استاندارد کردن نتایج

بنام خدا

استاندارد کردن نتیجه

استاندارد، لازمه بهبود است. 

برای هر نوع بهبود باید از موقعیت فعلی خود کاملا آگاه باشیم. برای ارزیابی بازده هر کارگر، هر ماشین و هر روند، باید معیار  استانداردی وجود داشته باشد. به همین ترتیب برای هر مدیر نیز باید معیار دقیقی وجود داشته باشد. همان گونه که قبلا گفته شد استراتژی کایزن تلاش بی وقفه ای را در جهت بهبود توصیه می کند. به بیان دیگر استراتژی کایزن نوعی مبارزه مداوم علیه استاندارد های موجود است. از دیدگاه استراتژی کایزن علت وجودی استانداردها، تلاش برای دستیابی به استانداردهای بالاتر است. هر استانداردی، هر مشخصه ای و هر معیاری در درون خود تجدیدنظر و بهبود را فریاد می کشد.

مثال

اگر ما بازده کار یک کارگر را به یک رشته از معیارهای روندگرا تقسیم کنیم سرانجام به معیار قابل اندازه گیری روندگرا که همان استاندارد باشد دست خواهیم یافت. برای مثال، وظایف کارگری را که پای دستگاه کار می کند می توان به چند مرحله تقسیم کرد:

حمل مواد، خوراندن آن به ماشین، روشن کردن ماشین، کنترل، خاموش کردن ماشین، انتقال محصول کنترل شده به ماشین بعدی

باید توجه داشت که امکان استاندارد کردن تمامی این مراحل وجود ندارد و نیازی هم به این کار نیست. با وجود این عوامل حساسی چون ساعات کار، توالی کار، یا بازرسی ماشین قبل از روشن کردن می باید اندازه گیری و استاندارد شود. برخی از کارخانه ها در ژاپن، در مواردی از کارگران می خواهند تا یکی از چند وظیفه ای که بر عهده دارند استاندارد نمایند. در مواردی که بسیاری از وظایف محوله به یک کارگر غیر ماهر نیازی به استاندارد کردن ندارد، تنها یک مورد از وظایف استاندارد می شود.

اغلب در محل کارگاه، موردی که می باید تحت استاندارد قرار گیرد با نصب یک تابلو مشخص می شود تا کارگر همیشه آن را در پیش رو داشته باشد و تنها پس از عادت نمودن کامل کارگر به رعایت این استاندارد، مدیریت در مورد افزودن یک استاندارد تازه تصمیم گیری می کند. رعایت این استانداردها از سوی تمامی کارکنان الزامی است و مدیریت وظیفه دارد تا همه کارکنان را به رعایت استانداردهای موجود ملزم نماید. این مساله، انضباط نامیده می شود.

هر استانداردی در برگیرنده ویژگیهای زیر است:

1-   صلاحیت و مسئولیت فردی

2-  انتقال تجربیات افراد به نسل بعدی کارگران

3-  انتقال تجربیات و دانش افراد به سازمان

4-   انباشتن تجربیات ( به ویژه شکستها ) در درون سازمان

5-  انتقال دانش از یک کارگاه به کارگاه دیگر

6-  انضباط

کنترل کیفی جامع برای کیست؟

بنام خدا

کنترل کیفی جامع برای مصرف کننده است نه برای تولید کننده

شرکتهای ژاپنی با کاربرد مفاهیم کنترل کیفی جامع سیستم خاصی را برای طراحی، توسعه، تولید و ارائه خدمات پس از فروش با هدف نهایی جلب رضایت مشتریان خود ابداع کرده اند. این نکته، رمز مقبولیت کالاهای ژاپنی در بازارهای جهانی است. با وجود این، شرکتهای فراوانی در داخل و خارج ژاپن وجود دارند که مدیریت ارشد آنها توجه خاصی به مساله جلب رضایت مشتریان دارند لکن برای تحقق خواست خود سیستمی در اختیار ندارند. یکی دیگر از نکات مهم، چگونگی تعریفی است که از مشتری بعمل می آید. برای مثال، مشتری کسی که اجزاء لاستیک اتومبیل تولید می کند، چه کسی است؟ واقعیت آن است که وی محصول خود را به تولید کننده لاستیک عرضه می کند و در نتیجه می باید نیازهای تولید کننده لاستیک را مدنظر قرار دهد. حال باید دید این مطلب در مورد شرکت سازنده اتومبیل که لاستیک مورد نیاز خود را از شرکت تولید کننده لاستیک خریداری می کند، یا راننده ای که اتومبیل را از کمپانی می خرد، چگونه مصداق پیدا می کند؟ آیا همه این افراد مشتری تلقی می شوند؟ اغلب، این خریداران مختلف نیازهای کیفی متفاوتی دارند. با توجه به آنچه گفته شد، تعریف مشتری یکی از اولویتهای مدیریت ارشد است. چون این تعریف از مشتری، ویژگیهایی را که باید یک محصول داشته باشد تا بتوانند نیازهای خریدار را تامین کند، مشخص می سازد.

کنترل کیفی جامع با کارآموزی آغاز و به کارآموزی ختم می شود 

پیاده کردن کنترل کیفی جامع در ژاپن بدون استثناء با تلاش همه جانبه در جهت آموزش مدیران و کارگران آغاز می شود. این طبیعی ترین شیوه برای القاء مفهوم کیفیت به کارکنان است. وقتی کاجیما یکی از سرشناس ترین شرکتهای ژاپنی فعالیتهایی را در زمینه کنترل کیفی جامع در سال 1978 آغاز کرد، هدف اولیه، ارائه برنامه های آموزشی برای تمامی 16000 کارکنان شرکت در خلال سه سال تعیین شد. وقتی مسئولین شرکت متوجه شدند که اعزام مدیران به سمینارهای عمومی و دعوت از اساتید برای ایراد سخنرانی به منظور آشنا کردن تمامی کارکنان با مفهوم کنترل کیفی جامع کافی نمی باشد، یک برنامه خاص کنترل کیفی جامع را به صورت نوار ویدیو جهت پخش از 110 کانال ویدیویی داخلی تهیه کردند. هدف اصلی برنامه های مختلف آموزشی، القاء طرز فکر مبتنی بر کنترل کیفی جامع به تمامی کارکنان و ایجاد انقلاب در آگاهی آنان بود.

مدیریت کارکردی متقابل برای تسهیل کایزن

مفهوم رسیدگی به روند قبلی بدین معنی است که کنترل کیفی جامع می باید برای بهبود کیفی کالاها و مواد؛ فروشندگان جزء، تامین کنندگان مواد و پیمانکاران فرعی را نیز تحت پوشش قرار دهد. از آنجا که کنترل کیفی جامع اموری چون کاهش هزینه ها، تضمین کیفیت، مدیریت میزان تولید و دیگر زمینه های فعالیت را دربر می گیرد؛ همین فراگیری به شکل گیری مفهوم مدیریت کارکردی متقابل، کمک می نماید. در چهارچوب این مفهوم، دوایر و قسمتهای مختلف در فعالیتهای کارکردی متقابل مشارکت می کنند. این توصیف بیانگر گسترش افقی ( از تامین کنندگات تا فروشندگان ) کنترل کیفی جامع است.

