اینکه واحد تجاری یا گروه کاری، کارشان را چگونه انجام می دهند؟ تویوتا اهداف گسترده ای را برای شرکت وضع می کند که به اهداف گسترده برای هر واحد تجاری و در نهایت هر واحد کاری تبدیل می شوند. 

چرا برخی شرکت ها به طور جدی برنامه های بهبود مستمر دارند در حالی که شرکت های دیگر برنامه هایی سطح دارند که قبل از موثر واقع شدن از بین می روند. پاسخ سوال این است که مدیریت ارشد در شرکت های دارای برنامه های جدی بهبود، مدیران فرآیندگرا هستند ولی مدیران شرکت های ناموفق، مدیران نتیجه گرا هستند. مدیران نتیجه گرا فورا می خواهند نتایج سودآوری برنامه بهبود مستمر را اندازه گیری نمایند. مدیران فرآیندگرا صبورتر بوده و معتقدند که سرمایه گذاری بر منابع انسانی و فرآیند منجر به نتایج مطلوب خواهد شد. به طور خلاصه، طراحی شاخص ها و سنجه های استاندارد جهانی تویوتا در اولویت بالایی قرار دارند. برای آنها سنجه هایی مهم هستند که در ارتباط با حل مشکلات و حمایت و پشتیبانی از رویکرد فرآیندگرا باشند. مهم ترین سنجه های یادگیری، پیشرفت در جهت اهداف بهبود پیوسته است که فرآیندی به نام (( هدایت و تشویق برای یادگیری )) است. کلید یادگیری سازمانی، همسو سازی اهداف کارکنان با اهداف مشترک بلندمدت سازمان است. 

تولید ناب: کنترل چشمی پی بردن به مسایل و مشکلات سیستم تولیدی

بنام خدا

هنگامی که بسیاری از شرکت ها در دهه 80 و 90 به تقلید از شرکت های ژاپنی روی آوردند، اولین چیزی که درمورد کارخانه های ژاپنی نظرشان را جلب کرد این بود که کارخانه ها آنقدر تمیز بودند که امکان کنترل همه چیز با چشم وجود داشت. برای ژاپنی ها این مسئله یک افتخار بود: (( چرا می خواهید در یک مکان به هم ریخته زندگی کنید؟ )) آنها بر این تلاش بودنند که کارخانه تمییز به نظر برسد. ابزاری که دستیابی به چنین محیط تمییزی را فراهم می نماید، 5S است. در ژاپن روش 5S در جهت حذف اتلافات خطاها، نقص ها، آسیب ها و جراحت ها در محل کار پیاده می شود. 5S شامل اصول زیر می باشد:

1. دسته بندی: دسته بندی و نگهداری اقلام مورد نیاز و حذف مواردی که به آنها نیازی نیست.

2. مرتب کردن: وجود مکانی برای هر چیز و قرار دادن هر چیز سر جای خود

3. پاکیزگی و نظافت: فرآیند نظافت اغلب به شکل بازرسی عمل می کند که در آن شرایط غیر عادی قبل از اینکه به کیفیت آسیب برسانند و یا سبب خرابی ماشین شوند، در معرض دید قرار می گیرند.

4. استاندارد کردن: بهبود سیستم ها و ضوابطی که باعث نگهداری و نظارت بر سه اصل اول 5S می شوند.

5. نگهداری و حفظ کردن: نگهداری و حفظ ثبات محل کار یک فرآیند همیشگی بهبود مستمر است.

کار با دسته بندی آغاز می شود، دسته بندی آنچه که در دفتر کار یا کارگاه وجود دارد تا بتوان آنچه که هر روز برای انجام کارهای ارزش افزوده نیاز است را از آنهایی که به ندرت استفاده می شوند جدا ساخت. اقلامی که به ندرت از آنها استفاده می شوند را با دایره قرمز مشخص و آنها را به خارج از محیط کاری منتقل نمایید. سپس محل های دائمی برای هر قطعه و یا ابزار بر اساس اینکه چقدر به آنها نیاز است، مشخص می شوند تا کارگر بتواند به راحتی کار کند. کارگر باید خیلی سریع به ابزاری که نیاز دارد دسترسی داشته باشد.

نظافت هر روزه برای اطمینان از اینکه همه چیز پاکیزه است ضروری می باشد. استاندارد سازی برای نگهداری و حفظ سه عامل ضروری است. حفظ و نگهداری موجب می شود تا شما شاهد مزایای 5S در کنار هم برای ایجاد یک فرآیند و به دنبال ضوابط صحیح باشید. حفظ و نگهداری یک تکنیک بهبود مستمر کار تیمی است که مدیران نقش اساسی را در تحقق آن بازی می کنند.

رویکرد تویوتا درباره استفاده از 5S فقط برای سازماندهی و برچسب گذاری مواد، ابزار و حفظ محیط پاکیزه و مرتب نیست. سیستم ناب از 5S به منظور پشتیبانی از یک جریان هموار برای دست یابی به زمان سیکل مطلوب استفاده می نماید. به علاوه 5S ابزاری است برای رویت مشکلات و اگر به خوبی از آن استفاده شود می تواند به عنوان بخشی از فرآیند کنترل چشمی یک سیستم ناب به حساب آید.

از دیگر کنترل های چشمی تویوتا، کاغذ A3 می باشد. تویوتا درباره اینکه منابع انسانی اطلاعات کلیدی و اساسی را در یک برگه کاغذ A3 جادی دهند بسیار سخت گیر و جدی است. چرا کاغذ A3؟ زیرا برگه A3 بزرگ ترین اندازه کاغذی است که می توان ان را در دستگاه ماشین فاکس قرار داد. یک گزارش A3 یک یادداشت معمولی نیست بلکه یک گزارش کامل مستند سازی یک فرآیند است. گزارش A3 کاملا به مشکل می پردازد، موقعیت جاری را مستند می سازد، علل ریشه ای را مشخص می سازد، راه حل هایی پیشنهاد می نماید و تحلیل هزینه ـ سود دارد. کلیه موارد ذکر شده می توانند روی یک ورق کاغذ با استفاده از شکل ها و نمودارهای گرافیکی تا حد امکان گنجانده شوند. 

تولید ناب: ایجاد انگیزه در نیروی انسانی برای بهبود ساختار کار گروهی

بنام خدا

پرورش افراد ماهری که فرهنگ شرکت را درک و حمایت نمایند کار ساده ای نیست. آموزش افراد موفق و ایجاد گروه های کاری مجزا نیازمند مجموعه ای از ارکان رویکرد مدیریتی می باشد، رویکردی که سیستم اجتماعی را با سیستم فنی یکپارچه می سازد. تولید ناب در ایجاد چنین رویکردی در سازمان خود از بهترین تئوری های انگیزشی بهره برده است. هدف نهایی از به کارگیری چنین تئوریهایی، توانمندسازی و بهبود عملکرد تمامی منابع انسانی در قالب گروه های کاری مختلف و از طریق ایجاد انگیزه در آنها می باشد. جدول زیر رویکرد تولید ناب را در پنج مورد از بهترین تئوری های انگیزشی خلاصه می نماید. در دو تئوری اول فــرض بر ایناست که افراد اساسا انگیزه درونی دارند، ویژگیهای ذاتی کار به خودی خود سبب ایجاد انگیزه برای انجام کار سخت و با کیفیت می شود. در سه تئوری بعدی فرض بر این است که افراد متاثر از عوامل خارجی هستند مثل تشویق ها. تولید ناب از تمام این رویکردها در افزایش انگیزه کارکنان خود استفاده می نماید.

