تولید ناب: چیدمان ماشین آلات در یک سیستم با فرآیند تولید مستمر

بنام خدا

بیشتر اتلافاتی که در تولید اتفاق افتاده و هزینه های تولیدی را افزایش می دهند، چیدمان نامناسب مابین بخش ها و ماشین آلات تولیدی می باشد. از جمله اتلافاتی که در چیدمان نامناسب اتفاق می افتند عبارتنداز:

·         حمل و نقل های اضافی

·         افزایش WIP

·         کاهش بازدهی ماشین آلات

·         بالا رفتن زمان تحویل محصولات و کاهش انعطاف پذیری در تولید محصولات مختلف

·         افزایش قیمت تمام شده محصولات

·         تولید محصولات با کیفیت پایین

تخصیص منابع انسانی در یک سیستم با فرآیند تولید مستمر

شرکت هایی که می خواهند در محیط رقابتی امروز به فعالیت تولیدی خود ادامه دهند ضمن داشتن یک چیدمان مناسب و انعطاف پذیر نیازمند یک سیستم چرخش کار Job rotation system مناسب نیروی کار می باشند. این سیستم چرخشی ضمن افزایش قدرت انعطاف پذیری در مقابل نوسانات اقتصادی سبب کاهش هزینه های تولید ناشی از منابع انسانی می شود.

پاسخ گویی به تغییرات تقاضا در دوره های مختلف از طریق تغییر تعداد کارگران در یک کارگاه برای هماهنگی با تغییرات تقاضا، انعطاف پذیری ـ ترجمه ژاپنی Shojinka ـ نامیده می شود. به عبارت دیگر انعطاف پذیری در سیستم تولید ناب به معنی تغییر تعداد کارگران در یک کارگاه هنگام تغییر تقاضا است. به عنوان مثال، در یک خط 5 کارگر مشغول به کار می باشند و تعداد مشخصی محصول را تولید می کنند. اگر مقدار تولید در این خط تا 80% کاهش یابد، تعداد کارگر مورد نیاز باید به 4 نفر تقلیل یابد. انعطاف پذیری سبب افزایش بهره وری به وسیله تعدیل و زمان بندی مجدد منابع انسانی می شود. چنین سیستمی را یک کارگاه انعطاف پذیر می نامند. سه فاکتور اساسی برای دست یابی به کارگاه انعطاف پذیر مورد نیاز هستند:

1.       طراحی مناسب چیدمان ماشین آلات در هر سلول

2.       کارگر ماهر و آموزش دیده برای اجرای سیستم چرخش کار

3.       ارزیابی پیوسته و اصلاح استانداردها و روال های عملیاتی

 چیدمان داخل سلول های تولیدی برای اجرای سیستم چرخش کار 

در سیستم تولید ناب به منظور پاسخ گویی به نوسانات تقاضا از چیدمان U شکل ترکیبی در سلول های تولیدی استفاده می شود. در چیدمان U شکل نقطه ورود و خروج خط تولید از یک سمت می باشد. مزیت عمده چنین چیدمانی انعطاف پذیری برای افزایش یا کاهش تعداد کارگران مورد نیاز به منظور تطبیق با تغییرات تقاضای بازار می باشد. در این نوع چیدمان، عملیات توسط افرادی با مهارت های یکسان انجام می شود و به همین دلیل تعداد WIP درون سیستم می تواند ثابت باشد. بنابراین با تعیین یک مقدار استاندارد موجودی، عملیاتی که با دیگر عملیات هماهنگ و هموار نیستند قابل شناسایی بوده و امکان بهبود عملکرد آن امکان پذیر می شود. داشتن یک WIP ثابت از جمله فاکتورهای مورد نیاز برای پیاده سازی سیستم کششی و دستیابی به جریان تولید هموار می باشد. سیستم هایی که دارای ماشین آلات با درجه اتوماسیون و اندازه بزرگ می باشند امکان چیدمان U شکل در آن وجود ندارد. چیدمان های نادرستی که سیستم های ناب از آنها دوری می جویند به سه دسته تقسیم بندی می شوند:

1.       قفسه پرنده

2.       سکوهای مجزا

3.      خطی

·         قفسه پرنده:

قفس پرنده ساده ترین نوع چیدمان می باشد که در آن هر کارگر به یک نوع ماشین تخصیص داده می شود. عیب این نوع چیدمان این است که کارگر دارای زمان های تاخیر در حین انجام فرآیند توسط ماشین می باشد. برای دوری از این عیب عمده می توان دو یا بیشتر از دو ماشین یکسان را در اطراف کارگر قرار داد. اگرچه تخصیص بیشتر از یک ماشین به کارگر سبب افزایش خروجی فرآیند در مقایسه با اختصاص یک ماشین به کارگر می شود ولی در نهایت، حجم عمده ای از WIP در اطراف ماشین ها تولید می شوند. بنابراین ایجاد تعادل مابین ایستگاه های کاری به منظور ساخت تعداد مشخص و ثابتی WIP بسیار مشکل می باشد. همچنین همزمان سازی و هماهنگ کردن ایستگاه های کار مشکل شده و زمانهای تدارک و تولید محصولات نهایی به مقدار زیادی افزایش می یابد. در این حالت امکان تحویل به موقع محصولات وجود نداشته و هزینه های تولیدی به واسطه WIP بالا افزایش خواهد یافت.

·         سکوهای مجزا:

به منظور دوری جستن از موجودی های اضافی در هر ایستگاه کاری و کاهش زمان های بیکاری و انتظار، چیدمان ماشین آلات باید به گونه ای باشد که سرعت تولید محصول نهایی افزایش یابد. بنابراین چیدمان ماشین آلات می تواند مطابق با توالی فرآیندهایی باشد که باید روی قطعه انجام شوند. این نوع چیدمان با فرض چند مهارته بودن کارگران را نشان می دهد. مزایایی چنین چیدمانی

1. هموار شدن و پیوستگی جریان مابین انواع ماشین آلات

2. ایجاد یک مسیر حرکت پیوسته با حداقل مسافت طی شده برای هر کارگر

معایب چنین چیدمانی:

1. جدا شدن کارگران خط تولید از یکدیگر و از بین رفتن امکان همکاری در زمان بروز مشکل

2. مشکل بودن رسیدن به تعادل و هموار سازی مابین فرآیندهای مختلف

3. تولید موجودی های اضافی در سیستم تولید

اساس چیدمان جزایر مجزا بر روی تئوری مهندسی روش ها می باشد. طبق این تئوری، کارگران نباید هنگامی که در یک موقعیت مشخص کار می کند، راه بروند. این ایده سبب افزایش بهره وری و کارایی آنها می شود. اما وقتی که می خواهیم کل خط را متوازن کنیم و هدف مان حداقل کردن تعداد کارگران می باشد، این ایده مناسب نیست. این نوع چیدمان نیازمند استفاده از یک نقاله یـا 

هر وسیله انتقال دیگر می باشد. وسیله مورد استفاده نیز سبب جداسازی کارگران از یک دیگر می شوند.