کاربرد چرخه دمینگ ( PDCA )

دمینگ بر اهمیت تعامل مداوم میان تحقیق، طراحی، تولید و فروش در راستای فعالیتهای شرکت تاکید دارد. برای دست یافتن به کیفیتی که رضایت مشتری را جلب کند، این چهار مرحله باید دائما در گردش باشند و کیفیت به عنوان معیار برتر تلقی شود. این چرخه با مطالعه وضع موجود در خلال گردآوری اطلاعات جهت برنامه ریزی برای بهبود آغاز می شود و پس از تکمیل برنامه، به اجرا در می آید. در مرحله بعدی برای حصول اطمینان از نتیجه بخش بودن کارهای اجرایی، نوبت به کنترل می رسد. در صورت موفقیت آمیز بودن تجربه، یک اقدام نهایی دیگر که همان استاندارد کردن به روش علمی است صورت می گیرد تا تداوم روشهای جدید برای بهبود مداوم تضمین شود. در مراحل اولیه این چرخه، وظیفه کنترل به نقشی اطلاق می شود که بازرسین برای کنترل نتایج کار کارگران بر عهده داشتند و عمل به فعالیتهای اطلاق می گردد که برای برطرف کردن خطاها و نواقص صورت می گرفت. یعنی اصلاح. بدین ترتیب چرخه فوق در ابتدا بر تقسیم کار بین سرپرستها، بازرسین و کارگران استوار بود.

در جریان کاربرد این مفهوم در ژاپن، مسئولین ذیربط به این نتیجه رسیدند که تکیه بر چرخه برنامه، اجرا، کنترل و عمل که در برطرف نمودن نواقص و معایب کاربرد دارد به خودی خود کافی نمی باشد. به همین دلیل مفهوم تازه ای از این چرخه تدوین شد که در نمودار زیر ترسیم شده است.
در شکل تعدیل یافته، برنامه یعنی برنامه ریزی برای بهبود شیوه های موجود از طریق کاربرد ابزارهای آماری. اجرا یعنی پیاده کردن برنامه. کنترل یعنی رسیدگی برای حصول اطمینان از تحقق بهبود مورد نظر و عمل یعنی جلوگیری از تکرار اشتباه و تثبیت روش بهبود به عنوان شیوه تازه ای که می باید بهبود بر اساس آن صورت پذیرد. یعنی اقدام اصلاحی. متاسفانه ماهیت خصمانه روابط صنعتی در آمریکا و اروپا سبب انعطاف ناپذیری این نقش چشمگیر و ایجاد یک چرخه تازه به شکل زیر شده است.
هر روندی در ابتدا با نواقصی همراه است و برای تثبیت آن باید تلاشهای صورت گیرد. برای تحقق این هدف باید از چرخه استاندارد، اجرا، کنترل و عمل استفاده کرد یعنی تثبیت و استاندارد کردن شرایط. تنها پس از استقرار و تثبیت یک استاندارد می توان برای بالا بردن آن از چرخه برنامه، اجرا، کنترل و عمل استفاده کرد یعنی بهبود شرایط مورد استفاده.

برخی از مشاغل بسیار یکنواخت می باشد ولی اگر ما بتوانیم حس ماموریت در راه یک هدف را در بین کارگران ایجاد کنیم، در آن صورت می توان حتی یک کار یکنواخت و خسته کننده را با علاقه انجام داد.

کایزن از طریق کنترل کیفی جامع

بنام خدا

عبارات کلیدی که می توانند درک مفهوم کنترل کیفی جامع را بهتر نمایند عبارتنداز:
استناد به داده ها
کنترل کیفی جامع بر کاربرد داده ها تاکید دارد. موفقیت و شکست شرکتها به میزان مهارت آنها در گردآوری و استفاده از داده ها بستگی دارد. مدیرانی که صرفا به منافع آنی می اندیشند مشتری را تقریبا به فراموشی می سپارند. این گونه مدیران هیـچ ارزشی برای شکایات و درخواستهای مشتری قائل نیستند. چنین مدیرانی فرصت طلایی گردآوری اطلاعات و ارائه آن به کسانی را که می توانند از آنها بهره برداری نمایند، از دست می دهند. مبادله اطلاعات بین مسئولین اجرایی به اندازه گردآوری و پردازش اطلاعات اهمیت دارد. اگر اطلاعات به گونه ای درست جمع آوری، پردازش، هدایت و مورد استفاده قرار گیرند، همیشه احتمال بهبود وجود خواهد داشت. سیستم گردآوری و ارزیابی اطلاعات، بخش مهمی از برنامه کنترل کیفی جامع و کایزن را تشکیل می دهد.
تقدم کیفیت بر سود
پرفسور ایمای زومی استاد موسسه تکنولوژی موساشی می گوید: اصلی ترین عناصری که باید در شرکت مورد توجه قرار گیرند عبارتنداز از کیفیت ( محصولات، خدمات و کار ) کمیت، زمان تحویل، ایمنی، هزینه و روحیه کارکنان. می در ادامه می افزاید:
مدیران در تمامی سطوح موظفند تا این عناصر را به دقت مورد رسیدگی قرار دهند. رونق شرکتها در گرو رضایت خاطر مشتریانی است که به خرید کالا و خدمات مبادرت می کنند. به بیان دیگر تنها عاملی که رضایت خاطر مشتریان را فراهم می سازد کیفیت محصولات و خدمات است. به بیان دیگر تنها چیزی که شرکت می تواند به مشتریان خود ارائه کند، کیفیت است. تمامی شاخصهای دیگر، به مدیریت داخلی مربوط می شود. این اولین معنی تقدم کیفیت است.
من به تولید کالاهای بسیار مرغوب با قیمت پایین و در حجم زیاد معتقد نیستم. البته، این هدف نهایی کنترل کیفی جامع است. به هر حال من تولید کالای بسیار مرغوب را به عنوان اولین گام، و سپس پرداختن به تولید سریعتر با هزینه کمتر را به عنوان گام بعدی توصیه می کنم. در ابتدا باید تکنولوژی و سیستمهای مورد نیاز برای تولید کالاهایی که رضایت مشتریان را جلب می کند فراهم آورد و در این مرحله باید از عواملی چون هزینه، حجم تولید و بهره وری صرف نظر نمود. تنها پس از دست یابی به تکنولوژی مناسب می توان به سمت مرحله بعدی، یعنی تولید کالای مرغوب با هزینه کم و تعداد انبوه، آنهم بدون قربانی کردن کیفیت، گام برداشت. و این معنی ثانوی تقدم کیفیت است.
بررسی روندهای قبلی
کنترل کیفی جامع به دلیل تاکید بیش از اندازه بر داده ها و روندها بجای تاکید بر نتیجه، افراد را به توجه روندهای قبلی خط تولید، جهت یافتن علل مشکلات، تشویق می کند. بهبود همیشه به آگاهی از نتایج حاصله از روند پیشین نیاز دارد. اوهنو معاون پیشین تویوتا موتور، نمونه زیر را برای یافتن علت اصلی از کارافتادن یک ماشین ارائه داده است:
سوال 1: چرا ماشین از کار افتاده است؟
پاسخ: به علت سوختن فیوز بر اثر بار زیاد.
سوال 2: چرا بار ماشین بیش از اندازه بوده است؟
پاسخ: چون روغن یاطاقان کافی نبوده است.
سوال 3: چرا روغن یاطاقان کافی نبوده است؟
پاسخ: چون پمپ روغن درست کار نمی کرده است.
سوال 4: چرا پمپ روغن درست کار نمی کرده است؟
پاسخ: چون محور پمپ روغن فرسوده بوده است.
 