تئوری های کلاسیک انگیزش و رویکرد تولید ناب

تئوریهای انگیزش درونی/خارجی	مفهوم	رویکرد تولید ناب
سلسله مراتب نیازهای مازلو	ارضای نیازهای پایین تر و حرکت کارمندان به سوی سلسله مراتب بالاتر	امنیت شغلی، پرداخت مناسب، و شرایط امن کاری نیازهای سطح پایین تر را برآورده می سازد. فرهنگ بهبود مستمر رشد به سوی خودکفایی را حمایت می نماید.
تئوری تقویت شغلی هرزبرگ	حذف نارضایتی ها ( ارضای فاکتورهای بهداشتی ) و طراحی کار برای ایجاد رضایتمندی های مثبت ( عوامل تشویقی )	5S، برنامه های ارگونومیک، مدیریت بصری و سیاستهای منابع انسانی نشان دهنده فاکتورهای بهداشتی هستند. بهبود مستمر، چرخش شغلی و ایجاد بازخور انگیزه افراد را تقویت می نماید.
مدیریت علمی تیلور	انتخاب به طور علمی، طراحی مشاغل استاندارد، آموزش و تشویق با پول مرتبط با استانداردها هستند	تمام اصول مدیریت علمی دنبال شده اما کارها در سطح گروه بر اساس درگیری کارمندان در مقایسه با کار انفرادی توزیع می شوند.
تعدیل ( اصلاح ) رفتار	تقویت رفتار در نقاطب که به طور طبیعی رخ می دهند	جریان مستمر باعث کاهش زمانهای تاخیر در بازخورها می شوند. رهبران در کارگاه بطور مداوم حضور دارند و باعثت تقویت افراد می شوند.
ایجاد هدف	اهداف ویژه، قابل اندازه گیری و قابل دستیابی ایجاد می نمایید و پیشرفت را اندازه می گیرد	ایجاد و تنظیم اهداف و اندازه گیری های مستمر برای ارزیابی میزان برآورده سازی

تولید ناب: دو مشخصه استثنایی

بنام خدا

دو مشخصه استثنایی

چنانکه گفتم دو ستون اصلی سیستم تولید ناب عبارتنداز: تولید بهنگام و خودگردان سازی. باز می گویم که مهم ترین شرط تحقق سیستم تولید تویوتا آن است که هر گونه اتلاف (مودا)، عدم توازن (مورا) و اضافه باری (موری) از عملیات تولید حذف شوند. ما از تویودا ساکی چی آموختیم که تنها راه برای آنکه ماشین آلات به واقع در خدمت انسانها باشند آن است که هوش انسانی بدانها اضافه شود. مطلبی که در زیر می آید بخشی از مطالبی است که تویودا ساکی چی بنیانگذار شرکت تویوتا طی مصاحبه ای با هاراگوشی آکیرا بیان داشته است:

در گذشته، صنعت نساجی به بزرگی امروز نبود. بسیاری از زنان سالخورده، کار پارچه بافی را در خانه و به کمک دستگاه های نساجی دستی انجام می دادند. همه خانواده ها به کار مزرعه داری مشغول بودنند و در هر خانه ای یک دستگاه پارچه بافی دستی وجود داشت. تحت تاثیر محیطی که در آن پرورش یافته بودم من شروع کردم به این ماشین پارچه بافی دستی فکر کنم. گاهی تمام روز را صرف تماشای مادربزرگم می کردم که در اتاق دیگری داشت پارچه می بافت. و سرانجام هم توانستم به سازوکار ماشین پارچه بافی مادریزرگم پی ببرم. هرچه بیشتر تماشا می کردم، علاقمندتر می شدم.

در مواجهه با هر مشکلی، من پنج بار می پرسم چرا. این رویه تویوتایی در واقع از عادت تماشا کردن مستمر تویودا ساکی چی، اقتباس شده است. ما می توانیم درباره بهبود عملیات حرف بزنیم، اما اگر ندانیم واقعا عملیات تولیدی چگونه انجام می گیرد، نمی توانیم هیچ کار مفیدی را انجام دهیم. اگر هر روز در کارخانه بیاستید و آنچه را که اتفاق می افتد، از نزدیک مشاهده کنیم، آنگاه و فقط آنگاه می توانید دریابید به راستی چه باید کرد. اگر چشمان خود را باز کنیم و در کارخانه به درستی بنگریم آنگاه درخواهیم یافت که به راستی چه اعمالی اتلاف هستند و چه اعمالی اتلاف نیستند. و نیز فقط آنگاه خواهیم توانست راههایی را بیابیم که حرکات را به کار واقعی مبدل می سازند. متن زیر را تویودا ساکی چی با هدف برانگیختن مردم ژاپن نوشته است:

سوالاتی که هم اکنون سفیدپوستان مطرح می کنند، این است: ژاپنی ها چگونه می توانند به تمدن مدرن کمک کنند؟ چینی ها لااقل قطب نما را اختراع کرده اند، اما ژاپنی ها چه اختراعی داشته اند؟ ژاپنی ها که مقلد صرف هستند؟ اینها حرف هایی است که آنها می زنند. به همین دلیل است که من معتقدم ژاپنی ها باید به موضوع دستآورد خود برای تمدن بشری با جدیت تمام توجه کنند. من نمی گویم ما باید با آنها بجنگبم، اما باید هوشمندی و توانایی خود را بر مصطبه اثبات بنشانیم و ننگ مقلد بودن را از دامن میهن خود یزداییم. ما به جای اینکه جنگ به راه اندازیم و ستیزی بین المللی برپا کنیم باید به چنان سطحی از پیشرفت دست یابیم که بتوانیم توانایی ها و استعدادهای خود را به جهانیان نشان دهیم. آنچه که من از آن سخن می گویم دستیابی به عزت و اقتدار است از طریق توانایی ها و ظرفیت های خودمان و بدون دستیاری هیچ نیروی از خارج.