·         خطی:

برای غلبه بر معایب چیدمان سکوهای مجزا، ماشین های متفاوتی می توانند در یک شکل و فرم خطی مکان دهی شوند. در چنین حالتی، کارگر باید مابین ماشین آلات حرکت کند. این چیدمان ضمن رفع یکی از معایب عمده سکوی مجزا یعنی حذف موجودی اضافی مابین فرآیندها از این طریق می تواند سرعت بیشتری را مابین ایستگاه های کاری ایجاد نماید ولی عیب عمده آن عدم توانایی تخصیص مجدد عملیات مابین کارگران برای تطبیق با تغییرات تقاضا می باشد.

منابع انسانی چند مهارته برای اجرای سیستم چرخش کار

برای پاسخ گویی به تغییرات بازار که مشخصه اصلی آن دامنه بالایی از تنوع محصولات می باشد، نیازمند کارگران چند مهارته می باشیم. دستیابی به این هدف، نیازمند آموزش مناسب کارگران برای ساخت هر نوع قطعه در هر فرآیندی می باشد. آموزش و تربیت افراد ماهر و مسلط به کار یک بخش مهم از ابزار انعطاف پذیری می باشد.

سیستم چرخشی کار در شرکت تویوتا شامل سه قسمت اصلی می باشد:

1. هر سرکارگر اصلی و مدیر کارگاه باید توانایی تولید هر قطعه را داشته باشد و توانایی اش را در اجرای چنین سیستمی به اثبات همه کارگران برساند

2. هر کارگر در کارگاه می چرخد و آموزش مناسب برای تولید هر قطعه را می آموزد

3. کارگران برای اجرای سیستم چرخش کار چندین مرتبه در هر روز زمان بندی می شوند

تولید ناب: جریان مستمر تولید

بنام خدا

بهترین راه حل برای دستیابی به یک سیستم تولید ناب در فرآیندهای تولید، ایجاد یک جریان مستمر می باشد. جریان تولید مستمر در قلب رویکرد ناب وجود دارد که نتیجه آن، کاهش زمان سپری شده از تبدیل مواد خام به محصولات نهایی و در نتیجه دستیابی به کوتاه ترین زمان تحویل می باشد.

عبارت ناب به معنی پایین بودن سطح موجودی است که سبب مشاهده بسیاری از مشکلات پنهان در سیستم تولید می شود. ایجاد جریان چه در مورد مواد یا اطلاعات، سطح موجودی را کاهش و مشکلات را در معرض دید قرار داده و راه حل های فوری پیش پا می گذارد. طبق رویکرد تویوتا، بهترین راه حل برای شناسایی فرایندهای غیر ارزش افزا در خط تولید، ایجاد یک جریان پیوسته تولیدی می باشد. با داشتن یک جریان پیوسته تولید که با اندازه انباشته کم حاصل می شود، سیستمی را خواهید داشت که در آن همه فرآیندها به راحتی قابل کنترل می باشند. در این شرایط محصولی تولید نمی شود مگر اینکه مرحله بعدی در فرآیند به آن نیاز داشته باشد. استفاده از انباشته های کوچک، داشتن فرایندهای تولیدی هموار و حرکت بدون وقفه مواد در بین فرآیندها عملکرد بهتری از تولید در انباشته های بزرگ و در انتظار نگهداشتن آنها دارد. این رویکرد که جریان تک قطعه ای باید در تمامی فرآیندها و بخش های سازمان ایجاد شود کاملا نادرست می باشد. برقراری جریان تک قطعه ای تنها در بخش هایی مورد توجه قرار می گیرد که ایجاد جریان و بهبود مستمر آن امکان پذیر باشد. تویوتا در بخش هایی از فرآیند تولید که جریان تک قطعه ای امکان پذیر نیست از انبارهای موجودی استفاده می کند.

 زمان سیکل مطلوب ( تکت ): نبض جریان تک قطعه ای

در رقابت های قایقرانی، سکانداری جایگاه کلیدی دارد. شخصی که در پشت تمامی افراد می نشیند اگرچه پارو نمی زند ولی فعالیت های تمام افراد گروه را هماهنگ می نماید و سبب می شود آنها با یک سرعت پارو بزنند. اگر یک قایقران هماهنگ با دیگران عمل نکند چه اتفاقی خواهد افتاد؟ قایق از وضعیت مناسب خارج شده و سرعتش پایین می آید. وجود یک فرآیند با سرعت بالا در مقایسه با دیگر فرآیندها باعث مدفون شدن بخش های دیگر در انبوهی از موجودی ها و کاغذ بازی می شود و در مجموع سرعت تولید پایین می آید. 

وقتی یک جریان تک قطعه ای در یک سلول راه اندازی می شود این سلول باید با چه سرعتی عمل کند تا هماهنگ با دیگر سلول ها پیش برود؟ ظرفیت تجهیزات چقدر می تواند باشد؟ تعداد کارگران سلول باید چند نفر باشد؟ پاسخ زمان سیکل مطلوب است. زمان سیکل مطلوب نرخ تقاضای مشتری است. مقدار زمان سیکل مطلوب از تقسیم زمان کاری دردسترس روزانه بر مقدار تقاضای میانگین روزانه به دست می آید. اگر یک شیفت کاری هفت ساعت و بیست دقیقه در روز ( 440 دقیقه ) و تعداد روزهای کاری 20 روز در ماه باشد و مشتری 17600 واحد در ماه خریداری کند پس باید 880 واحد یا در هر 30 ثانیه یک واحد محصول ساخته شود.در یک جریان تک قطعه ای، هر مرحله فرآیند باید یک قطعه را در 30 ثانیه تولید کند. اگر سریع تر عمل نماید تولید اضافی خواهند داشت، اگر آهسته تر کار کنند ترافیک ایجاد شده و گلوگاه به وجود می آید. از زمان سیکل مطلوب می توان در تنظیم سرعت تولید و آگاه سازی کارگران از اینکه عقب هستند یا جلوتر پیش رفته اند، استفاده نمود.

