تولید ناب: تحولات در سیستم تولید

بنام خدا

چراهای پنج گانه

آیا تا کنون شده است وقتی با مشکلی مواجه می شوید، بایستید و پنج بار بپرسید چرا؟ این کاری است که در سخن آسان اما در عمل سخت است. برای نمونه فرض کنید یک ماشین تولیدی متوقف شده است.

1.      چرا ماشین متوقف شده است؟ چون به ماشین فشار آمده و فیوز پریده است

2.      چرا به ماشین فشار آمده است؟ چون یاتاقان آن به خوبی روغن کاری نشده است

3.      چرا یاتاقان به خوبی روغن کاری نشده است؟ چون پمپ دستگاه روغن خوب کار نمی کند

4.      چرا پمپ خوب کار نمی کند؟ چون شفت آن ساییده شده و تلق تلق می کند

5.      چرا شفت ساییده شده است؟ چون صافی دستگاه نصب نشده و خرده آهن وارد آن می شوند

اگر در مثال بالا این رویه طی نمی شد، ممکن بود کسی بیاید و فقط فیوز یا شفت را عوض کند و پس از چندماه، دوباره این مشکل بروز نماید. با طرح پنج چرا و ایافتن پاسخ هر یک از آنها، ما گام به گام به ریشه واقعی مشکل نزدیک می شویم، ریشه ای که معمولا در پشت علائم و نشانه های آشکار پنهان شده است. هر چند در خط تولید، همه اطلاعات اهمیت دارند، اما من توجه ام را بر مهم ترین آنها معطوف می کردم تا بتوانم دقیقا پاسخ چراها را به دست آورم. وقتی مشکلی به وجود می آید، اگر تمام کوشش های لازم برای شناسایی ریشه های آن انجام نشود، ممکن است اقدامی که انجام می دهیم به رفع مشکل نیانجامد.

تجزیه و تحلیل کامل اتلاف

وقتی به حذف مطلق اتلاف فکر می کنید باید دو نکته را در نظر بگیرید:

1.      بهبود بازدهی فقط وقتی موثر است که با کاهش هزینه ها توام باشد. برای دستیابی به این هدف باید فقط محصولات مورد نیاز و با حداقل نیروی انسانی مورد نیاز تولید شود

2.      همچنین شما باید نخست بازدهی هر اپراتور و هر خط تولید را مورد توجه قرار دهید و سپس بازدهی کل اپراتورها و کل کارخانه را. به تعبیر دیگر، بازدهی نه تنها باید در هر گام تولید، بلکه باید هم زمان در کل کارخانه بهبود یابد. با شروع رونق ناشی از جنگ کره، مسئله ما این بود که چگونه می توانیم بدون افزایش نیروی انسانی، میزان تولید خود را افزایش دهیم. به عنوان یکی از مدیران کارخانه، ایده من برای حل این مسئله چنین بود: چون در سیستم تولید تویوتا فقط باید به تعدادی تولید کنیم که واقعا بدان نیاز داریم، پس باید با حذف اتلاف، نیروی کار را تا حد ظرفیت مورد نیاز و دقیقا برای حجم تولید مورد تقاضا کاهش می دهیم. بدین سان اگر بپذیریم از هر ظرفیت تولیدی معین، کار واقعا مورد نیاز، همان کار واقعی و مابقی همان اتلاف است. به عبارت دیگر 

  ظرفیت موجود= کار واقعی + اتلاف

حذف کامل اتلاف می تواند به میزان بسیار زیادی، بازدهی عملیات را افزایش دهد. برای انجام این کار باید به میزان نیاز تولید کنیم تا بتوانیم نیروی انسانی مازاد را آزاد  سازیم. باید توجه داشته باشیم که حذف اتلاف ها و کارهای بی فایده باعث می شود نیروی انسانی احساس کند کار او ارزشمند است و ثانیا وظیفه مدیریت این است که نیروی انسانی مازاد را شناسایی و از آن به نحو موثری در جای مناسب استفاده نماید. این کار خوبی نیست که وقتی اوضاع کسب و کار، خوب و حجم تولید بالاست، مردم را استخدام کنیم و وقتی اولین ضربات رکود وارد می شود، بلافاصله آنها را اخراج کنیم.