وقتی تویودا کی ئی چی رو از مدیران خود خواست تا طی سه سال به آمریکایی ها برسیم، همین روحیه بود که در وی موج می زد. وقتی در نوامبر 1935 خودروی مدل تویوتا در بخش شیبائورای توکیو به نمایش درآمد، تویودا کی ئی چی رو سخنی را بازگو کرد که زمانی سلف او به وی گفته بود: من کوشیدم از طریق نساجی به کشورم خدمت کنم، تو نیز بکوش از طریق خودرو به کشورت خدمت کنی. هر دوی آنها بخش مهمی از عمر خود را صرف تولید کرده بودند و به هر چیز با واقع بینی، خونسردی و بی طرفی می نگریستند. آنهـا جامع نگری یک شطرنج باز حرفه ای را داشتند و می توانستند به طور دائم استراتژی های لازم را طراحی کنند. آنها می دانستند که چگونه می توانند کیش و مات کنند. آنها درباره ایده هایشان حرف نمی زد، بلکه آنها را به واقعیت درمی آوردند. پیدا کردن موضوعی برای اندیشیدن و خیره نگریستن بدان تا زمانی که به درک کنه آن راهی بگشاید و به شناخت ماهیت آن نائل آید. در سال 1911، تویودا ساکی چی به اروپا و آمریکا رفت. وقتی در آمریکا دستگاه های پارچه بافی خودکار را از نزدیک مشاهده کرد و آنها را با دستآوردهای عالی گذشته خود در این دوره مقایسه نمود به برتری نوآوری های خود آگاهی یافت. هم از این رو، پس از بازگشت توانست آن روح مقاوم و سرسخت قبلی خود را بازسازد. ایشان دارای قوه تخیلی بدون مرز و در عین حال بس واقع گرایانه بود. 

مسیر طی شده، مسیر تکوین صنعت مدرن ژاپن بوده است. آنچه که تمام این مراحل را به هم متصل می کند، کوشش برای ساختن یک تکنولوژی مشخصا و بنیاد" ژاپنی است. رسالت ایشان در زندگانی، کار و جهان، آن بود که اندیشه و خرد مردمان ژاپن را پرورش و آموزش دهد، محصولات خاص ژاپنی را بفروشد که به کمک همین اندیشه و خرد تولید شده اند و بر سطح رفاه مردمان ژاپن بیافزاید. من سخت تحت تاثیر پیگیری و پافشاری ایشان دربه کار گرفتن اندیشه و خرد ژاپنی قرار گرفتم. آنچه ما صادر می کنیم همانا باید توانایی اندیشه ای باشد که در هیات کالاها متبلور شده اند. ایشان آدم بسیار امیدواری بودند. ایشان بر اهمیت همکاری میان دانشگاه و صنعت تاکید می کرد. او باور داشت که برای هر کاری، پی ریزی بنیادی استوار، از هر چیز دیگری مهم تر است.

وقتی فروش یک مدل کاهش می یابد، هزینه ها افزایش می یابند. خودروهایی که تقاضای آنها کاهش می یابد، باید ارزان تر تولید شوند تا بتوان از فروش آنها سودی به دست آورد. من فکر می کنم کار کردن در شرکتی که به دلیل کاهش فروش، مشکلاتی برای حل کردن دارد، بسیار ارزشمندتر از کار کردن در شرکتی است که در آن فروش دارد افزایش می یابد. شرکتی که مشکل دارد، شرکتی است که در آن امکان زیادی برای بهبود وجود دارد. برای تکامل سیستم تولید تویوتا، من دائما تلاش کردم به شیوه دیگری بیاندیشم و به نحوی از خرد متعارف و عقل سلیم مورد قبول همگان، فراتر روم و بر خلاف آن فکر کنم. من همیشه به مدیران، سرپرستان و سرکارگران و کارگران توصیه کرده ام وقتی به سراغ کار خود می روند، سعی کنند بسیار انعطاف پذیرانه و آزادانه بیاندیشند. چون تنها از این طریق است که می توانند شرایط کاری خود را بهبود بخشند. از نابخت یاری ذهن من تمایل زیادی دارد که هر چیزی را منجمد و کریستاله کند و به همین دلیل من هر روز تعاریف خود را از چیزها اصلاح می کنم و خود را وامی دارم تا به شیوه ای خلاق و نو بیاندیشم. من همیشه با خود می گویم علی رغم تمام بهبودهایی که حاصل آمده اند، در عرصه تولید، همواره کارهای زیادی برای انجام دادن و اجرا دارد، کارهای زیادی که باید انجام شوند..... پس شروع کنیم. بهبود بهره وری در دوره رشد پایین و کند اقتصادی چگونه می تواند انجام گیرد. 

تولید ناب: جایگزینی یا نگهداری

بنام خدا

جایگزینی یا نگهداری تجهیزات

از ارزش ماشینی که در دهه 1920 خریده شده است، ذره ای کاسته نخواهد شد اگر و فقط اگر از آن در سطح بالایی نگهداری شود، و هنوز بتواند یک نرخ عملیات پذیری نزدیک به 100 درصد را تضمین کند و بار سنگین تولیدی را که برایش مقرر شده است، تحمل نماید. از سوی دیگر، درباره ماشینی که در سال قبل، خریداری و از آن به نحو بد و ضعیفی نگهداری شده است و نرخ عملیات پذیری کنونی آن نیز فقط 50 درصد است، باید بدانید که 50 درصد از ارزش آن کاهش یافته است. ارزش یک ماشین از روی سال هایی که کار کرده و یا از روی سن آن تعیین نمی شود، بلکه از روی قدرت درآمدزایی کنونی آن تعیین می شود. برای ارزیابی اقتصادی جایگزینی ماشین آلات قدیمی می توان از روش های مختلفی استفاده کرد، روش های چون مقایسه تجزیه و تحلیل هزینه ها یا مقایسه سود سرمایه گذاری هر یک از گزینه ها. اما آیا این روش ها که چنین منطقی هم به نظر می رسند، واقعا در کارخانه هم قابل استفاده اند؟ ما نباید این واقعیت را فراموش کنیم که این روش ها همگی بر مفروضاتی مبتنی هستند. خیلی ها در مواجهه با ماشین خرابی که بد نگاهداری شده است، از این روش های ارزیابی اقتصادی استفاده می کنند و نتیجه می گیرندکه انتخاب برتر همان تعویض چنین ماشینی است. اما من معتقدم این رویه، کاملا نامعقول است. نظر من این است که اگر سطح نگهداری و تعمیرات شرکت کافی باشد، تعویض یک ماشین نو با یک ماشین قدیمی به هیچ وجه اقتصادی تر و ارزان تر تمام نمی شود، حتی اگر نگهداری ماشین قدیمی متضمن صرف هزینه باشد. اما به هر حال، چه ماشین ها را تعمیر و چه ماشین نو بخریم، مهم آن است که اگر از آنها به خوبی نگهداری نکنیم و آنها را به سوی از کارافتادگی برانیم، در نهایت مجبور خواهیم شد برای تعویض ماشین آلات، هزینه بسیار گزافی را متحمل شویم. هر چند برای تصمیم گیری درست در مورد جایگزینی ماشین آلات باید موضوع را مورد به مورد بررسی کنیم، اما به تجربه بر ما معلوم شده است که وقتی در کارخانه ای، سیستم نگهداری و تعمیرات بهره ور فراگیر پیاده شود آنگاه در اغلب موارد، حفظ ماشین های قدیمی اقتصادی تر از جایگزینی آنها با ماشین های جدید خواهد بود.