 فواید حاصل از جریان تک قطعه ای:

1. ایجاد کیفیت:

در جریان تک قطعه ای ایجاد کیفیت آسان است. هر کارگری خود یک بازرس است و برای حل مشکلات در ایستگاه خود قبل از اینکه محصول به ایستگاه بعدی برود، عکس العمل نشان می دهد.

2. ایجاد بهره وری بالاتر:

وقتی افراد درگیر تولید انباشته ای هستند بهره وری کاهش می یابد که به دلیل وجود اتلافات فراوان در سیستم تولیدی است. در یک سلول جریان تک قطعه ای فعالیت های ارزش افزا به خوبی دیده می شوند، محاسبه کارهای ارزش افزوده به آسانی صورت می پذیرد و مشخص می شود که چه تعداد از افراد برای رسیدن به میزان تولید مشخص نیاز است.

3. آزاد ساختن فضای بین طبقات

4. بهبود ایمنی

5. افزایش روحیه

6. کاهش هزینه موجودی

به طور خلاصه مهمترین مزیت جریان تک قطعه ای در اصل دوم رویکرد تویوتا، راهکارهایی است که افراد را به تفکر وامی دارد و باعث رشد و پیشرفت آنها می شود. تویوتا ریسک می کند و به منظور مشخص کردن مشکلات و درگیر کردن افراد تیم برای حل آنها، تولید را متوقف می نماید. رویکرد تویوتا، متوقف ساختن خط تولید و نشان دادن تمامی مشکلات موجود در سیستم می باشد. 

موفقیت در بازی زندگی: عمر محدود

بنام خدا

عمر شما محدود است، پس به جای کسِ دیگری زندگی نکنید و آن را هدر ندهید. در دامِ خشک‌اندیشی که در واقع زندگی برطبق اندیشه دیگران است، گرفتار نشوید. نگذارید سروصدای دیگران، صدای درونی شما را در خود غرق کند. و مهم‌تر از همه اینکه شجاعت دنبال کردنِ قلب و احساس خود را داشته باشید. قلب و احساس یک جورهایی از قبل می‌دانند شما واقعاً‌ چه چیزی می‌خواهید باشید.   استیو جابز

تولید ناب: شناسایی و حذف اتلاف

بنام خدا

اتلاف به هر فعالیتی که منابعی نظیری زمان و یا هزینه را جذب می کند ولی هیچ ارزش افزوده ای ایجاد نمی کند، اطلاق می شود. حذف اتلاف یکی از اصول پایه ای سیستم های تولید ناب می باشد. برای حذف سیستماتیک اتلاف، باید به تمام منابع انسانی موجود در سازمان آموزش داده شود که اتلاف چیست و در صورت مشاهده، چگونه آن را حذف کنند. با تجربه و تحلیل فرآیندهای عملیاتی و منابع انسانی دو نوع اتلاف ملاحضه می شود: اتلاف آشکار و اتلاف پنهان

اتلاف آشکار معمولا به راحتی قابل شناسایی است و می توان آن را فورا با یک هزینه پایین و یا حتی بدون هزینه حذف کرد. اتلاف پنهان در روش ها، تکنولوژی یا سیاست های فعلی شرکت ظاهر می شود مگر اینکه روش های بهبود یافته ای اجرا شوند. اتلافات را می توان به هشت دسته تقسیم بندی نمود. شناسایی این اتلافات ضروری است و با اطلاعات و دانش موجود به راحتی آنها را شناسایی و برای حذف انها دست به کار شد. انواع اتلافات عبارتنداز:

1- اتلاف تولید بیش از اندازه

این اتلاف هنگامی ظاهر می شود که شرکت محصولات نهایی یا موجودی در حال ساخت تولید می کند که هیچگونه مشتری ندارند یا اینکه تولید مراحل پایین سریع تر از مراحل بالاتر بوده که سبب تولید موجودی در حال ساخت می شوند. این اتلاف می تواند ناشی از عواملی نظیر اندازه انباشته زیاد، زمان های راه اندازی طولانی و ایجاد محصولات با کیفیت پایین باشد. ریشه این نوع اتلاف، بهره گیری ناموزن از تجهیزات قدیمی و جدید می باشد.

2- اتلاف موجودی

موجودی می تواند از محصولات نهایی، موجودی نیم ساخته و مواد خام در تمام مراحل و فرآیندهای تولیدی تشکیل می شود. موجودی معمولا ناشی از عدم توازن خط تولید، خرابی ها، راه اندازی طولانی خط تولید و یا تحویل معیوب قطعات توسط تامین کننده ها است و هزینه های اضافی را برای سیستم تولیدی به همراه دارد. موجودی مشکلات فرآیند تولید را پنهان می کند به طوریکه نیروی کار هیچگونه انگیزه ای برای بهبود ندارد. موجودی اضافی باید حمل شده و در انبار ذخیره شود که نیازمند فضا، سیستم حمل و نقل و منابع انسانی می باشد. فرآیند حمل و نقل هزینه زا است ولی هیچ گونه ارزش افزوده ای را ایجاد نمی کند. هنگامی که موجودی در انبار نگهداری می شود، شرکت هیچگونه عایدی برای سرمایه ای که درگیر موجودی شده است، دریافت نمی کند. برای حذف این اتلاف، شرکتهای تولیدی معمولا از سیستم کششی استفاده می کنند که در آن محصولات تنها به مقدار مورد نیاز، در زمان مورد نیاز و مطابق با تقاضای مشتریان ساخته می شوند.

3- اتلاف اصلاح و تعمیرات

اصلاح و تعمیرات مواد و قطعات معیوب سبب هزینه های غیر ضروری می شود زیرا نیازمند تجهیزات، منابع انسانی و مواد میباشد دیگر هزینه ها ممکن است تاخیر در تحویل به موقع محصول به مشتری یا نگهداری موجودی اضافی برای مقابله با مشکلات کیفی باشد. مشکلات کیفی می تواند سبب کاهش اطمینان مشتری و نیز کاهش سهم بازار شوند. این اتلاف یکی از مهمترین اتلافاتی است که مانع رسیدن به JIT می شود.