اصل تقدم کارخانه

کارخانه مهم ترین منبع اطلاعاتی درباره تولید است. این کارخانه است که می تواند اطلاعات مستقیم، به روز و جالبی درباره امور مربوط به مدیریت ارائه کند.

 تهیه برگ کار استاندارد

در تمام کارخانه های تولیدی تویوتا و همچنین در تمام کارخانه های همکاری که سیستم تویوتا را اقتباس کرده اند، کنترل دیداری به شرح زیر هستند:

1.      نصب برگه های کار استاندارد به نحوی که همه بتوانند در هر ایستگاه کاری، آنها را ببینند و بخوانند

2.      نصب تابلوی آن دُن برای اعلان توقف خط

3.      نصب کارت های کانبان بر روی جعبه هایی که قطعات را به هر فرآیند وارد می کنند

برگه های کار استاندارد و اطلاعاتی که در آنها درج می شوند، از مهم ترین عناصر سیستم تولید تویوتا محسوب می شوند. کسی که می تواند روش کار استاندارد را به نحوی بنویسد که سایر کارگران و دست اندرکاران، آن را به راحتی بفهمند، باید به خوبی درباره اهمیت کار خود توجیه شده باشند. در اهمیت برگه های کار استاندارد همین بس که ما اتلاف را به کمک اقداماتی چون بررسی منابع در دسترس، چیدمان مجدد ماشین آلات، بهبود فرآیندهای ماشین کاری، نصب تجهیزات خود گردان در خط، بهبود ابزارها، تجزیه و تحلیل روش های حمل و نقل و بهینه کردن میزان مواد مورد نیاز و ... حذف می کنیم. همچنین برای دستیابی به حد بالای بازدهی در عملیات تولید، ما از بروز مجدد عیوب و خطاهای اپراتورها و تصادف ها جلوگیری می کنیم. این کار از طریق ثبت ایده های نیروی کار انجام می گیرد و نهایتا تمام موارد فوق به کمک همین برگه های ساده و معمولی کار استاندارد میسر می شوند. برای رسیدن به بازدهی در تولید، منابع اصلی شرکت ( مواد، نیروی انسانی و ماشین آلات ) در برگه های کار استاندارد، به نحو کارایی با هم ترکیب می شوند. در تویوتا به این عمل ترکیب کاری گفته می شود که نتیجه آن همان رویه کار استاندارد است.

 در برگه کار استاندارد به وضوح سه عنصر اصلی کار فهرست می شود. این سه عنصر عبارتنداز:

1.      زمان تکت

2.      توالی کار

3.      موجودی استاندارد

تولید بهنگام و سوپرمارکت آمریکایی

یادآوری می کنم که دو ستون اصلی سیستم تولید تویوتا عبارتنداز تولید بهنگام و خودگردان سازی. همچنین کانبان، ابزاری است که به کمک آن عملیات این سیستم هدایت می شود. در اینجا باید اضافه کنم من ایده تولید بهنگام را از روش کار سوپر مارکت آمریکایی اقتباس کرده ام. یک سوپر مارکت جایی است که مشتری می تواند 1. آنچه را که می خواهد 2. در زمانی که می خواهد 3. به میزانی که می خواهد به دست آورد. ما از سوپر مارکت این ایده را اقتباس کردیم که در خط تولید، فرآیند قبلی باید برای فرآیند بعدی همچون یک سوپر مارکت عمل کند. بر اساس این ایده، فرآیند بعدی ( مشتری ) به فرآیند قبلی ( سوپر مارکت ) مراجعه می کند تا قطعات ( کالاهای ) مورد نیاز خود را به میزان نیاز و در زمان نیاز دریافت کند. و پس از آن فرآیند قبلی بلافاصله به تولید همان تعداد قطعاتی می پردازد که به فرآیند بعدی تحویل داده است. اما در این میان مشکل وجود داشت که باید آن را حل می کردیم. مشکل این بود که وقتی فرآیند بعدی، همزمان خواهان تعداد زیادی قطعه بود، فرآیند قبلی به شدت دچار اغتشاش می شد. برای حل این مشکل، ما پس از سعی و خطاهای بسیار، سرانجام به ایده هموار سازی تولید دست یافتیم. 