سوال 5: چرا محور فرسوده بوده است؟
پاسخ: چون گرد و خاک به داخل روغن راه یافته است.
با تکرار چرا در پنج نوبت، علت اصلی از کارافتادن ماشین و راه حل عملی آن مشخص گردید: نصب یک فیلتر بر روی پمپ روغن.
هر روند مشتری روند قبلی است
برای تداوم و بهبود کیفیت در روند تولید می باید بین تمام کسانی که در مراحل مختلف تولید دخیل هستند ارتباطات مناسبی برقرار باشد. اغلب میان کارگران خطوط تولید، به ویژه در روندهایی که در مجاورت یکدیگر قرار دارند رقابت و تعصب شغلی شدیدی حاکم است. باید تلاش شود تا در بین همه مراحل کار انسجام و همبستگی بوجود آید.
سی سال پیش وقتی که ایشی کاوا به عنوان مشاور در شرکت فولاد ژاپن استخدام شد، دقیقا با این مشکل روبرو گشت. در یک مورد، ایشی کاوا به بررسی خراشهای کوچکی بر روی برخی از ورقه های فولاد و جود داشت، پرداخت. وقتی وی به مهندس مسئول خط تولید پیشنهاد کرد که به همراه همکارانش به مهندسین خط تولید بعدی در مورد خراشهای موجود بر روی ورقه های فولاد به بررسی بپردازند؛ این مهندسان در پاسخ گفتند شما از ما می خواهید تا با دشمنان خود برای حل مشکل مشورت کنیم؟ ایشی کاوا چنین پاسخ داد: شما نباید آنان را به عنوان دشمن تلقی کنید، بلکه باید همیشه روند بعدی تولید را به عنوان مشتری خود بدانید. باید هر روز به دیدن مشتری خود بروید تا مطمئن شوید که از تولید شما راضی است. این مفهوم، به مهندسان و کارگران این واقعیت را القاء کرده است که مشتریان آنها تنها کسانی نیستند که در بازار، محصول نهایی را خریداری می کنند؛ بلکه کسانی که در روند بعدی تولید قرار گرفته اند در واقع مشتری آنها می باشند. درک این واقعیت به یک تعهد جدی در مورد عدم ارسال قطعات معیوب به خطوط بعدی تولید تبدیل شده است. این مفهوم بعدها به شکل سیستم کامبان و تولید به موقع شهرت یافت. 

کایزن و کنترل کیفیت

بنام خدا

دیدگاههای غرب و ژاپن نسبت به کنترل کیفیت
1- مسئولیت مدیر کنترل کیفیت در غرب اغلب جنبه فنی دارد و در زمینه مسایلی چون امور کارکنان و مسایل سازمان، از حمایت اندک مدیریت ارشد برخوردار است.
2- در غرب غالبا ناهمگونی نیروی کار و روابط غیر دوستانه کارگران و مدیریت مانع از آن می شود تا مدیریت تغییراتی را در جهت بالا بردن بهره وری و ارتقاء کیفیت ایجاد کند.
3- دانش حرفه ای کنترل کیفیت و دیگر فنون مهندسی بین مهندسان غربی تعمیم می یابد، ولی این گونه مهارتها بندرت به دیگر کارکنان آموزش داده می شود. در ژاپن تلاشهای گسترده ای در جهت انتقال دانش مورد نیاز به تمامی کارکنان، از جمله کارگران غیر ماهر صورت می گیرد تا هر کسی بتواند مشکلات کار خود را بهتر حل کند.
4- مدیران ارشد شرکتهای ژاپنی خود را در قبال کنترل کیفی جامع متعهد می دانند و بجای آنکه این مسئولیت را تنها به مدیر کنترل کیفیت محول کنند، کنترل کیفیت را در گستره شرکت دنبال می کنند.
5- یک ضرب المثل ژاپنی می گوید کنترل کیفیت با کارآموزی آغاز و به کارآموزی ختم می شود. از همین روی، مدیریت ارشد، مدیریت میانی و کارگران به طور منظم آموزش داده می شوند.
6- در ژاپن گروههای کوچکی از داوطلبان با بهره گیری از ابزارهای ویژه آماری کنترل کیفی جامع، در فعالیتهای کنترل کیفی کارخانه شرکت می کنند.
7- در ژاپن چندین سازمان، فعالانه در جهت ترویج فعالیتهای کنترل کیفی جامع در سطح ملی تلاش می کنند. اتحادیه دانشمندان و مهندسین ژاپن، اتحادیه مدیریت ژاپن، اتحادیه استاندارد ژاپن، اتحادیه مرکزی کنترل کیفیت ژاپن و مرکز بهره وری ژاپن از جمله این سازمانها محسوب می شوند.
ایشی کاوا برای جنبش کنترل کیفی جامع شش ویژگی ذکر کرده است:
1.      کنترل کیفی در گستره شرکت با مشارکت تمامی کارکنان
2.      تاکید بر آموزش و کارآموزی
3.      فعالیتهای هسته های کنترل کیفی
4.      ممیزی کنترل کیفیت بر اساس ممیزی جایزه دمینگ
5.      کاربرد روشهای آماری
6.      اشاعه کنترل کیفی جامع در سطح کشور