4- اتلاف حرکت

هرگونه حرکت مواد، نیروی انسانی یا مواد که مستقیما ارزش افزوده ای برای مشتری ایجاد نکنند، اتلاف می باشند. طراحی و چیدمان ضعیف، عدم داشتن اطلاعات کافی از مشتری و سفارش ها، مکان یابی اشتباه یا بازرسی های اضافی مواردی هستند که منجر به این گونه اتلاف می شوند.

5- اتلاف حمل و نقل

این اتلاف از انجام حمل و نقل نامتناسب و غیر ضروری در سطح کارخانه پدید می آید.

6- اتلاف انتظار

این نوع اتلاف معمولا فراگیرترین نوع اتلاف به خصوص در فرآیندهای سطح کارخانه می باشد. اتلاف انتظار وقتی که نیروی انسانی، تجهیزات، مواد یا اطلاعات منتظر می مانند رخ می دهد. این اتلاف می تواند به دلایل عدم هموار بودن برنامه های زمان بندی شده، تامین کنندگان غیر قابل اعتماد یا اطمینان پایین تجهیزات پدید می آید.

7- اتلاف فرآیندهای اضافی

فرآیندهایی که از دیدگاه مشتری هیچگونه ارزشی به محصول یا خدمت اضافه نمی کنند، می توانند منجر به اتلاف شوند. فاکتورهایی نظیر تعریف ضعیف الزامات مشتری، مصوبات زاید و غیر مفید و انجام فرآیندهای اضافی به دلیل کیفیت پایین فرآیند از نمونه های این نوع اتلاف می باشند. بازرسی سطح یک قطعه وقتی که سطح مورد نظر بعدها باید ماشین کاری شود، نمونه ای از یک فرآیند اضافی است.

8- خلاقیت بلااستفاده منابع انسانی

از دست دادن زمان، نظرات، پیشرفت ها و فرصت های یادگیری منابع انسانی به دلیل عدم توجه به پیشنهادهای آنها از جمله اتلافاتی است که در سازمان ها مورد توجه قرار نمی گیرند. این نوع اتلاف می تواند نارضایتی منابع انسانی و از دست دادن فرصت های مناسب جهت بهبود عملکرد سازمان را به همراه داشته باشد. بسیاری از شرکت ها و موسسات به دلایل مختلف قادر به شناسایی اثرات این گونه اتلافات نیستند. عدم شناسایی اتلاف می تواند به دلیل در اختیار نداشتن ابزارهای مناسب برای محاسبه هزینه های ناشی از اتلاف، عدم آگاهی یا پذیرفتن روش های موجود که از قبل در کارخانه در حال انجام می باشند، صورت گیرد.

مجموعه این اتلافات هشت گانه در تویوتا، مودا نامیده می شوند. در بسیاری از مراجع و تحقیقات علمی تنها به این هشت مورد اتلاف اشاره شده است. موداها، فعالیت های زائدی هستند که باعث افزایش زمان تاخیر، بازکاری زیاد ماشین آلات و منابع انسانی، 

ایجاد موجودی زیاد و افزایش زمان انتظار می شوند. در تویوتا علاوه بر مودا، دو اتلاف دیگر با نام های موردی و مورا نیز معرفی شده است. مورد به معنای زیاد باردادن منابع انسانی و ماشین آلات می باشد که نتیجه مستقیم مودا است و سبب مشکلات ایمنی و کاهش انگیزه و تمرکز در منابع انسانی می شود. مورا به معنی عدم توازن بوده و سبب می شود که بین مقدار کار ورودی و توان دستگاه ها عدم توازن ایجاد شود.

• اتلافات آشکار ( 30% اتلافات در سازمان ):

1. بازرسی  2. ضایعات  3. دوباره کاری  4. محصولات مرجوعی  5. گارانتی

• اتلافات پنهان ( 70% اتلافات در سازمان ): فرصت های از دست رفته که شامل: 

1. فروش از دست رفته  2. دیرکرد در ارسال محصولات و سفارشات  3. موجودی اضافی  4. برنامه ریزی و سفارش مواد اولیه اضافی

5. تغییرات مهندسی  6. سیکل تولید بالا  7. ارزش زمانی پول  8. زمان راه اندازی بالا  9. برگرداندن مشتریان از دست رفته  

تولید ناب: اهداف و سیاست های کلان در تولید ناب

بنام خدا

هدف اساسی شرکت های تولیدی، سوددهی بلند مدت است که بقا و ماندگاری یک سازمان را تضمین می کند. برای سود دهی بلند مدت، محصولات تولیدی سازمان باید دارای سه ویژگی ذیل باشند:

1. محصولات دارای کیفیت بالا و مداوم بوده به گونه ای که در طبقه خود بهترین باشند

2. هزینه تولید در مقایسه با سایر سازمان ها قابل رقابت باشد

3. تحویل محصول سریع و به موقع باشد

بنابراین سه معیار کیفیت، هزینه و تحویل ( QCD ) ویژگی های محصول نهایی برای دستیابی به یک سیستم تولید ناب می باشند. تولید ناب به سازمان ها کمک می کند تا در بازار رقابتی باقی بمانند که این هدف با سرویس دهی مناسب به مشتریان و کاهش پیوسته هزینه ها میسر می شود. تولید ناب، محصولات مورد نیاز مشتریان را در تنوع بالا، به مقداری که می خواهند و بدون پرداخت هزینه اضافی بابت کاهش اندازه انباشته در اختیار آنها قرار می دهد. بنابراین رویکرد ناب سبب افزایش انعطاف پذیری کارخانه در برابر تغییرات پیوسته بازار می شود. به منظور درک اولیه از تفاوت دو رویکرد سنتی و ناب یک مثال در مورد رابطه سود و هزینه ها را توضیح می دهیم. در گذشته با مشخص بودن مقدار هزینه های تولیدی هر واحد و مقدار سود تعیین شده از سوی شرکت، قیمت تمام شده هر محصول محاسبه می شد. از آنجایی که قیمت توسط سازنده مشخص می شد این امر سبب توجه کمتر سازنده به بهبود وضعیت فعلی و کاهش هزینه ها شده و بسیاری از اتلافات در شرکت مخفی می ماندند. این اتلاف سبب کاهش کیفیت کیفیت محصول و عدم تحویل به موقع آن می شدند. ولی امروزه به دلیل وجود رقابت شدید برای کسب سهم بیشتر بازار، قیمت توسط بازار رقابتی و مشتری مشخص و با محاسبه هزینه های تولیدی، مقدار سود محاسبه می شود.

