آموزه هفتم دکتر دمینگ: رهبری

بنام خدا

وقتی برای اولین بار با دمینگ روبرو شدم، آموزه هفتم چنین بود: نظارت کنید. این جمله تا حدی گمراه کننده بود، چرا که آن گونه که من تجربه کرده بودم، در تمام سطوح مدیریت نظارت بیش از اندازه ای وجود داشت، افراد مرتبا از این سو به آن سو می رفتند تا بر عملیات نظارت کنند و هر کسی دست کم مسئول کسی دیگر بود. ولی به زودی مشخص شد که منظور دمینگ از نظارت با آنچه معمولا نظارت نامیده می شود ارتباط بسیار کمی دارد. در واقع، آن به اصطلاح نظارت معمولا در بخش هایی رخ می داد که نظارت به شیوه دمینگ واقعا مورد نیاز بود. نظارت آن گونه که او تعبیر می کرد، به دانش نیاز داشت. این نظارت با اینکه کار شخص زیر دست فقط بازدید شود، به کل متفاوت بود.

نظارت

دمینگ کار ناظری را توصیف می کرد که در پایان هر روز با همه آن هفت نفری که زیر دست او کار می کردند، نشستی برگزار می کرد تا اشتباهات آن روز را مورد تجزیه و تحلیل قرار دهد. هر عیب تجزیه می شد. او تمام تلاش خود را به کار می بست تا هر کارگر را در جهت اجتناب از اشتباهات و اِعمال بهبود یاری کنند. تمام کارگران او را دوست داشتند و حس می کردند که او حافظ منافع آنها است. البته این امر حقیقت داشت، ولی سالها بود که میزان عیوب ثابت مانده بود. نهایتا" او در پایان هر روز وقت همه را هدر می داد.

رهبری

اکنون دمینگ کلمه رهبری را جانشین نظارت کرده است. به نظر من بهتر است برای توصیف عملی واکنشی و نادرست از کلمه نظارت استفاده شود و برای توصیف مفهوم مورد نظر دمینگ کلمه رهبری مورد استفاده قرار گیرد. یکی از شرکتهای که تحت تعلیمات دمینگ بود متوجه وجود مشکلی وخیم شد. بطریهای حاوی مواد سمی برچسب گذاری نشده بودند. راه حل مدیر کارخانه آن بود که مسئول برچسب گذاری هر بطری را پیدا کرده و به او بفهماند که کارش چقدر اهمیت دارد. بدون برچسب درست، پول و مهمتر از آن، جان انسان ها به خطر می افتاد. به نظر عالی می رسد مگرنه؟ ولی اگر سیستم باثبات بود، این راه حل، اصلا راه حل نبود. این اشتباه می تواند نوعی دستکاری باشد که اوضاع را بدتر می کند. از قرار معلوم این اشکال سالها وجود داشته است. سیستم، مسئول بطریهای بدون برچسب بوده است. مدیر کارخانه در جایی که به رهبری نیاز بوده از نظارت استفاده می کرده است. در بدترین نوع نظارت، ناظر فقط از کار بازدید می کند، پیوسته ایراد می گیرد و تنها انزجار ایجاد می کند، بلکه اوضاع را پیوسته بدتر می کند. در نوع بهتر آن ناظر عملکرد برتر را ملاک قرار می دهد و بر این باور است که با این کار عملکرد همه بهبود خواهند یافت. البته چنین باوری بی اساس و ضد بهره وری است. رهبری مستلزم داشتن آگاهی در مورد علل معمول و علل خاص است.

رهبر باید بداند که گذشته الزاما پیشگوی آینده نیست. او باید از تفاوت بین شرح آنچه در گذشته اتفاق افتاده است و نظریه ای که به پیشگویی می انجامد، آگاه باشد. بیشتر مدیران، به هنگام بررسی عملکرد گروه خود ناظرانه و داورانه برخورد می کنند و عملکرد فردی کارگران را مرتبه بندی می کنند. ولی یک رهبر هنگام بررسی عملکرد گروه خود، در واقع عملکرد خود را قضاوت می کند. او در ذهن خود تعیین می کند که باید بر چه چیزهایی تاکید کند و از تاکید بر چه چیزهایی بپرهیزد و چه کنشی داشته باشد تا بهبود ایجاد کند. یک رهبر مهارت ها، استعدادها، و توانایی های تمام کارمندان خود را می شناسد، ولی در نظر او همه برابرند. او کسی را مورد قضاوت قرار نمی دهد. منظور من از برابر بودن این است که او افراد را بر حسب عملکرد یا ارزش مرتبه بندی نمی کند. او باید بتواند کسی را که خارج از سیستم عمل می کند، شناسایی کند، و واکنش مناسبی از خود نشان دهد. او باید مراقب باشد کسانی که به کمک ویژه یا آموزش اضافه نیاز دارند، آن را دریافت کنند. اگر آموزش اضافه به آنها کمک نمی کند، او باید آنها را به جایی منتقل کند که بتوانند درست کار کنند به هر حال او باید مطمئن شود که افراد به اندازه کافی و درست آموزش دیده اند.