کایزن و نگاهش به تولید

بنام خدا

اولویت در تولید
یکی از نقاط قوت تکنولوژی ژاپن در ارتباط نزدیک میان توسعه، طراحی و خط تولید نهفته است. در ژاپن وجود پیوند نزدیک میان این سه مرحله امری کاملا عادی است ولی در آمریکا و اروپا اغلب چنین پیوندی وجود ندارد. عامل اصلی رشد سریع تولید در ژاپن سرمایه گذاری فعال کارخانه و تجهیزات است، ولی آنچه دستیابی به رشد سریع تولید را از لحاظ تکنولوژیک امکان پذیر می سازد همانا پیوند نزدیک میان توسعه، طراحی و تولید است. در کارخانه های ژاپنی، دایره تولید از اختیارات زیادی  در قبال توسعه و طراحی برخوردار است. علاوه بر این، مهندسین مسئول توسعه و طراحی، اغلب از خط تولید بازدید بعمل آورده و درباره مسایل موجود با همکاران خود در کارگاه بحث و تبادل نظر می کنند.
نخبگان کارگاه
در برخی از زمینه ها، تولید کنندگان تلوزیون در فرانسه، در تولید تلوزیونهای پیشرفته، گوی سبقت را از رقبای ژاپنی خود ربوده اند. سیستم فینگرتاچ و کنترل از راه دور، مدتها قبل از کاربرد آنها از سوی تولید کنندگان ژاپنی، در فرانسه ابداع شد. با وجود صرف وقت و هزینه بسیار از سوی تولید کنندگان فرانسوی برای ساخت تلوزیونهای دولوکس، کیفیت عملی آنها در مقایسه با تلوزیونهای ساخت ژاپن پایین تر است. علت این امر، عدم آگاهی کامل طراحان فرانسوی از مشکلات موجود در سطح کارگاه و نادیده گرفتن نظرات کسانی است که وظیفه تولید دستگاه را بر عهده دارند.
کایزن و اندازه گیری
جرالد نادلر استاد و رییس دانشکده مهندسی صنایع و سیستمهای دانشگاه کالیفرنیای جنوبی بهره وری را یک مقیاس و نه یک واقعیت تعریف می کند. با وجود این ما اغلب درصدد یافتن راز بهره وری هستیم و تصور می کنیم کلید این راز در تعریف اندازه های بهره وری نهفته است. نادلر می گوید این گونه برخورد با مساله، مانند این است که در اطاق بسیار سردی قرار گرفته باشیم و برای یافتن علت سرما به دماسنج نگاه کنیم. تنظیم کردن درجه دماسنج به برطرف شدن مشکل کمکی نخواهد کرد. برای بهبود بخشیدن به وضعیت موجود باید هیزم بیشتری در بخاری قرار دهیم یا دودکش را کنترل کنیم. بهره وری در واقع توصیف وضعیت موجود و تلاشهایی است که پیشینیان بعمل آورده اند.
می توان گفت کنترل کیفیت نیز یک مقیاس است نه یک واقعیت. کنترل کیفیت در ابتدا جنبه کالبد شکافی برای یافتن نواقص پدید آمده در جریان تولید داشت. ناگفته پیدا است که دقیق ترین بازرسی از تولید ضرورتا به بهبود کیفیت تولید منجر نخواهد شد. یکی از راههای بالا بردن کیفیت، بهبود بخشیدن به روند تولید است. بازی کردن با اعداد و ارقام موجب بهبود اوضاع نخواهد شد. به همین دلیل است که کنترل کیفیت در ژاپن که با بازرسی کالای ساخته شده شروع شده بود، به مرحله بهبود کیفیت در روند تولید و سرانجام به بالا بردن کیفیت در مرحله توسعه کشیده شد. راههایی که می توان از طریق آن کایزن را دنبال نمود تقریبا بی شمار است. ولی ساده ترین راه برای تحقق کایزن مسیر کنترل کیفی جامع است.
کنترل کیفیت و کیفیت مردم
وقتی از کیفیت سخن به میان می آید، ابتدا کیفیت تولید در ذهن انسان تداعی می شود. هیچ چیز گویاتر از حقیقت نیست. در کنترل کیفی جامع اولین و مهم ترین مساله، کیفیت مردم است. در کنترل کیفی جامع، القاء واژه کیفیت به مردم بسیار حائز اهمیت است. اگر شرکتی بتواند کارکنان دارای کیفیت پرورش دهد در حقیقت نصف راه تولید کیفی را طی کرده است.
نرم افزار، سخت افزار و انسان افزار در واقع ستونهای اصلی هر گونه فعالیت تولیدی را تشکیل می دهند. کنترل کیفی جامع با انسان آغاز می شود. تنها پس از استقرار دقیق انسان افزار می باید جنبه های نرم افزار و سخت افزار مورد توجه قرار گیرند. ایجاد کیفیت در مردم در واقع به معنی کمک به آنها برای درک کایزن است. محیط کار، انباشته از مشکلات کارکردی و کارکردی متقابل است و باید به مردم در تشخیص مشکلات کمک کرد. پس از این مرحله باید کارکنان را برای استفاده از ابزارهای راه گشا آموزش داد تا بتوانند با مشکلاتی که خود به وجود آنها پی برده اند مقابله کنند. پس از حل مشکل، باید برای جلوگیری از تکرار آن، نتیجه را به صورت استاندارد درآورد. از طریق این زنجیره بی پایان بهبود، مردم ذهنیت کایزن پیدا می کنند و برای دست یافتن به کایزن در کارهای خود نظم و قاعده ایجاد می کنند. مدیریت می تواند از طریق ایجاد کیفیت در کارکنان، فرهنگ گروهی را تغییر دهد ولی این کار تنها از طریق آموزش و رهبری قاطع امکانپذیر خواهد بود.
کلو دلوی استراوس مردم شناس فرانسوی در سمپوزیوم بین المللی بهره وری که در سال 1983 در ژاپن تشکیل شده بود، چنین بیان داشت:
توجه این سپوزیوم بیش از آنکه به ارتقاء بهره وری تولیدات معطوف باشد، باید بهره وری سیستمها را در سر لوحه کار خود قرار دهد. می توان گفت امروزه بهره وری از فقدان کیفیت در تولیدات، در مقایسه با زیانهای ناشی از ادامه وابستگی به سیستمهای فنی بجای مانده از پیشینیان، کمتر رنج می برد: در زمینه بهره برداری از منابع، ما همچنان به غارتگری مشغولیم.
برای ایجاد سیستمهای بهتر، جامعه باید توجه خود را کمتر به تولید فزاینده فرآورده های مادی معطوف نماید و در مقابل به پرورش انسانهایی با کیفیت بهتر بیندیشد، به بیان دیگر انسانهایی پرورش دهد که بتوانند چنین سیستمهایی را خلق کنند.
بر اساس تعریف بعمل آمده در استاندارد صنعتی ژاپن Z 8101 کنترل کیفیت عبارت است از مجموعه ای از تدابیر برای تولید مقرون به صرفه کالاها و خدماتی که نیازهای مشتری را برآورده می سازد. این تعریف به شرح زیر ارائه گشته است:
برای اجرای موثر کنترل کیفیت، همکاری تمامی کارکنان شرکت اعم از مدیریت ارشد، مدیران، سرپرستان و کارگران در تمامی سطوح فعالیت شرکت همچون مطالعه بازار و تحولات آن، برنامه ریزی تولید، طراحی، تهیه مقدمات تولید، خرید، مدیریت رده پایین، ساخت، بازرسی، فروش و خدمات پس از فروش، کنترل مالی، مدیریت پرسنلی، کارآموزی و آموزش ضروری می باشد. اعمال کنترل کیفیت به گونه ای که تشریح شد، کنترل کیفی جامع خوانده می شود.