 قیمت فروش = هزینه تولید+ سود :رویکرد سنتی

هزینه تولید ـ قیمت فروش = سود :رویکرد ناب 

بنابراین در بازار رقابتی امروز، تنها راه سودآوری، کاهش هزینه های تولیدی می باشد که از عمده ترین اهداف تولید ناب است. موارد زیر نمونه ای از عواملی است که با تمرکز و بهبود آنها می توان سودآوری را افزایش داد.

- خرابی ماشین آلات              - موجودی در حال ساخت

- ضایعات                              - تعداد منابع انسانی

- دوباره کاری                         - زمان بیکاری

- هزینه های کیفیت                - زمان سیکل تولیدی

- فضای کارگاه                        - زمان تدارکات

- حمل و نقل                          - زمان راه اندازی

- موجودی محصول نهایی

تولید ناب

بنام خدا

سود آوری بلند مدت

هدف نهایی مدیران موسسات تولیدی یا خدماتی بقاء و رشد سازمان خود می باشد. اگر از این مدیران بپرسید که استراتژی شما برای بقاء و ماندگاری در محیط رقابتی امروز چیست، بدون شک پاسخی که به این سوال داده می شود (( سودآوری بلند مدت )) است. برآورده سازی و نیل به چنین هدفی امروزه بسیار مشکل است و نیازمند شناسایی و مدیریت عوامل مختلف داخل و خارج سازمان می باشد. از جمله عوامل اثرگذار بر استراتژی فوق که در تمامی سازمان های تولیدی و خدماتی مطرح می باشند، عبارتنداز:

• رضایت مشتری

• رقبا

• تکنولوژی

• نیروی انسانی

• سیاست گذاری های کوتاه مدت و بلند مدت

• هزینه

• کیفیت

• سود خالص

• و ...

این عوامل سبب شده اند که سازمان های مختلف تولیدی و خدماتی در سرتاسر جهان برای دستیابی به سودآوری بلندمدت تکاپو کنند. از میان عوامل مذکور، رضایت مشتری مهمترین نگرانی سازمان می باشد. با جلب رضایت مشتریان است که می توان بر رقبا غلبه نمود و سود سازمان را پیوسته افزایش داد. میزان رضایت مندی مشتریان بستگی به مجموعه خصوصیات و ویژگیهای محصول دارد. سه ویژگی اصلی که باید در محصولات تولیدی وجود داشته باشند تا منجر به رضایت مندی همیشگی مشتریان شوند:

1. تولید محصولات با کیفیت بالا به صورت مداوم

2. تولید محصولات با هزینه پایین و قابل رقابت

3. تحویل محصول به مشتری در زمان مناسب

دست یابی به هر کدام از ویژگی های مذکور نیازمند پیاده سازی و بکارگیری مجموعه ای از ابزارها و تکنیک های مختلف تولیدی می باشد. علاوه بر پیچیدگی زیاد، پیاده سازی همزمان این ابزارها و نیز تضادها و تاثیرات منفی که بر روی یکدیگر دارند سبب می شود که بسیاری از موسسات از اجرای همزمان آنها خودداری کنند.

 ساختار سلسه مراتبی رویکرد ناب

بقا و ماندگاری یک سازمان تولیدی و یا خدماتی وابسته به توانایی این سازمان برای حذف پیوسته اتلافات و ایجاد ارزش افزوده به محصول از دیدگاه مشتری می باشد. رسیدن به این اهداف، نیازمند ایجاد یک رویکرد تولیدی است که محصولات را با کیفیت بالا، هزینه پایین و با سرعت و دقت بالا تولید نماید. تولید ناب یک تکنولوژی سری برای تولید محصولات نیست بلکه این رویکرد تولیدی را می توان برای صنایع تولیدی مختلف شامل تولید انبوه، کارگاهی و دسته ای پیاده سازی نمود. کلید موفقیت تولید ناب، یکپارچه سازی سیستم تولیدی و ایجاد یک سیستم مدیریتی کامل است که از طریق آن به توان یک محیط هماهنگ و دوستانه بین منابع انسانی و مدیران رده بالا به وجود آورد. سیستم یکپارچه مدیریتی سبب هماهنگی بیشتر و بهبود کیفیت و کاهش هزینه ها می شود. بهبود پیوسته در تولید ناب نیازمند ایجاد یک سری زیر سیستم ها می باشد. مهمترین زیر سیستم های ناب عبارتنداز نگهداری بهره ور فراگیر TPM مدیریت کیفیت فراگیر TQM و تولید و تحویل به موقع JIT .

آنچکه در حرکت به سمت تولید ناب مهم است، ایجاد و استقرار زیر سیستم های اصلی می باشد و اینکه از کدام زیر سیستم باید شروع کنیم بستگی به نظر مدیران سازمان دارد. برای دستیابی به تمامی اهداف تولید ناب، بعداز استقرار یک زیر سیستم، دیگر زیر سیستم های مورد نیاز ناب باید در سازمان پیاده شوند.

آموزه های دکتر دمینگ: سیستم چیست

بنام خدا

سیستم

یک سیستم به مجموعه ای از کارکردها یا فعالیت ها در یک سازمان گفته می شود که برای برآورده ساختن هدف سازمان با یکدیگر کار می کنند. برای رسیدن سازمان به هدف آن، اجزا، لازم هستند ولی کافی نیستند. تقریبا در هر سیستمی بین اجزا، یک وابستگی متقابل وجود دارد و هر چه این وابستگی متقابل بیشتر باشد، نیاز به ارتباط و همکاری بین آنها بیشتر است. هدف، ارزش ها و باورهای سازمان که توسط مدیران ارشد سازمان بنیان نهاده می شوند، بسیار مهم اند. هدف سیستم باید برای هر کس که درون سیستم است، کاملا روشن باشد. بدون هدف سیستمی نیز وجود ندارد. عملکرد هر جزء بر اساس نقشی که در رسیدن به هدف ایفا می کند، سنجیده می شود نه بر اساس سود یا تولید جداگانه آن و نه بر اساس هیچ معیار رقابتی دیگری. اگر هدف سازمان تغییر کند، کارکرد اجزا نیز برای بهینه سازی سیستم جدید تغییر خواهد کرد. بنابراین مدیریت یک سیستم مستلزم شناخت روابط متقابل بین همه زیر فرآیندها در یک سیستم و همه کسانی است که در آن کار می کنند. وظیفه مدیریت، بهینه سازی کل سیستم است. بهینه سازی جزئی پر هزینه است. مدیریت ضعیف فقط بر بخش های از سازمان تاثیر می گذارد ولی بر تاثیری که بر بخش های تولید گذاشته می شود توجهی ندارد.