تحولات اقتصادی و تولید بهنگام 

مدیریت کسب و کار باید بسیار واقع بینانه باشد. البته آینده نگر بودن خوب است، اما به شرط آنکه با واقع بینی توام باشد. در دوران کنونی، چه بسا ندیدن واقعیت ها و تغییرات بی وقفه آنها، باعث سقوط سریع کسب و کار شود. در واقع محیط پیرامون ما بسیار بی رحم است. در دوره رشد بالای اقتصادی، وقتی شرکتی تولید خود را افزایش می دهد و تا زمانیکه از لحاظ مقدار تولید بر رقبا پیش نمی گرفت، احساس آرامش نمی کنند. بدین سان بدون توجه به بازدهی، بر تعداد ماشین آلات و نیروی انسانی افروده می شد. و در نتیجه سود متناسب با فروش افزایش نمی یافت. اما اکنون باید بگویم کسانی که چنین ذهنیت واکنشی ماقبل مدیریتی ایشان را راضی می کند، در جهان امروز دیگر جایی ندارند، در این جهانی که هر کسب و کاری برای بقاء، نیازمند تلاش و توجه بی وقفه است. شرکتی که واقعا در جستجوی یک بهینه سازی درست است، ممکن است در دوران رشد بالای اقتصادی، بی آنکه بر میزان تجهیزات و کارگران خود بیافزآید، صرفا به یک رشد 5 درصدی در فروش اکتفاء کند. در مقابل، دیگر شرکت ها ممکن است به راحتی 10 درصد بر میزان فروش خود بیافزآیند به این امید که این افزایش فروش، سود آنها را افزایش داده و آنها خواهند توانست وام های خود را بپردازند و شرکت خود را گسترش دهند. چنین کارهایی در نهایت فقط باعث کاهش ارزش محصولات شرکت، تولید اتلاف و عدم توانایی در پاسخ به تغییرات محیطی و به ویژه شرایط رکودی خواهد شد.

ادامه حیات در دوران رشد پایین اقتصادی

اکنون باید نرخ رشد کلان اقتصادی بالای 5 درصد را رونق و نرخ رشد 3 تا 5 درصدی را یک نرخ رشد معمولی و طبیعی تلقی کنیم، چراکه نرخ رشد آتی ممکن است صفر یا حتی منفی باشد. باید از هم اکنون آماده باشیم. در یک رکود مزمن یا رشد پایین اقتصادی، بنگاه های خصوصی باید با قدرت تمام بکوشند تغییرات لازم را به وجود آورند. در سیستم تولید ناب همچنان باید هر گونه اتلاف، عدم توازن و اضافه بار از تمامی فعالیت های تولیدی حذف شود. و این اقدامات، هیچ یک واکنش هایی منفعلانه یا تدافعی در مقابل وضعیت کنونی نیستند، بلکه همگی جزئی از سیستم مدیریتی تویوتا محسوب می شوند. 

تولید ناب: تحقق سیستم کار کامل

بنام خدا

برای افزایش میزان کار ارزش آفرین، باید حرکت های غیر ارزش آفرین نیروی کار را از بین ببریم و این یعنی حذف کامل اتلاف. برای تحقق این هدف باید به بازتوزیع کار مبادرت ورزیم. اگر در یک تیم کاری کسی را ببینیم که منتظر مانده است و یا حرکت های نالازم انجام می دهد، به سادگی می توانیم این اتلاف را از بین ببریم و بار کاری را دوباره بین افراد توزیع کرده و از نیروی انسانی موجود بکاهیم. در خیلی از خطوط تولید، شما می توانید افرادی را ببینید که کار خود را پیشاپیش انجام می دهند. در چنین حالتی، آنها در واقع به جای انتظار کشیدن، ترجیح می دهند کار بعدی خود را انجام دهند یا به اصطلاح جلو بیاندازند. به همین دلیل اتلاف انتظار نیروی کار از نظر پنهان می ماند. اگر انجام پیشاپیش کارها تکرار شود، در پایان خط یا بین خطوط، انواع موجودی ها روی هم تلنبار می شود. حال اگر ما این فعالیت ها را کار تلقی کنیم، دیگر نخواهیم توانست کار واقعی را از اتلاف بازشناسیم. در سیستم تولید تویوتا به این پدیده، مودای اضافه تولید می گوییم. مهم ترین گام در راستای حذف اتلاف، کاهش نیروی انسانی است که خود با از بین بردن اتلاف اضافه تولید و تدوین معیارهای کنترلی مناسب مقدور خواهد شد. یکی از معیارهای کنترلی مورد زیر است:

فرض کنید در یک فرآیند تولید با یک ماشین خودکار، موجودی استاندارد باید 5 قطعه باشد. در سیستم کار کامل، اگر موجودی واقعی این فرآیند به 3 قطعه کاهش یابد، فرآیند قبلی به طور خودکار، قطعاتی را برای تکمیل موجودی آن تولید می کند و وقتی موجودی به تعداد استاندارد 5 عدد رسید، فرآیند قبلی تولید خود را متوقف می نماید. حال اگر از موجودی استاندارد فرآیند مورد بحث، یک قطعه کم شود، باز فرآیند قبلی تولید خود را شروع کرده و آن یک قطعه را برای فرآیند بعدی، تولید کرده و به آن می رساند. باز هم وقتی که موجودی فرآیند بعدی به تعداد استاندارد 5 عدد رسید، فرآیند قبلی تولید خود را متوقف می کند. به این ترتیب در این سیستم، موجودی های استاندارد معمولا ثابت می مانند و برای جلوگیری از اضافه تولید، ماشین های هر فرآیند هماهنگ با یکدیگر کار می کنند. ما این رویه را سیستم کار کامل می نامیم. برای رسیدن به این سیستم باید قبل از هر چیزی به درک درستی از اتلاف دست یابید.

زمان تکت: افزایش بازدهی و کاهش هزینه ها

فرض کنید در یک خط تولید روزانه 10 کارگر مشغول تولید 100 واحد محصول هستند. با افزایش بازدهی تولید روزانه تا 120 واحد افزایش می یابد. یعنی این خط 20% افزایش بازدهی داشته است. به این بازدهی افزایش ظاهری بازدهی یا افزایش محاسباتی گفته می شود. افزایش واقعی بازدهی اینگونه است که چنانچه میزان تقاضا 100 واحد است، باید با 8 کارگر این میزان را تولید کرد و چنانچه میزان تقاضا از 100 واحد به 90 واحد کاهش یابد، فقط 7 کارگر باید روزانه 90 واحد تولید کند. این امر بازدهی واقعی است و در سیستم تولید ناب بسیار مهم است که دقیقا مطابق با مقدار تقاضا یا تعداد مورد نیاز تولید کنیم.