کایزن در برابر نوآوری

بنام خدا

برای دستیابی به پیشرفت، دو نگرش متفاوت وجود دارد:
1. پیشرفت تدریجی 
2. پیشرفت مبتنی بر جهش بزرگ
در مجموع، شرکتهای ژاپنی پیشرفت تدریجی را ترجیح می دهند. در حالی که شرکتهای غربی به جهش بزرگ که اصطلاحا نوآوری گفته می شود تکیه دارند: قبله گاه مدیریت غربی نوآوری است. نوآوری به دگرگونیهای عمده در زمینه پیشرفتهای تکنولوژیک یا ارائه تازه ترین مفاهیم مدیریت یا شیوه های تولید، اطلاق می شود. نوآوری پدیده ای واقعا چشمگیر و جنجالی است. در مقابل، کایزن غالبا بی سرو صدا و ظریف است و نتایج آن اغلب، فورا به چشم نمی آید. کایزن پیشرفتی مداوم و بی وقفه است، حال آنکه نوآوری اغلب پدیده ای آنی است.
نمودار ذیل به مقایسه ویژگیهای اصلی کایزن و نوآوری اختصاص دارد. یکی از ویژگیهای جالب کایزن، عدم نیاز قطعی آن به تکنولوژی پیچیده، یا آخرین دستاوردهای تکنولوژیک است. برای تحقق کایزن، تنها تکنیکهای ساده ای چون ابزارهای هفتگانه کنترل کیفیت کفایت می کند. برای تحقق کایزن، هوش متوسط کافی است. در مقابل، نوآوری اغلب به تکنولوژی بسیار پیشرفته و سرمایه گذاری عظیم نیاز دارد. کایزن همچون بستری است که تغییرات اندک و مداوم را در خود پرورش می دهد، حال آن که نوآوری همچون مواد مذابی است که هر چند وقت یکبار از دهانه آتشفشان فوران می کند. از جمله تفاوتهای عمده میان کایزن و نوآوری آن است که کایزن علی رغم نیاز قطعی به سرمایه گذاری وسیع، به تلاشی گسترده و پیگیر نیاز دارد.

	کایزن	نوآوری
تاثیر	بلندمدت و بادوام ولی غیر مهیج	کوتاه مدت ولی مهیج
سرعت	گامهای کوچک	گامهای بلند
طیف زمانی	مداوم و طولانی	متناوب و با نوسان
تغییر	تدریجی و پیوسته	ناگهانی و با نوسان
مشارکت	فراگیر	تعدادی نخبه
نگرش	جمع گرایی، تلاش گروهی، برخورد سیستماتیک	فردگرایی شدید، ایده ها و تلاش های فردی
روش	نگهداری و بهبود	خارج ساختن از رده و دوباره سازی
زمینه	دانش فنی متعارف و تکنولوژی روز	نوآوریهای تکنولوژیک، اختراعات جدید، نظریه های تازه
نیاز عملی	نیاز به سرمایه گذاری کم ولی تلاش زیاد برای حفظ آن	نیاز به سرمایه گذاری زیاد ولی تلاش اندک برای حفظ آن
جهت گیری تلاش	مردم	تکنولوژی
معیارهای ارزیابی	فرآیند و تلاش برای کسب نتایج بهتر	نتیجه در خدمت سودآوری
مزیت	مناسب برای اقتصاد کم رشد	مناسب برای اقتصاد دارای رشد سریع

 در واقع، هیچ پدیده ای نمی تواند برای همیشه ثابت بماند. تمامی سیستمها پس از استقرار رو به زوال می گذارند. بر اساس یکی از قوانین مشهور پارکینسون هر سازمانی پس از ایجاد ساختار خود رو به زوال می گذارد. به بیان دیگر حتی برای حفظ وضع موجود می باید تلاش مداومی در جهت بهبود صورت گیرد. در صورت فقدان تلاش مداوم، افول، اجتناب ناپذیر می گردد. بدین ترتیب، حتی در مواقعی که نوآوری، تحقق یک استاندارد انقلابی تازه را امکان پذیر می سازد، این استاندارد تازه می باید بطور مداوم بهبود یابد. چون در غیر اینصورت رو به افول خواهد گذاشت. از این رو، به محض تحقق نوآوری، باید از طریق انجام یـک سری فعالیتهای کایزن نسبت به نگهداری و بهبود آن مبادرت نمود.

 نوآوری پدیده است ناگهانی که نتایج آن بتدریج بر اثر رقابت فشرده و تنزل استانداردها از میان می رود. در حالی که کایزن تلاشی است مداوم با نتایجی فزاینده که با گذشت زمان ترقی می کند. اگر علت وجودی استانداردها تنها حفظ وضعیت موجود باشد در آن صورت تا زمانی که سطح کارایی مقبولیت دارد، تلاشی برای تغییر آنها صورت نخواهد گرفت. در حالی که کایزن تلاشی است مداوم نه تنها برای نگهداری بلکه برای ترقی دادن استانداردهای موجود. یکی دیگر از ویژگیهای کایزن، نیاز آن به تلاش فردی تمامی افراد است. برای تداوم روحیه کایزن، حمایت مداوم و آگاهانه مدیریت اجتناب ناپذیر است. اقتدار مدیریت ژاپنی به ابداع و اجرای موفقیت آمیز سیستمی بستگی دارد که ضمن ارزش نهادن به هدف، بر اهمیت وسیله نیز تاکید دارد. بهبود بر اساس این تعاریف، پدیده ای آرام، تدریجی و اغلب غیر قابل مشاهده که اثرات آن در درازمدت احساس می شود. در مدیریت غربی، هیچ نوع مکانیزم داخلی برای دادن پاداش به تلاشهای بعمل آمده در زمینه ایجاد بهبود وجود ندارد و در اصل، کارایی هر کس تنها در چارچوب نتایج بدست آمده ارزیابی می شود. یعنی شما چه می کنید و چگونه می خواهید کار را انجام دهید برای مدیر غربی مهم نیست بلکه، برای مدیر نتیجه، آنهم فوری مطرح است.

نمونه نیسان موتور

اولین ربات جوشکاری حدود سال 1973 در کارگاه بدنه سازی شماره 2 کارخانه توچیگی نیسان بکار گرفته شد. در طول دهه بعد، میزان اتوماسیون این کارگاه تا حدود 98 درصد و میزان استفاده از ربات در این کارگاه تا 60 درصد افزایش یافت. در خلال این دوره، زمان استاندارد کار در این کارگاه 60 درصد کاهش یافت و کارایی تولید بین 10 تا 20 درصد ترقی کرد. ارتقاء بهره وری در این کارگاه را می توان نتیجه مشترک افزایش اتوماسیون و تلاشهای گوناگون بعمل آمده در جهت کایزن توصیف کرد. به گفته آقای یوشیدا، که قبلا ریاست این کارگاه را عهده دار بود، در این کارگاه موارد متعددی از کایزن را به مورد اجرا گذاشته است. هر سال برنامه های خاصی را برای ایجاد بهبود تدوین می شود. برای مثال سال 1975 سال تلاشهای هفتگانه نامگذاری شد و بهبود در زمینه های هفتگانه زمان استاندارد، کارایی، هزینه ها، پیشنهادات، تضمین کیفیت، ایمنی و درصد بهره برداری از پروسه، مورد توجه قرار گرفت. شعار تلاش در سال 1978 فکر، عمل، کایزن، و جهشهای متوالی فکر، عمل و بهبود می باشد. مدیریت، تصمیمات مربوط به سرمایه گذاری گسترده در زمینه اتوماسیون و رباتیک را اتخاذ می کند، در حالیکه کایزن علاوه بر مدیریت، کارگران را نیز برای ایجاد بهبود در روند کار، با صرف هزینه های اندک درگیر می کند.