این مفهوم برای من جدید است. وقتی ما بخش های خود را بهینه می کنیم، ممکن است کل سازمان را بهینه سازی جزئی کرده باشیم. پس رقابت بین بخش ها کجا می رود؟ در این میان کسی باید زیان ببیند. اما اگر کسی زیان ببیند، چگونه سازمان می تواند هدف خود را بهینه کند؟

 

اهمیت وابستگی متقابل در یک سیستم

ممکن است میزان وابستگی متقابل بین فرآیندهای سازنده، از یک سیستم تا سیستم دیگر فرق کند. وابستگی متقابل در یک تیم بولینگ کم است، چرا که این تیم متشکل از اعضای جداگانه ای است که امتیاز هر یک به دیگری اضافه می شود. از سوی دیگر، یک ارکستر خوب، وابستگی متقابل بالایی دارند. نوازندگان ارکستر، تکنوازی نمی کنند تا مثل یک ستاره اپرا صدای خود را به گوش شنونده برسانند، بلکه آنها از یکدیگر پشتیبانی می کنند. معمولا نوازندگان ارکستر بهترین های کشور نیستند. آنها به عنوان یک تیم و تحت رهبری یک رهبر ارکستر کار می کنند. باید توجه داشت بدون کار گروهی، بی نظمی حاکم می شود.

وظیفه مدیریت هماهنگ کردن فعالیت های همه اجزا است. این وظیفه مدیریت است که اطمینان یابد فعالیت هر جزء در راستای دستیابی به هدف است. بدون این هماهنگی، می توان یک یا چند جزء از سیستم را بهینه کرد ولی این امر به بـهای زیان کل سیستم 

تمام خواهد شد.

این یک ایده جدید است. سال ها است که عطف توجه بر نقش جداگانه هر یک از اجزا بوده است. من چه باید بکنم که بخش من بهترین باشد؟ وقتی بخش من بهترین به نظر برسد به معنای آن است که بخش دیگر بد به نظر برسد، اما چه کسی به این مسئله اهمیت می دهد؟ پاداش مدیر هر بخش بر اساس عملکرد واحد او تعیین می شود. حالا دکتر دمینگ می گوید هر چیزی غیر از رهیافتی که تمام سیستم را در بر بگیرد، موجب ضرر و زیان خواهد بود. این طرز تفکر می تواند همه چیز را در شرکت من زیر و رو کند.

چگونه یک شرکت را از بین ببریم؟

1.      هر یک از افراد در موقعیتی رقابت آمیز نگاه داشته شوند.

2.      همه افراد، واحدها و بخش ها در ضدیت با یکدیگر رتبه بندی شوند.

3.      هر تامین کننده، دشمن تلقی شود و کارخانه ها با یکدیگر به مبارزه بپردازند.

4.      هر واحد کاری، نهایت تلاش خود را انجام دهد، بدون توجه به اینکه چه اثری بر دیگران می گذارند.

5.      وقتی اشتباهی رخ می دهد، واحد کاری همه تلاش خود را بکند تا خود را از شر سرزنش ها مصون نگه دارد.

6.      هر بخش فقط محصولات، اطلاعات و خدمات را از روی دیوار به آن طرف پرت کند. 

تعریف بهره وری

بنام خدا

تعریف بهره وری

واژه بهره وری برای نخستین بار به وسیله فرانسوا کنه ریاضیدان و اقتصاددان به کار برده شد. کنه با طرح جدول اقتصادی، اقتدار هر دولتی را منوط به افزایش بهره وری در بخش کشاورزی می داند. در سال 1883 فرانسوی دیگری به نام لیتره بهره وری را دانش و فن تولید تعریف کرد. با شروع دوره نهضت علمی در اوایل سالهای 1900 تیلور و گیلبریث به منظور افزایش کارایی کارگران، درباره تقسیم کار، بهبود روشها و تعیین زمان استاندارد، مطالعاتی را انجام دادند.

کارایی به عنوان نسبتی از زمان واقعی انجام کار به زمان استاندارد از پیش تعیین شد. به طور مثال اگر از کارگری در 8 ساعت کار انتظار تولید 100 واحد محصول را داشته باشیم اما در عمل کارگر مزبور 96 واحد تولید کند گفته می شود کارایی آن کارگر 96 درصد است. 

اما واژه ای که به تدریج جنبه عمومی تر و کلی تر پیدا کرد و در ادبیات مدیریت رایج گردید، بهره وری بود. در سال 1950 سازمان همکاری اقتصاد اروپا به طور رسمی بهره وری را چنین تعریف کرد:

بهره وری حاصل کسری است که از تقسیم مقدار یا ارزش محصول بر مقدار یا ارزش یکی از عوامل تولید بدست می آید. بدین لحاظ می توان از بهره وری سرمایه، مواد اولیه و نیروی کار صحبت کرد.

در سال 1958 آژانس بهره وری اروپا بهره وری را چنین تعریف کرد:

بهره وری درجه و شدت استفاده موثر از هر یک از عوامل تولید می باشد. همچنین این سازمان اعلام داشت که بهره وری یک نوع طرز تفکر و دیدگاهی است بر این پایه که هر فرد می تواند کارها و وظایفش را هر روز بهتر از روز قبل انجام دهد. اعتقاد به بهبود بهره وری یعنی داشتن ایمان راسخ به پیشرفت انسانها.

در اطلاعیه تشکیل مرکز بهره وری ژاپن در سال 1955 در ارتباط با اهداف ناشی از بهبود بهره وری چنین بیان شده است:

حداکثر استفاده از منابع فیزیکی، نیروی انسانی و سایر عوامل به روشهای علمی به طوری که بهبود بهره وری به کاهش هزینه های تولید، گسترش بازارها، افزایش اشتغال و بالا رفتن سطح زندگی همه آحاد ملت، منجر شود.

