بنام خدا
در واقع همه شرکتها مدعی اند که مهمترین سرمایه آنها نیروی کارشان است، ولی هنگام بروز مشکلات اولین قربانیان، همان نیروی کار هستند. یعنی نخست، از تعداد کارگران بخش تولید کاسته می شود، سپس نوبت به مدیران میانی می رسد، برخی اخراج می شوند و برخی را با کاهش حقوق به کار خود ادامه می دهند. بعد سود سهام کاهش می یابد و سرانجام از دستمزد مدیران ارشد کاسته می شود. این شیوه را با عملکرد آی بی ام مقایسه کنید که در تبلیغات خود از آموزش مجدد کارکنان داد سخن می دهد، چراکه معتقد است با تغییر تکنولوژی مهارتها کهنه و ناقص می شوند. چنان که در مقاله یوشی تسورومی با عنوان مدیریت امریکایی موضوع اصلی را فراموش کرده، موضوع اصلی خود مدیریت است.
در ژاپن وقتی یک شرکت ناچار می شود مشکلات مالی ناگهان را بپذیرد، اولویتهای قربانی شدن دقیقا تعیین شده اند. نخست سود سهام قطع می شود، سپس حقوق و مزایای مدیران ارشد کاهش می یابد. در مرحله بعدی حقوق مدیران از ارشد تا میانی به ترتیب کاسته و سرانجام رتبه ها و سابقه ها مورد بررسی قرار می یگرد تا طبق آن پرداخت دستمزدها قطع گردد یا نیروی کار با پذیرش استعفای داوطلبانه کاهش یابند. تسورومی نقل می کند یک مدیر کارخانه ژاپنی که یک کارخانه زیان آور آمریکایی را در کمتر از سه ماه به یک کارخانه سودآور مبدل کرد معتقد است: این کار ساده است. با کارگران امریکایی مثل انسانهایی رفتار کنید که ارزشها و احتیاجات معمولی را دارند. در این صورت آنها هم مثل انسان های معمولی واکنش نشان می دهند. وقتی که رابطه سطحی و دشمنانه بین مدیران و کارگران حذف شود، آنها بهتر می توانند به هنگام بروز مشکلات کنار هم بمانند و از مصالح مشترک دفاع کنند که سلامت شرکت در گرو آن است. آیا شرکتی که کارگران آن در مورد آینده خویش دلسرد و متزلزل و در مورد تعهد مدیریت در اجرای صحیح کار نامطمئن هستند، می توانند با شرکت دیگری رقابت کند که کارگران آن مدیریت را پشت سر خود می بینند؟ در تولید محصول خوب یا ارائه خدمات مناسب همکاری کلید کار است. همکاری بین مدیریت و کارگران و بین کارگران با یکدیگر. این امر هنگامی به بهترین شکل تحقق می یابد که کارگران و مدیران در کارهایشان احساس امنیت کنند و از چیزی نهراسند. عملکرد مدیران امروز بیشتر بازتابی از تفکرات یک مدیر متوسط مالی است و نه تفکرات یک صنعتگر. تا زمانی که پی نبرند بین کیفیت و سود، بین کارگرانی که غرور استاد کاری دارند و از کار لذت می برند و سود، رابطه ای وجود دارد، قادر نیستند به طور کامل اعمال قدرت نمایند و وظایف خود را به طور صحیح انجام دهند.
امنیت شغلی و بهبود
هر چه کیفیت و بهبره وری بهبود یابد، قیمت یک محصول می تواند کاهش پذیرد که این امر منجر به سهام بازار بیشتر می شود. ولی هر چقدر سطح رشد و بهره وری افزایش می یابد، انتظار می رود با نیروی کار کمتری بتوان همان محصولات را تولید کرد. آیا افراد کالاهایی هستند که در وفت نیاز به کار گرفته شوند و هنگامی که دیگر نیازی به آنها نیست دور انداخته شوند؟ چنین دیدگاهی با بهبود پیوسته ناسازگار است. وقتی افراد کمتری برای تولید یک محصول مورد نیازاند، باید نیروی کار مازاد برای کار در بخشهای دیگر شرکت آموزش داده شوند. طبیعتا کارگران برای ایجاد تغییرات در راستای پیشرفت مقاومت می کنند، چراکه در گذشته پیشرفت به معنای مزایای بیشتر برای مدیران و سهامداران و امنیت شغلی کمتر برای بقیه افراد بوده است. در شرکتی که پیرو فلسفه دمینگ است، سرنوشت شرکت و کارکنان آن به هم گره خورده است. این فلسفه ای است که برای دو طرف برد به همراه دارد و با فلسفه متداول من می برم و تو می بازی در مقابل است. هر چه بهره وری بهبود یابد و هزینه ها کاهش یابند سودها افزایش می یابند. وقتی کیفیت بالا باشد، کارگران به کار خود افتخار می کنند و امنیت شغلی افزایش می یابد. در چنین صورتی سهامداران، مدیران و کارگران همه و همه برنده اند.
وقتی اعمال و خط مشی های مدیریت می تواند محدوده خاصی برای کیفیت قائل شود که در بعضی موارد قطعا مشکلاتی ایجاد می کند. وقتی سیاست مدیریت، بخش خرید را وادار می کند تا مواد مورد نیاز را به ارزانترین قیمت خریداری شوند، هیچ متخصصی قادر نیست کیفیت را بهبود بخشد. وقتی طراحی ضعیف است آن هم به این دلیل که طراحی بدون تحقیق در خصوص مصرف کنندگان صورت گرفته است یا نیازهای مهندسانی که باید محصول را بسازند، در نظر گرفته نشده، هیچ مسئول کنترل کیفیتی نمی تواند بیاید و کیفیت را بهتر کند. روشهای مدیریتی که با کارکنان خود چون کالا رفتار می کند، عبارت است از: ایجاد سهمیه بندی، استفاده از ترس برای واداشتن آنها به کار، افزایش میزان تولید حتی به قیمت کاهش کیفیت، ایجاد رقابت یین بخشهایی که باید برای تولید کیفیت با هم همکاری داشته باشند، واداشتن بخش خرید به تهیه ابزارها و تجهیزات به ارزانترین قیمت. به این ترتیب چنین مدیریتی هر چقدر هم که متخصص استخدام کند از بهبود کیفیت عاجز است. ایجاد کیفیت، مسئولیت بخش کنترل کیفیت یا هر متخصص دیگری نیست. ایجاد کیفیت در مسئولیت همه است، ولی مدیریت ارشد با تصمیم گیری های خود بیش از همه در تحقق کیفیت موثر است. خط مشی های مدیران ارشد می تواند برای کیفیت محدودیت ایجاد کند یا بر عکس بهبود پیوسته را تشویق کند. سرنوشت کیفیت در اتاق هیئت مدیره رقم می خورد. در واقع بیش از هر کس دیگر مدیران به ویژه مدیران ارشد هستند که به آگاهی عمیق احتیاج دارند.
شاخص های مهم کیفیت مثل قابل اطمینان بودن، طول عمر قبل از خراب شدن، استفاده پذیری بهتر، با بهبود همسانی بهبود می یابند. با بهبود روند تولید می توان برای هر محصول یا هر نوع خدماتی، همسانی را افزایش و هزینه ها را کاهش داد. کنترل روند آماری روشی بسیار قدرتمند برای بهبود این روند است. ولی خط مشی های مدیریت برای کاهش هزینه معمولا به سیاستهای منجر می شود که از بهبود این روند جلوگیری و ایجاد هر بهبودی را در کیفیت را تقریبا غیر ممکن می کنند.