کاهش میزان زمان استاندارد همیشه به عنوان ابزار موثری برای افزایش بهره وری مورد استفاده قرار گرفته است. در کارخانه توچیگی، تلاش در این زمینه با بکار بستن روش عامل کار و استاندارد کردن تقریبا تمامی فعالیتهای که کارگر برای انجام وظایف محوله، بعمل می آورد، همراه است. در استراتژی کایزن کوچکترین واحد زمان برای هر کار 6/0 ثانیه می باشد. هر پیشنهادی که منجر به صرفه جویی دست کم 6/0 ثانیه شود حتی زمان لازم برای حرکت دست کارگر یا برداشتن نیم قدم، از سوی مدیریت جدی گرفته می شود. علاوه بر تشویق فعالیتهای هسته کنترل کیفیت که از مدتها پیش در کارخانه متداول بوده است مسئولین کارگاه به تلاشهای کارگران در زمینه کایزن و اموری چون ایمنی، کاهش اشتباه و تعداد پیشنهادات، پاداش پرداخت می کنند. برای این منظور و درج هر پیشنهاد برای بهبود، یک برگه خاص کایزن در اختیار کارگران قرار می گیرد تا نظرات فردی یا گروهی خود را بر روی آن قید کنند و این برگه پس از تکمیل در اختیار مدیر قسمت قرار می گیرد. بیشتر پیشنهادات در همان کارگاه و توسط مدیر کارگاه مورد رسیدگی قرار می گیرد.

به گفته یوشیدا، بیشتر پیشنهادات کارگران به تغییراتی مربوط می شود که خود کارگران قادر به ایجاد آن هستند. برای مثال ممکن است کارگری پیشنهاد کند تا برای دسترسی آسانتر به ابزارآلات، ارتفاع قفسه ابزار کاهش داده شود. یا برای انجام کارهای تعمیراتی کوچک، یک دستگاه جوشکاری خر یداری شود. این کارگاه همزمان با ایجاد اتوماسیون و نصب رباتها در خط تولید، بی وقفه در زمینه کایزن فعال بوده است. به اعتقاد یوشیدا، این وظیفه مدیر است که با حضور در کارگاه، کارگران را به ارائه نظرات تازه جهت بهبود بخشیدن به روند کار تشویق کند و علاقمندی خود را به پیشنهادات آنان نشان دهد. 

کایزن: سیستم پیشنهادات

بنام خدا

مدیریت ژاپنی برای درگیر نمودن کارکنان در کایزن از طریق ارئه پیشنهادات، تلاشهای گسترده ای انجام می دهد. تعداد پیشنهادات کارگران به عنوان معیار مهمی در ارزیابی کارایی سرپرستان در این سیستم محسوب می شود. مدیر سرپرستان نیز، در مقابل باید با زیردستان خود جهت کمک به کارگران برای ارائه پیشنهادات بیشتر، همکاری کند. در این سیستم مجموعه هسته های کنترل کیفیت را می توان به عنوان یک سیستم پیشنهاد دهنده بهبود تلقی نمود. یکی از ویژگیهای برجسته مدیریت ژاپنی، دریافت پیشنهادات بی شمار از کارگران است و مدیریت تلاش فراوانی در زمینه بررسی پیشنهادات دریافتی و اغلب گنجـاندن آن  در استراتژی کلی کایزن، مبذول می دارد. بسیار اتفاق می افتد که مدیریت ارشد یکی از کارخانه های طراز اول ژاپن، تمامی روز خود را به شنیدن گزارش فعالیتهای هسته های کنترل کیفیت صرف کند و بر اساس معیارهای از پیش تعیین شده پاداش پرداخت نماید.
در بیشتر مواقع، پیشنهادات فردی برای تقویت حسن رقابت در میان کارگران و گروههای کاری بر روی تابلو اعلانات در محل کار نصب می شود. این پیشنهادات منجر به بهبود استاندارد های کاری شده است و چون استاندارد جدید بر اساس پیشنهادات تدوین شده است کارگر اشتیاق زیادی را جهت اجرای استاندارد جدید نشان می دهد. کایزن مدیریت روندگرا می باشد نه نتیجه گرا. به عنوان مثال هنگامی که مدیر فروش به ارزیابی عملکرد فروشندگان می پردازد، این ارزیابی باید معیارهای روندگرا همچون مقدار زمانی که فروشنده برای تماس با مشتریان جدید صرف می کند و زمان صرف شده برای تماس با مشتریان در خارج از محیط کار، در مقایسه با زمانی که صرف کارهای اداری می شود و درصد استعلامهای جدیدی که به ارجاع قطعی سفارش انجامیده است را مورد توجه قرار دهد. مدیر فروش با در نظر گرفتن این شاخصها امیدوار است تا مسئول فروش را به کسب نتایج بهتر در آینده ای نزدیک یا دور تشویق کند. به بیان دیگر، روند فروش نیز به اندازه نتیجه مورد نظر، یعنی فروش، با اهمیت تلقی می شود. در ژاپن طی مسیر صحیح جهت رسیدن به هدف به اندازه خود هدف ارزشمند محسوب می شود. 
فعالیت هسته های کنترل کیفیت اغلب در جهت بهبود در محیط کار متمرکز است و به همین دلیل سیستمهای حمایتی از اهمیت ویژه ای برخوردارند. اگر مدیریت تنها به نتیجه کار علاقمند باشد در آن صورت در ارزیابی فعالیتهای هسته کنترل کیفیت تنها معیارهای نتیجه گرا را ملاک قرار خواهد داد. در چنین مواردی معیارهای نتیجه گرا اغلب بیانگر مبلغی است که در نتیجه فعالیت هسته کنترل کیفیت صرفه جویی شده است. بدین ترتیب، هدف و حمایت مدیریت صرفا به سمت صرفه جوییهای بعمل آمده از سوی اعضای هسته کنترل کیفیت متوجه خواهد شد. از سوی دیگر چنانچه مدیریت به حمایت از تلاشهای اعضای هسته کنترل کیفیت در راه بهبود علاقمند باشد، اولین گام در این جهت انتخاب معیارهای روندگرا خواهد بود. حال به این سوال می رسیم که برای اندازه گیری تلاشهای بعمل آمده از سوی اعضای هسته کنترل کیفیت از کدام معیارهای روندگرا می توان استفاده کرد؟ 
از جمله معیارهای مشخص برای ارزیابی فعالیت اعضای هسته کنترل کیفیت، تعداد جلسات ماهانه، میزان مشارکت اعضا در این جلسات، تعداد مشکلات برطرف شده و تعداد گزارشهای ارائه شده می باشد. نحوه برخورد اعضای هسته کنترل کیفیت با مسایلی که در حیطه فعالیت آنها قرار دارد چگونه است؟ آیا آنها در انتخاب موضوعات مورد بحث، اوضاع جاری شرکت را مورد توجه قرار می دهند؟ آیا آنها در حل مشکلات، عواملی همچون ایمنی، کیفیت و هزینه ها را در نظر می گیرند؟ آیا تلاشهای آنها به بهبود استانداردهای کار منجر می شود؟ نکات فوق، از جمله مواردی است که در معیارهای روندگرا برای ارزیابی تلاش و میزان تعهد اعضای هسته کنترل کیفیت مورد استناد قرار می گیرد. چنانچه میانگین جلسات هسته کنترل کیفیت دوبار در ماه باشد و یک هسته مشخص، ماهانه سه بار تشکیل جلسه دهد، در آن صورت می توان گفت که اعضای این هسته تلاشی فراتر از میانگین بعمل آورده اند. ساعات حضور اعضای هسته در جلسات نیز معیار دیگر اندازه گیری میزان تلاشها و تعهدات مدیر هسته یا مسئول برگزاری جلسات محسوب می شود. در یکی از کارخانه های ماتسوشیتا پیشخدمتهای شاغل در نهارخوری جهت مطالعه مقدار مصرف چای در خلال وقت نهار، یک هسته کنترل کیفیت تشکیل دادند. پیش خدمتها متوجه شدند مقدار مصرف چای در مواقعی که قوریهای بزرگ چای بدون هیچ گونه محدودیتی در مصرف، روی میزها قرار می گیرد، با مواقعی که پیش خدمتها ریختن و آوردن چای بر سر میزهای نهار را خود بر عهده می گیرند، بسیار متفاوت است. پیشخدمتها پس از جمع آوری و بررسی اطلاعات چند روزه، آنها برای هر یک از میزها مقدار چای مصرفی پیش بینی شده را مشخص کردند. پیش خدمتها با بهره گیری از یافته های خود برای هر یک از میزها مقدار خاصی را تهیه دیدند و از این طریق توانستند مقدار چای مصرفی را به نصف کاهش دهند. احتمالا ارزش فعالیت پیشخدمتها از لحاظ مبلغ صرفه جویی شده بسیار اندک بوده است ولی این عده بخاطر فعالیتهای خود به دریافت مدال طلای سال، که از سوی رییس شرکت اعطا می شد نایل آمدند. بیشتر شرکتهای ژاپنی دارای سیستم پیشنهادات نیز هستند که با تشویق همراه است. به هر پیشنهادی که به صرفه جویی منجر شود، به نسبت صرفه جویی بعمل آمده، پاداش اعطا می شود. این پاداش ها به پیشنهادهای عنوان شده از سوی هسته های کنترل کیفیت نیز تعلق می گیرد.
یک مدیر روندگرا که اعتقاد راسخی به معیارهای روندگرا دارد نسبت به موارد زیر علاقمند خواهد بود:
-        انضباط
-        مدیریت زمان
-        بالا بردن مهارتها
-        مشارکت و درگیر شدن
-        روحیه
-        ارتباطات
به بیان دیگر چنین مدیری مردم گرا خواهد بود. علاوه بر این، چنین مدیری به برقراری سیستم پاداش متناسب با معیارهای روند گرا علاقمند خواهد بود. در صورت استفاده مثبت مدیریت از طرز تفکر روندگرا و تقویت استراتژی کایزن، قدرت رقابتی شرکت در دراز مدت به شدت تقویت خواهد شد.