بنابراین برای افزایش بازدهی دو راه وجود دارد: 1. افزایش حجم تولید یا 2. کاهش تعداد کارگران. در نگاه اول افزایش حجم تولید می تواند به عنوان ملاک افزایش بازدهی تشخیص داده شود. اما به یاد داشته باشید در صورت سقوط تقاضا، عدم کاهش تعداد کارگران، کاری غیر واقع بینانه خواهد بود. باید هدف هر بهبودی، کاهش هزینه باشد. برای حذف اضافه تولید و در نتیجه کاهش هزینه ها، باید حجم تولید، دقیقا برابر با تعداد مورد نیاز باشد. افزایش بازدهی از طریق کاهش نیروی انسانی تنها از طریق حذف اتلاف و با توجه به زمان تکت میسر می شود. به یاد داشته باشید از نیروی کار کاسته شده می توان برای انجام عملیات تولیدی در جای دیگر استفاده کرد.   وقتی به اضافه تولید فکر می کنم غالبا به یاد داستان لاک پشت و خرگوش می افتم. کارخانه ای که در آن تولید، واقعا بر اساس تعداد مورد نیاز صورت می گیرد، همچون لاک پشتی است که چون آهسته و پیوسته حرکت می کند، باعث بروز اتلاف کمتری می شود و بر خرگوش سریعی پیشی می گیرد که در مسابقه دو پیشتاز است، چون گاهی مجبور می شود برای چرت زدن و استراحت بایستد و سرانجام عقب می ماند. به یاد داشته باشید که فقط وقتی می توانید سیستم تولید ناب را متحقق کنید که همه در کارخانه همچون لاک پشت عمل کنند: آهسته و پیوسته. در مورد ماشین های سریع که خیلی ها فکر می کنند لزوما بسیار بهره ور هم هستند البته اگر و فقط اگر بتوانیم سرعت تولید را بالا ببریم، بدون آنکه از نرخ عملیات پذیری یا عمر تجهیزات بکاهیم، و نیز اگر سرعت بالاتر منجر به افزایش نیروی انسانی مورد نیاز نشود و یا حجم تولیدی را به ما تحمیل نکند که از میزان فروش بالا می زند، انگاه می توانیم بگوییم سرعت بالا به معنای بهره وری بالا خواهد بود. چگونه می توانیم با کارگران کم تر، تولید بیش تری داشته باشیم؟ اشتباه است که به این پرســش در چارچوب شاخص تعداد روز ـ کارگر پاسخ دهیم. پاسخ این پرسش باید در چارچوب شاخص تعداد کارگران داده شود. به این دلیل که حتی اگر تعداد روز ـ کارگر به اندازه 0.9 کم شود بازهم از تعداد کارگران کاسته نخواهد شد. نخست و پیش از هر چیز باید بهبود عملیات و تجهیزات در کانون توجه قرار گیرد. بهبود عملیات به تنهایی می تواند هزینه نهایی را به اندازه نصف یا یک سوم کاهش دهد. سپس، این خودگردان سازی یا بهبود تجهیزات است که باید مورد توجه قرار گیرد. مبادا مسیر بر عکس طی شود و بهبود تجهیزات قبل از بهبود عملیات صورت گیرد، زیرا در این صورت نه تنها هزینه ها کاهش نمی یابند به احتمال قوی افزایش نیز خواهد یافت. اما پس از صرفه جویی در کارگر ما به مفهوم کاهش تعداد کارگران رسیدیم. استفاده از کارگران کم تر، علاوه بر اینکه به موضوع ضرورت کاهش تعداد کارگران اشاره دارد، نشان می دهد که بسیار بهتر است ما از همان آغاز، عملیات را با تعداد کارگران کم تری شروع کنیم تا اینکه بعدا مجبور نشویم از تعداد کارگران کم کنیم.

تولید ناب: صرفه جویی واقعی در کسب و کار

بنام خدا

صرفه جویی واقعی چیست؟

در هر کسب و کاری، بقاء یک شرکت مستقیما منوط است به اینکه بتواند واقعا صرفه جویی کند. در سیستم تولید، صرفه جویی به معنای کاهش هزینه و کاهش نیروی انسانی است. رابطه بین این دو مولفه وقتی روشن می شود که ما به سیاست کاهش نیروی انسانی به عنوان ابزاری برای تحقق کاهش هزینه ها بنگریم، که خود مهم ترین شرط بقاء و رشد یک کسب و کار است. در سیستم تولید باید نتیجه همه ملاحظات و ایده های بهبود، کاهش هزینه باشد. به تعبیر دیگر ملاک ما برای اتخاذ هر تصمیمی آن است که آیا در اثر آن هزینه ای کاهش خواهد یافت یا نه؟ به طور معمول، وقتی به داوری درباره بهتر بودن یکی از دو گزینه ممکن می پردازیم با دشواری های چندی مواجه می شویم. اما یک شرکت مجبور است دائما در خصوص گزینه های پیشآروی خود به داوری بپردازد. اولا نباید در چنین داوری های دچار پیش داوری شوید. همچنین به هنگام داوری باید وضعیت را با خونسردی کامل بررسی کنید. و به ویژه مبادا بر اساس یک تجزیه و تحلیل تک هزینه ای به داوری بنشینید و نتیجه گیری نماید. برای مثال فـــرض کنید برای کاهش نیروی انسانی، به شما پیشنهاد شده است به جای استفاده از یک کارگر، یک ابزار کنترل 500 دلاری را در خط نصب کنید. اما اگر بررسی های عمیق تر نشان دهد که می توان یک کارگر را با تغییر توالی کاری و بدون صرف هزینه ای حذف کرد، آیا صرف 500 دلار برای چنین بهبودی، اتلاف نخواهد بود؟