آموزه دوم دکتر دمینگ

بنام خدا

فلسفه جدید را اقتباس کنید. ما در دوران اقتصادی جدیدی هستیم. مدیران غربی باید از چالش موجود آگاه شوند، مسئولیتهای خود را بشناسند و برای تغییر، رهبری را به دست گیرند.

کافی نیست بگوییم: کیفیت مهم است.

پس از بحران نفت در سال 1974 به نظر می رسید تقاضا برای محصولات نفتی همچنان افزایش یابد و ذخایر اضافه ای مورد نیاز باشد. تجارت نفت بسیار امیدوار کننده به نظر می رسید. از این رو شرکت اکسون افراد جدید زیادی را استخدام کرد. همان طور که اینک می دانیم، تجارت نفت رشد نکرد. در عوض، وقتی کسب و کارها و مصرف کنندگان به دنبال راههایی برای صرفه جویی در مصرف نفت گشتند و آن راهها را یافتند، این تجارت موچک تر هم شد. بازدهی انرژی دارای بالاترین اهمیت شد. ابتدا تقاضا یکنواخت شد و سپس برای مدتی تنزل کرد. مدیر جدیدی جایگزین رئیس هیئت مدیره آن غول نفتی شد و برنامه ای برای کاهش شدید هزینه ها وضع کرد. افراد به طور گروهی اخراج شدند. بعضی بخشها یک سوم از افراد خود را از دست دادند. افرادی که در سیستم کار می کردند باید چوب اشتباهات مدیریت را می خوردند. مدیریت آشکارا ابزار کرد که امکان اخراج هر یک از افراد در زمانی نه چندان دور وجود دارد. طبیعتا افراد روحیه خود را باختند. سپس رئیس جدید همه بخشها را موظف کرد که به دنبال کیفیت باشند. اینک کیفیت مطرح شده بود. وقتی که رئیس شرکت اکسون تمام توان خود را برای نابود کردن آن به کار برده بود از افراد خود می خواست آن را بیابند. آنچه او تقاضا می کرد، تقریبا غیر ممکن بود. ولی بسیار مشکل می شد به رئیس هیئت مدیره گفت که عملکرد او اشتباه بوده است. تحلیل گران مالی به وی عشق می ورزیدند چراکه درآمدهای شرکت بسیار بالا بود. چگونه می توان به شخصی گفت که اعمال او اشتباه است وقتی ارقام مالی عالی هستند و مطبوعات او را به عنوان رهبری نیرومند می شناسند، دقیقا همان کسی که شرکت نیاز داشته است؟ با این تواصیف پیام راستین مدیریت ارشد این نبود که اکسون شرکتی آگاه به کیفیت باشد، بلکه او می خواست فقط با کار کردن روی ارقام قابل دید درآمدهای کوتاه مدت حداکثر شوند. در بخش کشتیرانی این شرکت مدیریتی سختگیرانه بر سرکار گماشته شد که برنامه ای مبتنی بر اهداف رقمی داشت، این مدیریت برای آن عده از ناخداها و ملوانانی که قادر بودند از تعداد نفرات خود بکاهند، پاداش و حقوق استحقاقی قرار داد. این افراد اصرار داشتند که هر یک از کارکنان کشتی وظایف بیشتری انجام دهند تا از تعداد نفرات مورد نیاز برای اداره یک کشتی کاسته گردد. فشار کاری کارکنانی که بر سر شغل خود مانده بودند و نیز انتظار از آنها افزایش یافت. کارکنان کشتی روحیه خود را باختند و گردش نیروی انسانی افزایش یافت و میزان متوسط تجربه