کایزن: نقش کنترل کیفیت

بنام خدا

دامنه هر گونه بحث جدی در زمینه کیفیت در همان ابتدا به مسایلی مانند چگونگی تعریف کیفیت، چگونگی اندازه گیری آن و شیوه مرتبط ساختن آن با سوددهی کشیده می شود. در هر زمان و مکانی که بهبودی در کار حاصل شود، این بهبود سرانجام به بهبود کیفیت و بهره وری منجر خواهد شد. نقطه آغاز بهبود تشخیص نیاز است و تشخیص نیاز از شناخت مشکلات نشات می گیرد. اگر مشکلی تشخیص داده نشود در آن صورت نیازی به بهبود نخواهد بود. 

رضایت خاطر، دشمن شماره یک کایزن است.

پس از تشخیص مشکل، باید بی درنگ به برطرف ساختن آن اقدام کرد. بدین ترتیب کایزن در عین حال روند مشکل زدایی نیز محسوب می شود. در واقع کایزن به استفاده از ابزار گوناگون مشکل زدایی نیاز دارد. و با حل هر یک از مشکلات، بهبود در سطح بالاتری قرار خواهد گرفت. برای تحکیم سطح ارتقاء یافته جدید، بهبود باید استاندارد شود. بدین ترتیب، کایزن به استاندارد سازی نیازمند است. اصطلاحاتی چون کنترل کیفیت، کنترل کیفیت آماری، هسته های کنترل کیفیت و کنترل کیفی جامع یا کنترل کیفی در گستره شرکت، در بیشتر مواقع در ارتباط با کایزن مطرح می گردند. واژه کیفیت در معنی عام خود به هر چیزی که بتوان آن را بهبود بخشید اطلاق می شود. در این معنی، کیفیت تنها به تولیدات و خدمات محدود نمی شود. بلکه نحوه کار مردم، نحوه کار ماشین آلات و نحوه برخورد با سیستمها و مقررات را نیز دربر می گیرد. کیفیت در معنی عام خود تمامی جنبه های رفتار آدمی را دربر می گیرد.

 هسته های کنترل کیفیت و کنترل کیفی جامع در کایزن

هسته کنترل کیفیت به گروه کوچکی اطلاق می شود که به صورت داوطلبانه فعالیتهای مربوط به کنترل کیفیت در کارگاه را بر عهده دارد. این گروه کوچک به طور مداوم و به عنوان جزیی از برنامه کنترل کیفی در گستره شرکت، بهبود خود، آموزش متقابل، کنترل جریان کار و بهبود در محدوه کارگاه، فعالیت می کند. بدین ترتیب هسته کنترل کیفیت تنها انجام بخشی از برنامه در گستره یک شرکت را بر عهده داشته و هرگز به عنوان کنترل کیفی جامع یا کنترل کنترل کیفی در گستره شرکت عمل نمی کند. 

این گروه کوچک در بیشتر مواقع توجه خود را به مسایلی چون هزینه ها، ایمنی و بهره وری معطوف داشته و تنها در برخی از مواقع فعالیت آنها به طور غیر مستقیم با ارتقاء کیفی تولید ارتباط پیدا می کند. در بیشتر مواقع فعالیت هسته های کنترل کیفیت به بهبود وضعیت کارگاه محدود می شود. کنترل کیفی جامع در ژاپن جنبشی است که هدف آن بهبود کارایی مدیریت در تمامی سطوح است. در راستای این هدف، مباحث زیر مورد توجه قرار گرفته اند:

1. تضمین کیفیت

2. کاهش هزینه ها

3. تحقق مقادیر تولید

4. تحقق جدول زمانی تحویل

5. ایمنی

6. ساخت تولیدات جدید

7. بهبود بهره وری

8. مدیریت تدارکات

به تازگی کنترل کیفیت به زمینه های چون بازاریابی، فروش و خدمات نیز تعمیم یافته است. علاوه بر این کنترل کیفی جامع مسایل مهم مدیریت همچون توسعه سازمانی، مدیریت کارکردی متقابل، سیاستگزاری و اعمال کیفیت را در بر می گیرد. به بیان دیگر مدیریت از کنترل کیفی جامع به عنوان ابزاری جهت بالا بردن همه جانبه کارایی بهره جسته است.