انگیزش گروهی می تواند دست کاری باشد

بعضی مدیران سطور بالا را خواهند خواند و در تایید سری تکان خواهند داد. واکنش آنها این است که هر فرد گروه، مسئول سیستم شناخته می شود. شرکتی برای هر کارمند 300 دلار پاداش تعیین کرد، البته در صورتی که حادثه ای رخ ندهد. حدس بزنید چه شد؟ اتفاقی نیفتاده بود. به هنگام پاداش گرفتن، دست بعضی کارمندان وبال گردن بود، برخی می لنگیدند و انگشت بعضی ها در گچ بود. حوادثی اتفاق افتاده بود، ولی گزارش نشده بود. آیا رهبری این است؟ قطعا چنین نیست. بنابر نظریه دمینگ رهبر برای بهبود سیستمی تلاش می کند که خود و کارمندانش در آن کار می کنند. او درک می کند که چگونه کار گروه او با اهداف شرکت همساز شود. هدف گروه او حمایت از آن اهداف است. او در مراحل قبلی و مراحل بعدی کار نیز همکاری می کند و سعی دارد مراحل کار را تا بهینه سازی همه تلاش ها پیش ببرد.

چالش و لذت بردن از کار

یک رهبر کارمندان خود را برانگیخته و تشویق می کند که چنین درکی داشته باشند. او سعی می کند همگان چالشگرانه کار کرده و از کار خود لذت ببرند. همچنین بهینه سازی، آموزش، مهارت و توانایی های هر کس و کمک به بهبود او از جمله برنامه های اوست. بهبود و نوآوری هدف او است. رهبر تعلیم می دهد. ولی تعلیم فقط یاد دادن آنچه باید کرد، نیست، بلکه چرا باید کرد را هم شامل می شود. درک فرآیند کلی اهمیت دارد. رهبر باید همه را به آموزش ترغیب کند به نحوی که هر کارمند بتواند در جهت اصلاح بیاندیشد و عمل کند. رهبر تهدید یا تقاضا نمی کند، بلکه صبورانه آموزش می دهد. مدیر ناشکیبا، رهبر نیست.

مطمئن باشید که آنها فکر می کنند

من و همسرم چندین سال پیش، سگی خریداری کردیم. سگ های این نژاد خریداری شده بسیار باهوش اند و قرنها است که برای چراندن گوسفندان تربیت شده اند. من نیز چون یک مزرعه دار با فرهنگ در کلاسهایی شرکت کردم که کلینیکی برای سگها و تربیت کنندگان آنان برقرار کرده بود و امیدوار بودم که خودم و سگم هر دو از این طریق آموزش ببینیم. خوشبختانه، نخستین مربی من شخصس اسکاتلندی بود که تمام عمر خود را با سگ ها به سر برده برده و خود از استادان تربیت سگ آموزش دیده بود. روش استاد را به سادگی می توان چنین تعبیر کرد: کار را از ذهن شروع کنید تا به پا برسید. به این معنی که از سگ بخواهید کاری را انجام دهد و سپس اگر کار او به تصحیح نیاز داشت، آن را تصحیح کنید، در غیر این صورت به او کاری نداشته باشید. درس اساسی این است که هرگز نباید سگ را زد یا سعی کرد با خشونت او را وادار به اطاعت کرد. این کار، سگ بسیار خوب را هم نابود خواهد کرد.

سالها پیش در حین یک کار حادثه ای رخ داد که اخیرا" برای من معنای بیشتری پیدا کرده است. با یکی از کارمندان که در بخش بارگیری کار می کرد رابطه دوستانه ای داشتم. او عنوان و تحصیلات بالایی نداشت ولی هر کس چند دقیقه با او صحبت می کرد متوجه می شد که او فرد بسیار باهوشی است. روزی کامیون پر از باری از راه رسید. او نگاهی به کامیون انداخت و مانع ورود آن به سکوی بارگیری شد و در همان جا تخلیه بار را شروع کرد. مدیر کارخانه این صحنه را دید و اعتراض کرد. مدیر کارخانه بسیار زیرک بود. به هر حال، او مدیر کارخانه بود و کراوات می زد. کارمند مزبوربا او بگومگو کرد، ولی به هر حال مدیر از قدرت لازم برخوردار بود و گفت: دیگر وقت را به هدر نده و هر آنچه می گویم انجام بده. پس کامیون وارد بخش بارگیری شد و شروع به تخلیه بار کرد. ولی وقتی خواست از محوطه بیرون برود، نتوانست، چون کامیون پس از تخلیه بارها چند سانتی متر بالاتر آمده بود و به در ورودی گیر می کرد. پس مجبور شدند، دوباره آن را بارگیری کرده، از محوطه خارج کنند و بیرون محوطه مجددا" آن را تخلیه کنند، همان کاری که کارمند مزبور از اول تصمیم داشت انجام دهد.