از دید مرکز بهره وری ژاپن، بهره وری یک اولویت و انتخاب ملی است که منجر به افزایش رفاه اجتماعی و کاهش فقر می گردد. مرکز بهره وری از زمان تاسیس در سال 1959 نهضت ملی افزایش بهره وری در این کشور را تحت سه اصل رهنمون ساز به جلو هدایت نموده که عبارتنداز:

1.        افزایش اشتغال

2.       همکاری بین نیروی کار و مدیریت

3.      توزیع عادلانه و برابر ثمره های بهبود بهره وری در میان مدیریت، نیروی کار و مصرف کنندگان

دکتر جان کندریک یکی از نویسندگان معاصر و مشهور در موضوع بهره وری در بیان اهمیت بهره وری چنین اظهار داشته است: شرکتها و سازمان هایی که بهره وری آنها از متوسط بهره وری در صنعت بالاتر باشد، معمولا از حاشیه سود بالاتری برخوردارند. همچنین اگر بهره وری شرکتی سریعتر از رقبایش افزایش یابد، حاشیه سود آن شرکت نیز افزایش خواهد یافت. بر عکس سازمانهایی که بهره وریشان پایین تر از از متوسط شاخص بهره وری در صنعت باشد و نرخ رشد بهره وریشان کمتر از دیگر شرکتهای رقیب باشد نهایتا در بلند مدت ورشکست خواهند شد. ایشان بهره وری را در نگرشی اقتصادی یعنی تولید سرانه یا میزان ناخالص داخلی بازاء هر نفر ساعت کار می دانند.

 

در سالهای 1974 سومانث چهار تعریف اساسی را درباره بهره وری در ارتباط با سازمانها یا شرکتها به شرح زیر ارائه داد:

1. بهره وری جزئی: نسبت ارزش و مقدار محصول به یک طبقه از نهاده را گویند. مثلا محصول به ازاء هر نفر ساعت ( معیار بهره وری نیروی کار ) یا ارزش و مقدار محصول تولید شده به ازاء هر تن مواد اولیه مصرفی ( بهره وری مواد ) یا بهره درآمد تولید شده به ازاء هر ریال سرمایه ( بهره وری سرمایه ) و نظایر آن.

2. بهره وری کلی عوامل تولید: عبارتست از نسبت خالص محصول بر مجموع نهاده های نیروی کار و سرمایه. معمولا به جای خالص محصول، ارزش افزوده و در مخرج کسر مجموع ارزشهای نیروی کار و سرمایه را قرار می دهند. این معیار برای برخی از کالاهای مصرفی نظیر تلویزیون، ویدئو و کامپیوتر که 65% هزینه تولید آنها را مواد مصرفی تشکیل می دهد معیار مناسبی نیست.

3. بهره وری کلی: نسبت کل ارزش محصول تولید شده به مجموع ارزش کلیه نهاده های مصروفی است.

4. بهره وری جامع کل: عبارتست از حاصلضرب شاخص بهره وری کل در شاخص عوامل غیر قابل لمس. این شاخص پیچیده ترین معیار بهره وری است که مفهوم بهره وری را نسبت به آنچه رایج و متداول است وسعت می بخشد و عوامل کیفی متناسب با نیازهای مصرف کننده یا مرتبط با دیدگاه شرکت از کیفیت محصول، کیفیت فرآیند تا زمانبندی تولید وسهم شرکت در بازار و نگرش جامعه نسبت به شرکت را نیز در بر می گیرد.

امروزه تقریبا نویسندگان اجماع نظر دارند که اندازه بهره وری با تقسیم ارزش ستاده ها ( محصول ) به ارزش نهاده ها ( داده ها ) بدست می آید. همین که در مقدار معینی از نهاده ها، مقدار محصول با حفظ کیفیت افزایش یابد یا مقدار نهاده های به کار رفته برای یک مقدار ثابت محصول کاهش یابد، بهره وری افزایش می یابد. بنابراین مقدار شاخص بهره وری در مجموع میزان اثربخشی و کارایی در یک سازمان را نشان می دهد. 

برخی سوء برداشتها درباره مفهوم بهره وری

الف) افزایش تولید ضرورتا به معنای بهبود بهره وری نیست

ب ) بهبود کارایی، ارتقاء بهره وری را تضمین نمی کند

ج ) افزایش در درآمد حاصل از فروش الزاما بهبود بهره وری را تضمین نخواهد کرد

د ) بهره وری فقط مختص بخش صنعت نیست

و ) افزایش بهره وری نباید به بهای تنزل کیفیت انجام شود 

آموزه های دکتر دمینگ: کیفیت کجا شکل می گیرد

بنام خدا

کیفیت در اتاق هیئت مدیره شکل می گیرد، نه در کف کارخانه

رئیس یک شرکت می گوید او کیفیت را در دستان مدیران کارخانه اش قرار داده است. این اشتباه است. چون مدیر بیچاره کارخانه محصول را طراحی نکرده، در بازاریابی دخالت نداشته، در قیمت گذاری هم دخالت نداشته و تامین کنندگان را هم انتخاب نکرده است. اما ما هنوز هم می گوییم او مسئول کیفیت است. این اشتباه است. در تمام سطوح باید شیوه تفویض مسئولیت کیفیت، بازنگری شود. چه زمانی این کار درست است و چه زمانی نادرست است؟ ما فقط این را یاد گرفته ایم: وقتی شک داری، مسئولیت را به دیگری واگذار کن.