فلسفه و مدیریت بر اساس کایزن

بنام خدا

فلسفه کایزن بر این اصل استوار است که شیوه زندگی انسان ـ زندگی شغلی ـ زندگی اجتماعی و زندگی خانوادگی می باید پیوسته بهبود یابد. جوهر و دورنمایه اصلی شیوه های بی مانند مدیریت ژاپنی در زمینه های مختلف از جمله ارتقاء بهره وری، کنترل کیفی جامع، هسته های کنترل کیفیت یا مناسبات کارگری همه در یک واژه خلاصه می شود: کایزن. مقایسه واژه کایزن با اصطلاحاتی همچون بهره وری، کنترل کیفی جامع، تولید بی نقص، کامبان و سیستم پیشنهادات به ارائه تصویر روشنتری از سیر تحول صنعت در ژاپن منجر خواهد شد. کایزن مفهومی چتری شکل است که بیشتر شیوه های خاص ژاپنی را که اخیرا شهرت جهانی یافته اند دربر می گیرد.

پیام استراتژی کایزن را می توان در این جمله خلاصه کرد که حتی یک روز نیز نباید بدون ایجاد نوعی بهبود در یکی از بخشهای شرکت یا سازمان سپری نمود.

مفاهیم کایزن عبارتنداز: 

·         مشتری گرا

·         کنترل کیفی جامع

·         علوم و تکنولوژی ربات

·         هسته های کنترل کیفیت

·         سیستم پیشنهادات

·         اتوماسیون

·         نظم و مقررات محیط کار

·         سیستم جامع تعمیرات بهره ور

·         کامبان

·         بهبود کیفیت

·         تولید به موقع

·         تولید بی نقص

·         فعالیتهای گروهی کوچک

·         همکاری متقابل مدیریت و کارگران

·         بهبود بهره وری

·         تولید محصول جدید

کایزن و مدیریت

برداشت ژاپنی از شرح وظایف از دو عنصر اصلی ترکیب یافته است: نگهداری و بهبود. نگهداری به فعالیتهای تداوم بخش استانداردهای موجود در تکنولوژی، مدیریت و عملیات اطلاق می شود. بهبود نیز به تدابیری اطلاق می شود که برای بهبود این استانداردها بکار گرفته می شوند.

در راستای انجام فعالیتهای نگهداری، مدیریت حوزه وظایف هر فرد را به نحوی تعیین می نماید که افراد بتوانند روش کار استاندارد شده را انجام دهند. به بیان دیگر، مدیریت باید ابتدا برای تمامی فعالیتهای عمده شرکت، مقررات، سیاستها، دستورالعملها و شرح وظایفی تهیه کند و سپس بر رعایت روش کار استاندارد شده از سوی تمامی کارکنان، نظارت نماید. در صورت خودداری آنان از انجام استانداردها مدیریت باید به توبیخ افرادی که استاندارد را نادیده گرفته اند مبادرت نماید. در صورت عدم توانایی افراد بـــه رعایت استاندارد، مدیریت دو راه در پیش خواهد داشت که یکی آموزش افراد و دیگری تجدید نظر در استاندارد است تا کارکنان بتوانند بر اساس استاندارد تعیین شده وظایف خود را انجام دهند.در مقابل بهبود به معنی ارتقاء استانداردهاست.

برداشت ژاپنی از مدیریت در یک عبارت خلاصه می شود: نگهداری و بهبود استانداردها. بهبود بخشیدن به استانداردها یعنی تعیین استانداردهای بالاتر و نظارت بر رعایت استانداردهای تازه. هر چه مدیریت، ارشدیت بیشتری داشته باشد، توجه بیشتری به موضوع بهبود استانداردها نشان می دهد. در مقابل، در پایین ترین رده شغلی، یک کارگر غیر ماهر که در کنار یک دستگاه به کار اشتغال دارد تمامی وقت خود را برای اجرای دستورات صادره صرف می کند. با وجود این، همین کارگر ساده از طریق سیستمهای پیشنهادات فردی یا گروهی تلاش می کند تا در بهبود کاری که به عهده او محول گردیده گام بردارد.

بدترین شرکتها، شرکتهای هستند که بجز نگهداری کار دیگری در آن صورت نمی گیرد. در چنین شرایطی هیچ انگیزه ای برای کایزن یا نوآوری وجود ندارد و تغییر، تنها از طریق شرایط بازار و رقابت به مدیریت تحمیل می شود و مدیریت هدف خاصی را دنبال نمی کند. از آنجا که کایزن روندی پایدار و دربرگیرنده تمامی کارکنان شاغل در سازمان می باشد، تمامی افراد مسئول در سلسله مراتب مدیریت همانگونه که در جدول زیر نشان داده شده با برخی از جنبه های کایزن ارتباط پیدا می کنند.

مدیریت ارشد	مدیریت میانی و کارکنان ستادی	سرپرستها	کارگران
مصمم بودن به ارائه کایزن به عنوان یک استراتژی همه جانبه	بکارگرفتن و تحقق اهداف کایزن در راستای دستورالعملهای مدیریت ارشد از طریق اعمال سیاست و مدیریت کارکردی متقابل	استفاده از کایزن در نقشهای کارکردی	درگیر شدن در کایزن از طریق سیستم پیشنهادات و فعالیتهای گروهی کوچک
		برنامه ریزی برای کایزن و ارائه رهنمود به کارگران
حمایت و ارائه رهنمود برای اجرای کایزن با تخصیص منابع			رعایت انضباط در محیط کار
		بهبود بخشیدن ارتباط با کارگران و حفظ روحیه بالا	درگیر شدن در تلاشهای مداوم جهت بالا بردن قابلیتهای خودی برای حل بهتر مشکلات
تعیین سیاست برای کایزن و اهداف کارکردی متقابل	استفاده از کایزن در قابلیتهای کارکردی
	تعیین، نگهداری و ارتقاء استانداردها	حمایت از فعالیتهای گروهی کوچک از قبیل هسته های کیفیت و سیستم پیشنهادات فردی
تحقق اهداف کایزن از طریق اعمال و ارزیابی سیاستها	تفهیم و آگاهی بخشی کایزن به کارکنان از طریق برنامه های آموزشی فشرده		بالا بردن مهارتها و کاراییهای شغلی از طریق آموزش متقابل
ایجاد سیستمها، روش ها و ساختارهای موجد کایزن	یاری رساندن به کارکنان جهت کسب مهارت و ساخت ابزار لازم برای حل مسائل	برقراری انضباط در محیط کار
		ارائه پیشنهادات کایزن

نمودار 1-1  سلسله مراتب مشارکت در کایزن