چه کسی مسئول بهبود است

در داستان فوق مدیر کارخانه در موقعیتی بود که تشخیص دهد ارتفاع دروازه نادرست است و پیشنهاد کند که ابعاد دروازه های کارخانه در آینده اصلاح شوند. ولی اگر او این نکته را به مافوق های خود گزارش می کرد، آنان پاسخ می دادند که ما چه کار می توانیم انجام دهیم، این کارخانه که دیگر ساخته شده است. در بیشتر شرکتها هیچ کس مسئول بهبود نیست. اگر رهبری به بهبود توجه نکند، هیچ کس دیگر هم چنین نخواهد کرد. اگر هیچ کس نگران بهبود نباشد، شرکت احتمالا همان طور که هست می ماند و به احتمال بیشتر افول خواهد کرد. در بسیاری از شرکت ها، ئهر کس که بیش از یک بار شکایتی بکند، یک آشوبگر تلقی می شود و نهایتا سرپرست به نحوی حساب او را خواهد رسید. اِعمال بهبود معمولا دردسر دارد، ولی واقعا ثمربخش است. ولی اگر اهمیت ندهد، افراد یاد می گیرند که بدون توجه به مشکلات با وضع موجود سازگار شوند. مشکلات احتمالا ساده و به راحتی قابل حل اند، ولی چرا خود را به دردسر بیندازیم؟ کسی که اهمیت نمی دهد. آنان می آموزند یا به عبارتی مجبور می شوند مشکلات موجود را بپذیرند. وقتی این اتفاق رخ دهد، اساس یک شرکت نابود می شود. وظیفه رهبر هدایت کارمندان به سوی کیفیت بهتر است. رهبر نمی تواند به حل مشکلات امروز اکتفا کند، بلکه باید کمر همت ببندد و به جستجوی مشکلات برود.

یک متغییر حیاتی

یک وظیفه تنها به عهده رهبر است و آن حصول اطمینان از همکاری تمام بخش ها و تمام افراد با یکدیگر است. ممکن است بتوان بهترین قطعات خودرو موجود در دنیا را تهیه کرد ولی با این حال خودرویی که از این قطعات ساخته می شود احتمالا یا خوب کار نخواهد کرد یا اصلا کار نخواهد کرد. می توان بهترین و با هوش ترین مدیران دنیا را استخدام کرد، ولی عملیات ضعیف یا متوسط داشت. در یک سیستم همه چیز باید با هم و به طور هماهنگ کار کند. بخش ها و افراد باید بهینه شوند تا با هم به سوی هدفی مشترک پیش روند. اِعمال بهبود فقط در یک بخش احتمالا نه تنها کمک نخواهد کرد، بلکه می تواند موجب نابودی کل عملیات شود. به طور مثال رهبر ارکستر مسئول حصول اطمینان از همکاری همه افراد باهم است. آیا اگر همه بهترین تلاش خود را بکنند، موسیقی بهتر خواهد شد؟ اگر هر کس سعی کند روی دست دیگری بلند شود؟ البته نه. وظیفه یک رهبر نظارت بر همکاری تمام افراد گروه خود با یکدیگر و همکاری گروه او با بقیه تشکیلات به طور هماهنگ برای دستیابی به اهداف تشکیلات است.

تقریبا همه بهترین تلاش تلاش خود را عرضه می کنند و وقتی موفق می شوند، این عقیده محکم تر می شود. ولی حتی وقتی همه بهترین تلاش خود را مبذول می کنند، کار بعضی از افراد بهتر از بعضی دیگر است. تفاوت در عملکردها الزاما به دلیل تلاش یا توانایی نیست. مدیری که بر این نکته واقف نباشد، نمی تواند رهبری کند. مدیریت یعنی افراد. با این حال، بیشتر مدیران در دنیای غرب، مدیریت را چونان قواعد، قوانین، روش های سازماندهی و تکنیک های انگیزشی می دانند. ولی در نظریه دمینگ تمام ساختار مدیریتی باید متوجه یک هدف باشد و به افراد اجازه دهد کار خود را به بهترین نحو انجام داده و در عین حال هماهنگ با اهداف سازمان از کار خود لذت ببرند. اگر سیستم سازمانی سد راه باشد و غرور افراد را از بین ببرد، در آن سیستم مشکلی وجود دارد. این وظیفه رهبر است که از هماهنگی و کار گروهی حمایت کند و کار را لذت بخش گرداند. رهبر باید از روی صدق و صمیمت و با جدیت در راه بنده شدن همه تلاش کند. نقش رهبران در ایجاد کیفیت بسیار اساسی است. آنان باید نخستین عاملان بهبود باشند. آنان باید علل معمول و علل خاص را شناخته و تفاوت آنها را درک کنند. رهبران باید سیستم کامل و نقشی را که گروه در آن بازی می کند، بفهمند. رهبران اطمینان بخش اند، آنان کمک می کنند ولی قضاوت نمی کنند. آنان همه را به بهبود ترغیب می کنند. آنان سعی در ایجاد محیطی دارند که در آن همه احساس غرور و افتخار کنند. آنان تلاش می کنند تا هر کارگر بتواند کار خود را به نحو احسن انجام دهد و در عین حال از کار خود لذت ببرد و کارش متناسب با اهداف سازمان باشد.