صرفه جویی واقعی: حذف اتلاف

وجود کارگران، تجهیزات و تولید اضافی نه تنها هزینه ها را افزایش می دهد، بلکه منجر به بروز اتلاف های مرتبه دوم نیز می شود. برای نمونه وجود کارگران مازاد به عنوان اتلاف مرتبه اول منجر به انجام کارهای غیر ضروری می شود که به نوبه خود بر میزان مصرف انرژی و مواد خام می افزایند. اتلاف ناشی از مصرف انرژی و مواد خام اضافی، یک اتلاف مرتبه دوم محسوب می شود. از میان تمام اتلاف ها، بزرگترین اتلاف همانا موجودی اضافی است. وقتی موجودی اضافی داریم باید آنها را در کارخانه انبار کنیم و برای نگهداری آنها مجبوریم در کارخانه انبار بسازیم و کارگرانی را برای حمل کالاها به این انبار استخدام کنیم و چه بسا مجبور شویم برای هر کارگر، یک گاری حمل نیز باید تهیه شود. همچنین در چنین انباری، به افرادی برای مدیریت موجودی و جلوگیری از زنگ زدگی قطعات نیاز خواهیم داشت. بدلیل خراب شدن قطعات در انبار افراد دیگری لازم خواهند بود تا پبش از خارج کردن کالاها از انبار آنها را تعمیر کنند. همچنین کالاهای موجود در انبار باید به صورت ادواری انبارگردانی شوند. و این خود نیازمند کارکنانی دیگر است. برای جلوگیری از بروز چنین اتلاف هایی، فقط و فقط یک راه حل وجود دارد: مدیران و سرپرستان باید عمیقا درک کنند که اتلاف چیست و چرا به وجود می آید. انجام هر خطا و اشتباه، باعث بروز اتلاف می شود. هر اتلاف سودی را می بلعد که به طور معمول درصدی از درآمد حاصل از فروش است. و وقتی سود کاهش می یابد لاجرم کسب و کار ما به خطر می افتد. حذف اتلاف با هدف کاهش هزینه ها از طریق کاهش نیروی انسانی و میزان موجودی حاصل می شود. کاهش نیروی انسانی و میزان موجودی به نوبه خود امکان بهره برداری بیشتر از تاسیسات و تجهیزات تولیدی را فراهم می آورد و به تدریج اتلاف های مرتبه دوم را از بین می برد. 

طبقه بندی عملیات: اتلاف و کار

در این قسمت می خواهیم بر اهمیت درک کردن یا به تعبیر دیگر داشتن درکی درست از مفاهیم تولید و کاهش نیروی انسانی تاکید کنم. درک کردن کلمه محبوب من است. به باور من این کلمه یک معنی خاص دارد: داشتن رهیافت مثبت به یک موضوع و فهم ماهیت آن. جمله زیر نشان دهنده نوعی درک از مفهوم تولید است: 

در حال حاضر نرخ عملیاتی خط تولید بالا و نرخ عیوب نسبتا پایین است. به همبن دلیل در کل به نظر می رسد همه کارها به طور معقول در حال پیش رفتن است. به اعتقاد من با چنین درکی از مفهوم تولید، دیگر نباید هیچ امیدی به پیشرفت یا بهبود داشته باشیم. چنین جمله ای متعلق به کسی است که درکی از اتلاف ندارد. هیچ کس نمی تواند صرفا با پرسه زدن در محوطه تولید و نظارت بر کار کارگران، فرآیند ساخت را به طور کامل درک کند. اگر با دقت حرکات کارگران را تحت مشاهده قرار دهیم، آنگاه می توانیم این حرکات را به دو مقوله اتلاف و کار تقسیم نماییم.

اتلاف ـ اتلاف، حرکت ها و جابجایی های غیر لازم و تکراری

کار ـ کار را می توان به دو نوع غیر ارزش آفرین و ارزش آفرین تقسیم کرد.

با تعریفی که از اتلاف داریم می توانیم کار غیر ارزش آفرین را همان اتلاف تلقی کنیم. برای نمونه راه رفتن برای برداشتن قطعات، باز کردن بسته کالاهایی که طبق سفارش از بیرون رسیده اند، زدن دکمه ها برای روشن کردن ماشین آلات و ... نمونه هایی از کار غیر ارزش آفرین هستند. تنها مواردی هستند که تحت شرایط کاری فعلی باید انجام شوند و برای حذف آنها راهی وجود ندارد جز اینکه شرایط موجود تغییر یابند. اما کار ارزش آفرین همان عملیاتی است که مستقیما برای پردازش محصول صورت می گیرد، مانند تغییر شکل قطعه و در نهایت اینکه تنها پردازش است که واقعا ارزشی به محصول اضافه می کند. هر چه میزان کار ارزش آفرین بیشتر باشد، بازدهی عملیات نیز بیشتر خواهد شد. البته فعالیت های تولیدی ای هم وجود دارند که خارج از رویه های کار استاندارد محسوب می شوند، مانند تعمیرات جزئی تجهیزات و ابزارها و یا دوباره کاری روی محصولات معیوب که همگی باید جزء کارهای غیر ارزش آفرین محسوب شوند. هر حرکتی که نیروی کار انجام می دهد، الزاما کار محسوب نمی شود. کار فقط شامل آن عملیاتی است که فرآیندها در جهت انجام وظیفه اصلی خود، یعنی پردازش محصول، به پیش رود. این موضوعی است که باید کارگران عمیقا آن را درک کنند. 

تولید ناب: سیستم اعصاب خودگردان در سازمان کسب و کار

بنام خدا

تصمیم گیری در پایین ترین سطوح سازمان

  یک سازمان کسب و کار شبیه بدن انسان است. بدن انسان، دارای اعصاب خودگردانی است که خارج از حیطه خواست و اراده او عمل می کند و همچنین دارای اعصاب حرکتی ای است که بر اساس فرامین انسان، ماهیچه های بدن را کنترل می نماید. همین دسته از اعصابند که به هنگام ورزش بر شدت ضربان قلب می افزایند تا گردش خون ما بیشتر شود. یکی از کارکردهای مشابه دیگر این اعصاب، واکنش خودکار به تغییراتی است که در بدن صورت می گیرد. این کارکردها بدون آگاهی ما و بدون دریافت فرمان از مغز صورت می گیرند. منظور از وجود اعصاب خودگردان در کارخانه تولیدی، امکان تصمیم گیری خودگردان در پایین ترین سطوح کارخانه است. تصمیماتی همچون توقف خط تولید، تعیین توالی لازم برای ساخت قطعات، یا نیاز به اضافه کاری برای تولید تعداد مورد نیاز. این تصمیمات باید توسط کارگران کارخانه و بدون مشورت با بخش های کنترل تولید یا مهندسی گرفته شود که مشابه مغز در بدن انسان هستند. کارخانه باید به مکانی تبدیل شود که در آن کارگران بتوانند چنین تصمیماتی را به طور خودگردان اتخاذ کنند. تشابه واحد کنترل تولید را با ستون فقرات در نظر بگیرید. بخش کنترل تولید برنامه های متنوعی را برای پیشبرد عملیات واقعی تدوین می کند. اما این برنامه ها باید پیوسته اصلاح شده یا تغییر یابند. هرچه ستون فقرات شما محکم تر باشد، راحت تر خم می شود و بسیار مهم است که ستون فقرات شما انعطاف پذیر باشد. اگر برنامه ای را تدوین کنید که برای برخورد با شرایط متغیر محیطی، فاقد انعطاف پذیری لازم باشد و سفت و سخت به این برنامه بچسبید، بدون تردید چنین برنامه ای با مشکل مواجه می شود و با اولین ضربات تغییرات محیطی ستون فقرات شرکت شما آسیب می بیند. 