سیستم مدیریتی حاکم در موارد بسیاری استفاده می شود. از تولد تا مرگ و در همه مراحل زندگی ما این سیستم کاربرد دارد. امروز این سیستم چنان جا افتاده است که به سختی می توان آنرا زیر سوال برد. اما این سیستم، علت ریشه ای سقوط ما است. ما به اسم عدالت، درگیر امتحان ها و رقابت ها شده ایم. ما بچه های خود را از کودکی در مهد کودک امتحان می کنیم. این آزمون ها و درجه بندی ها، ذره ذره بر عملکرد آنها اثر می گذارد. این تاثیر به یک آرزو برای تحقق خود تبدیل می شود. دانش آموز تیزهوش پیشرفت می کند و دانش آموز کودن عقب می ماند. این اثر در جهان کسب و کار نیز غالب است. آنها که ارزیابی های خوبی دارند، کار خود را خوب انجام می دهند و آنها که ارزیابی ضعیفی دارند، باید به فکر شغل دیگری باشند. آنها در وضعیت فعلی خود محکوم به شکست هستند. ما اظهارات توهین آمیز در خصوص افراد می شنویم. پرسش این است که آنها چگونه این قدر بد شده اند؟ آنها قبل از پیوستن به سازمان به نظر درست می آمدند. آنها هنگام استخدام شدن با شور و شوق حاضر به فتح جهان هستند. اما بعداز گذشت یکی دو هفته، مثل هر کس دیگری ناجور عمل می کند. آیا این میراث می تواند ناشی از سبک مدیریت ما باشد؟ علت هرچه باشد، ما گرفتار عقاید پوسیده بسیاری هستیم. تا وقتی ما سبک مدیریت خود را تغییر نداده ایم و آن را بر یک اساس منطقی استوار نکرده ایم، مضرات این سیستم فعلی دوام خواهد آورد. روند بهبود در ابتدای عمر قطع می شود، وقتی که به بچه ها گفته می شود نمره خوب بیاورید. مدیریت در چنین شرایطی خودش و ما را به زندان انداخته است. زندانی نادیدنی که همچون یک عمارت آجر و سیمانی ما را محکم در بر گرفته است. مدیریت در دنیای ما حتی نسبت به اسارت خود آگاه نیست. پرفسور اوچی در کتاب جامعه M  شکل دلیلی ارائه می کند: ما چهل سال است که از انحصار صنعتی بی سابقه خود لذت برده ایم. در این انحصار، شرکت های ما سودهای انحصاری بردند، نیروی کار ما حقوق انحصاری گرفت و دولت ما مالیات های انحصاری به دست آورد. وقتی چنین انحصاری وجود دارد، صحنه برای یادگیری توهمی آماده می شود. این چند دهه شاهد انواع نظریه ها بودیم که امتحان می شدند و همیشه هم نتیجه می دادند. تیلور در مورد ورزش هایی که کارگران در آن بازی می کنند، می گوید: آنها به همه اعصاب خود فشار می آورند تا پیروزی را از آن تیم خود کنند. سپس ادامه می دهد: وقتی همین کارگرها سر کار خود بر می گردند، به جای آنکه همه تلاش خود را به کار گیرند تا بیشترین مقدار کار را انجام دهند، در بیشتر موارد به عمد نقشه می کشند تا جایی که شغل شان تهدید نشود، کم ترین کار را انجام دهند، یعنی خیلی کمتر از آنچه که می توانند کار می کنند. عامل کلیدی در نظریه تیلور، تنبلی اساسی کارگران و دیگران است. انواع سیستم های تشویقی و مدیریت بر پایه اهداف، حاصل این نظریه هستند. تیلور به مدیریت گفت که تنها آنها دانش پذیر و قابل اعتماد هستند. در واقع او گفت که کارگران باید مغزهای خود را بیرون کارخانه پارک کنند و دقیقا آنچه به آنها گفته شده انجام دهند. و مدیریت باید مراقب باشد که آنها دستورات را دقیقا اجرا کنند. دکتر دمینگ به ما می گوید سیستم مدیریتی حاکم، بر نهایت تلاش مبتنی است، نهایت تلاشی که با شناخت هدایت نمی شود. 

آموزه های دکتر دمینگ: سیستم های استحقاقی و تاثیرات مخرب آن در سازمان

بنام خدا

این نظریه به قدری ساده و خوش آیند است که تقریبا این باور بین مدیران ایجاد شده است که برای بهتر کار کردن مردم و در نتیجه بهبود بهره وری و سود یک سیستم استحقاقی لازم است. ولی دمینگ اظهار می کند که بی شک این سیستم های استحقاقی به هر نامی که خوانده شود از جمله مدیریت بر پایه اهداف مخرب ترین نیرو در مدیریت امروز هستند. سیستم مدیریت بر پایه اهداف به دلیل تجاربی که شخصیت ما را شکل داده است، برای ما جالب توجه است. بیشتر ما از طریق معلمان و مربیان به این کار با انجام تکالیف، کنفرانس و خلاصه نویسی کتب تشویق شده ایم. وقتی یک سیستم استحقاقی پیشنهاد می شود که در آن دائما اهداف والاتری برای خود تعیین می کنیم، آن سیستم منطقی به نظر می رسد و از آن استقبال می کنیم. به نظر منطقی است که بهبود شخصی هر کس در کار خویش، کلید اصلی بهبود شرکت در کار خود می باشد. آیا اگر هر کس بهترین تلاش خود را انجام دهد، از یک بحران خارج می شویم؟ نه چنین نیست.

وقتی هر کس با تمام ظرفیت و حتی فراتر از آن فعالیت خود را انجام می دهد، چه اتفاقی می افتد؟ مدیریت در سیستم مدیریت بر پایه اهداف MBO به هدفهای سال آینده می نگرد و سپس اندکی هزینه ها را کاهش و اهداف را افزایش می دهد. ولی از لحاظ فیزیکی برای انسانها و حتی ماشینها مقدور نیست که در همان سیستم با صرف نیروی کمتر، تولید بیشتری داشته باشند. یکی از مواردی که معمولا مانع از بهتر انجام دادن کار پرسنل می گردد، انجام کار بدون منابع کافی است. ولی افراد مصمم می توانند در کار خود بسیار مصر باشند و برای رسیدن به هدف کوهها را هم جابجا کنند، حتی اگر این کار سلامت درازمدت شرکت را به خطر بیاندازد.

چند سال قبل معلوم شد چندین افسر پلیس ترانزیت نیویورک که همگی به یک فرمانده گزارش می دادند، طی چند سال مرتبا افراد را به اشتباه و به طور غیر قانونی بازداشت می کرده اند. این فرمانده عملکرد هر مامور پلیس را بر اساس تعداد و نوع بازداشت ها ارزیابی می کرد. برای مامورانی که بیشترین بازداشت ها را انجام می دادند، به ویژه مواردی که به جنایت و تجـاوز مربوط می شد بهترین ماموریتها و ترفیع ها در نظر گرفته می شد. در یک دوره دوازده ماهه 10 درصد بازداشت ها مربوط به سرقت های بزرگ و 18 درصد دستگیریهای مربوط به تجاوز در کل نیروی پلیس ترانزیت توسط چهار تن از ماموران این گروه صورت گرفته بود. این افراد مردم را به اشتباه بازداشت می کردند، ولی توسط فرمانده خود به عنوان بهترین ها معرفی می شدند.