من فکر می کنم یک کسب و کار باید دارای چنان رفلکس هایی باشند که بتوانند نرم و سریع و بدون رجوع به مغز به تغییرات کوچک برنامه پاسخ دهد. این امر شبیه رفلکس پلک زدن چشم است وقتی با گرد و غبار مواجه می شود و یا رفلکس دست است وقتی که به جسم داغی برخورد کرده و فورا پس کشیده می شود. هرچه یک کسب و کار بزرگ تر باشد، به رفلکس های بهتری نیاز دارد. اگر در شرکت شما برای اعمال تغییر کوچکی در یک برنامه، نیاز به همراهی یک فرمان مغزی باشد ( مثلا بخش کنترل تولید حتما باید برگه سفارش و تغییرات لازم را صادر کند ) باید بدانید که کسب و کار شما نخواهد توانست خود را از صدمات و آسب های دائمی در امان نگاه دارد و لاجرم فرصت های بزرگی را از دست خواهید داد. ایجاد یک سازوکار قابل تنظیم در کسب و کار، به طوری که بتوان با هر تغییری به راحتی برخورد کرد، شبیه قرار دادن یک رفلکس عصبی در درون بدن است. در این خصوص کنترل دیداری از طریق تولید بهنگام و خودگردان سازی کمک شایانی می تواند به شما انجام دهد. 

کنار آمدن با تغییرات 

همه می دانند که امور معمولا طبق برنامه پیش نمی رود. ولی در جهان هستند کسانی که بی پروا می کوشند برنامه ای را پیش برند که می دانند تحقق آن ناممکن است. گاه از این افراد می شنویم که ما باید از برنامه زمانبندی خود پیروی کنیم یا تغییر برنامه واقعا کار شرم آوری است. اما تا وقتی نمی توانیم آینده را به دقت پیش بینی کنیم، باید همگام با تغییر شرایط، عملکرد خود را تغییر دهیم. به باور من، تنظیم مناسب نه تنها نشان می دهد که برای تغییر یک برنامه باید آن را موقتا متوقف کرد یا به نحو دیگری به پیش برد، بلکه به ما امکان می دهد دریابیم چرا اساسا برنامه ای متوقف شده است و نیز چگونه می توانیم با انجام تنظیمات مناسب، این برنامه را مجددا به پیش بریم. می توانم با اطمینان کامل به شما چنین توصیه کنم: یک اشتباه را فورا و بلافاصله اصلاح کنید. شتابزدگی در برخورد با مشکلات و نگذاشتن وقت کافی برای حل ریشه ای آنها، در آینده زیان و خسران زیادی را به بار خواهد آورد و همچنین اضافه می کنم منتظر و مترصد فرصت مناسب باشید.

تولید ناب:کانبان و قواعد استفاده از آن

بنام خدا

کانبان ابزاری است برایتحقق تولید بهنگام. برای اینکه این ابزار درست کار کند، فرآیند تولید باید مدیریت شود تا هر چه بیش تر حرکت داشته باشد. برای پیاده کردن سیستم کانبان، پیاده کردن سیستم حرکت به راستی شرط لازم است. البته شرط های لازم دیگری نیز وجود دارند که عبارتنداز: 1. هموار سازی هر چه بیش تر فرایند تولید 2. انجام دادن عملیات هموار بر اساس روش های کار استاندارد. در خصوص تامین کنندگان، کار باید با آهنگ کندتری پیش رود و باید صبوری پیشه کنیم. واقعیت این است که بدون مشاهده نزدیک عملیات واقعی، افراد به سختی می توانستند این سیستم را درک کنند. نخست از تامین کنندگان خواسته شد سعی کنند روش کانبان را به خوبی درک کنند و سرانجام اگر احساس می شد در این کار موفق نبوده اند، کارکنان تویوتا را به این شرکت ها می فرستادیم تا در این زمینه به آنها آموزش دهند و ایشان را یاری نمایند. برای اینکه بتوانیم کانبان را در سرتاسر شرکت گسترش دهیم باید همه افراد را درگیر می کردیم. برای نمونه اگر مدیریت بخش تولید، کانبان را درک می کرد، اما نیروی کار وی آن را درک نمی کرد، قطعا این سیستم موفق نمی شد و نمی توانست درست کار کند. مهم ترین نقش کانبان ارائه اطلاعات لازم برای ایجاد ارتباط درست میان فرآیندهای قبلی و بعدی در تمام سطوح جریان تولید است. کانبان همیشه با کالاها همراه است و در سیستم تولید بهنگام یک ابزار بسیار اساسی برای ایجاد ارتباط محسوب می شود. به همین دلیل، اگر کانبان با گاریهای حمل مواد و قطعات همراه باشد، بسیار کاراتر عمل خواهد کرد.اما گاری حمل نیز می تواند خود به نوعی همچون یک کانبان عمل کند. برای نمونه فرض کنید یک گاری پر از موتورهای کامل به فرآیند می رسد که طی آن موتورها روی خودرو سوار می شوند. در این حالت، کارگران این فرآیند، گاری خالی قبلی را به محل مونتاژ فرعی موتور بر می گردانند. سپس گاری پر را برداشته و با خود به خط مونتاژ نهایی می برند و گاری خالی را همانجا رها می کنند. از سوی دیگر، برای فرآیند مونتاژ فرعی موتور وجود یک گاری خالی به این معنا است که این فرآیند باید در حد ظرفیت گاری، به تولید موتورهای جدید اقدام کند. همچنین نبود گاری خالی، خود به خود به این معنا است که نیازی به تولید بیش تر موتور وجود ندارد. در این خصوص توصیه می شود دو فرآیند قبلی و بعدی با هم در مورد تعداد گارهایی که باید استفاده شود و قواعد ارسال و تحویل قطعات تصمیم بگیرند. در این حالت می توان به خوبی از یک پلیت فلزی معمولی هم برای ثبت موارد توافق شده استفاده و با نصب آن روی گاری همان کار کانبان را انجام دهد. جالب توجه آنکه اگر گاری خالی ای وجود نداشته باشد جایی برای گذاشتن اقلام تکمیل شده وجود نخواهد داشت. به این ترتیب می توان به طور اتوماتیک و به راحتی هر گونه اضافه تولیدی را شناسایی کرد، چون کسی جایی برای نگهداری اقلام اضافی نخواهد داشت. خط مونتاژ نهایی هم به جزء به تعداد قطعات موجود در داخل گاری ها، نمی تواند موجودی اضافی دیگری نگاه دارد. همان طور که می دانید در کارخانه های خودروسازی برای بهینه سازی و بهبود روش حمل، از کانوایر استفاده می شود. مثلا برای رنگ کاری می توان قطعات را به کانوایر آویزان کرد و یا برای رساندن به خط مونتاژ نهایی بر روی آن سوار نمود. وقتی از کانوایر برای حمل قطعات استفاده می شود، می توان این قاعده را وضع کرد که بدون وجود کانبان بر قلاب ها نمی توان محصولی را بر آنها آویزان کرد. وقتی انواع مختلفی از یک محصول توسط کانوایر حمل می شود، باید برای هر قطعه، از علامت های خاصی استفاده شود که در فواصل معینی بر روی قلاب ها آویزان می شوند تا بدین وسیله جلوی هر گونه اشتباه در تعداد، نوع و زمان نیاز به قطعات گرفته شود. وقتی با کانوایر فقط قطعات معینی حمل شوند که با این علامت ها همخوان هستند، آنگاه می توان در کل کارخانه، روش حمل یکنواخت و سیستم کششی را پیاده نمود. کانبان باید کارآ عمل کند تا کارخانه بتواند درست بهنگام تولید کند. برای اینکه کانبان با کارآیی لازم عمل کند، بهینه سازی و هموارسازی تولید بسیار ضروری است. انعطاف پذیری کانبان بدین معنی است که 1. می توان از ابزارهای مختلفی به عنوان کانبان استفاده کرد و نباید کانبان را به این یا آن شکل معین محدود دانست و 2. کانبان این قابلیت را دارد که از آن برای مدیریت انواع قطعات و محصولات و به ویژه قطعاتی استفاده شود که در طول زمان، میزان مصرف آنها از الگوی ثابتی پیروی نمی کند. همچنین باید توجه داشت که در امر پیاده سازی درست سیستم کانبان، بدون مشارکت کامل و تمامی کارکنان، تنها می توان به موفقیت اندکی دست یافت. 

تولید ناب: کانبان و قواعد استفاده از آن

بنام خدا

کانبان

شیوه عملی سیستم تولید تویوتا همان کانبان است. کانبان بیش تر به صورت یک برگه مستطیل شکل است که معمولا داخل یک پوشش پلاستیکی شفاف قرار می گیرد. این برگه حاوی اطلاعاتی است که می توان آنها را به سه نوع تقسیم نمود: 1. اطلاعات مربوط به تحویل قطعات 2. اطلاعات مربوط به حمل و نقل قطعات 3. اطلاعات مربوط به تولید قطعات در یک سوپرمارکت، پس از اینکه مشتری کالاها را بر می دارد، به صندوق مراجعه می کند تا پول آنها را بپردازد. سپس کارت حاوی اطلاعات میزان و نوع کالاهای خریداری شده به واحد خرید سوپرمارکت انتقال می یابد و این بخش بر اساس اطلاعات مندرج در کارت سریعا کالاهای جدید را جایگزین کالاهای فروخته شده می کند. این کارت، مشابه کارت کانبان دریافت یا برداشت است. البته اگر سوپر مارکت دارای یک کارخانه تولیدی هم باشد، علاوه بر کانبان دریافت باید میان فروشگاه و واحد تولید یک کانبان تولید هم وجود داشته باشد که بخش تولید موظف است بر اساس دستورات مندرج در آن به تولید مقادیر فروخته شده بپردازد. هر کانبان حاوی اطلاعاتی است که با یک نگاه می شود به تمام آنها دست یافت: مقدار تولید، زمان، روش، توالی یــا مقداری که باید منتقل شود، مقصد قطعات، محل انبارش آنها و تجهیزات مورد استفاده برای انتقال آنها. اما برای اینکه کانبان درست عمل کند، بسیار مهم است که همه به برنامه زمانبندی تولید روزانه وفادار باشند. در یک کسب و کار، اینکه چه چیزی، چه زمانی و به چه مقداری تولید شود، توسط بخش برنامه ریزی تعیین می شود. این برنامه به صورت برنامه آغاز عملیات، برنامه تولید، یا برنامه نقل و انتقال مواد و قطعات در سرتاسر کارخانه تهیه می شود. در این برنامه موضوع زمان باید به دقت تعیین شود.

قواعد کانبان

کانبان روشی است برای دستیابی به سیستم تولید بهنگام و در نتیجه می توان گفت که تولید بهنگام هدف کانبان است. به تعبیری کانبان سیستم عصبی خودگردان خط تولید است. بر اساس کانبان، کارگران می توانند در خصوص برنامه کار و ساعات و نحوه اضافه کاری خود تصمیم بگیرند. می توان گفت کانبان وسیله کنترل جریان مواد است. استفاده از کانبان خیلی زود اتلاف ها را نشان می دهد و انجام بررسی های مفید و ارائه طرح های پیشنهادی برای بهبود را میسر می سازد.

اما باید بگویم، اصلاح و پیشبرد دقیقه به دقیقه سیستم تولید تویوتا و همچنین نظارت نزدیک بر اعمال قواعد کانبان و بازنگری این قواعد، دو چالش مهمی هستند که در تویوتا هرگز بر آنها پایانی متصور نیست. قواعد اول و دوم باعث می شود کانبان بتواند به عنوان 1. دستور یا سفارش تولید 2. دستور حمل و نقل 3. دستور دریافت عمل کند. قاعده سوم باعث می شود بدون کانبان هیچ کالایی تولید یا دریافت نشود. قاعده چهارم باعث می شود نصب کانبان به کالاها الزامی گردد. قاعده پنجم باعث می شود رسیدن به تولید صددرصد بدون عیب الزامی شود. قاعده ششم نیز باعث می شود همه به دنبال کاهش تعداد کانبان باشند.

در مقابل تحقق نخستین قاعده کانبان، مقاومت های بسیار زیادی وجود داشت. نخستین قاعده کانبان به معنای آن بود که فرآیندها باید برنامه قبلی خود را کنار بگذارند. بر این اساس دیگر تولید تا سر حد ممکن یک مزیت و برتری محسوب نمی شود. اگر یک خط تولید به ساخت چند محصول مختلف اختصاص یافته شود، ساختن اقلامی که فقط توسط فرآیند بعدی بیرون کشیده می شوند به معنای آن است که در هر روز باید چند بار تنظیم ماشین آلات تغییر یابد. معمولا کارکنان فکر می کنند اگر بتوانند حجم زیادی از یک محصول را تولید و آن را به فرآیند بعدی ارسال نمایند، می توانند یازدهی خود را افزایش دهند. اما مشکل این است که اگر مثلا در یک روز، حجم زیادی از قطعه a تولید شود دیگر نمی توان قطعه b را هم در همان روز تولید کرد. و اگر بخواهیم در یک روز هر این دو محصول را تولید کنیم راهی نیست جز آنکه اندازه محموله و زمان آماده سازی ماشین آلات را کاهش دهیم. به خاطر داشته باشید که اگر بخواهید قبل از پیاده کردن کامل سیستم کششی در کارخانه، آن را به بیرون از شرکت و تامین کنندگان تعمیم دهید، کانبان خیلی سریع به یک اسلحه خطرناک مبدل خواهد شد. بدون فراگیری کامل روش حرکت پیوسته، غیر ممکن است بتوان به وقت ضرورت مستقیما به سراغ سیستم کانبان رفت. گروه تویوتا توانست کانبان را به کار برد و به درستی درک کند، چون قبل از آن در کارخانه خود چگونگی تحقق حرکت پیوسته را به خوبی فهمیده و به اجرا گذاشته بود.

این مطلب ادامه دارد ...