کارکنان کشتی ها نزول کرد. شرکت اکسون همچنین از دو جداره کردن بدنه کشتیهای خود سرباز زد. آنان طبق نظریه بهترین مشاوران امور تجاری و اقتصادی محیط کسب و کاری مطلوب ایجاد کردند. ولی البته از دیدگاه دمینگ دیر یا زود فاجعه ای رخ می داد. پس از اینکه کشتی اکسون والدز به گل نشست و هزاران گالن نفت به آبهای ساحلی آلاسکا سرازیر شد شرکت اکسون و ملت آمریکا ناخدای آن کشتی را سپر بلا قرار دادند، چراکه روز بعداز حادثه در خون او آثار الکل مشاهده شده بود. ما عاشق سپر بلاها هستیم. ولی از چشمنداز دمینگ این حادثه مبتنی بر علل معمول بود و مسئولیت آن علل به عهده مدیریت بود. این مثال یک شرکت معمول را نشان می دهد. همه خواهان کیفیت بهتر و هزینه های کمتراند. دمینگ نه تنها برخی تغییرات مدیریتی را لازم می داند، بلکه صریحا اظهار می کند که بسیاری از رویه هایی که رهبران تجاری ـ اقتصادی و سیاسی ما توصیه می کنند اشتباه اند و اوضاع را وخیم تر می کنند. از دیدگاه دمینگ بعضی رویه ها همیشه اشتباه اند. مانند پاداش های استحقاقی، برنامه های مبتنی بر ایجاد انگیزه، ارزشیابی سالانه افراد، هر سیستمی که افراد را درجه بندی می کند، مدیریت بر پایه اهداف، قرار دادن اهداف بر اساس ارقام معین مالی، سهمیه ها و جستجو برای علت هر مشکل یا هر عیب. رقابت برای سهم بازار و مسئول شمردن هر کس در قبال نتایج خود نظریه های بسیار فریبنده ای هستند که رهبران تجاری ـ اقتصادی و سیاسی از صمیم قلب آنها را توصیه می کنند، ولی دمینگ می گوید که آنها به ندرت مثمر ثمراند و معمولا خود این توصیه ها بخشی از مشکل اند. هر شرکتی می تواند با چنگ و دندان برای سهم بازار بجنگد در حالی که صنعت مربوطه چون ستاره ای افول می کند. افراد را مسئول مشکلات سیستم دانستن احمقانه است. نه تنها احمقانه بلکه خطرناک است. بیشتر مشکلات مربوط به سیستم اند و کسانی که در آن سیستم کار می کنند در تغییر آنها ناتوان اند. احتمالا بزرگترین مانع برای اینکه ما فلسفه اقتصادی جدید را قبول کنیم، حسی در وجود ماست که می گوید ما باید کار درستی انجام داده باشیم.

کسی قابل سرزنش نیست

  من کسی را متهم نمی کنم. نمی گویم به جای مجازات کارگران، مدیران را مجازات کنید. تنبیه کارگشا نیست. مقصر یک فرد نیست، بلکه مجموعه ای عقاید اشتباه است. ولی هیچ کس نباید مشکل تغییر کردن را دست کم بگیرد. باید قبول کنیم که اگرچه ارقام و تفسیر حائز اهمیت هستند ولی معمول ترین و عمیق ترین باورهای ما در مورد مدیریت و کار بود که با پیشرفت ناسازگاری داشت البته باید این نکته را در نظر داشته باشیم که مهم ترین ارقام هیچ گاه شناخته نمی شوند. ما نمی دانیم یک مشتری ناراضی یا یک کارمند ناراضی چقدر هزینه برمی دارد. در هر شرکت ابقای تغییرات در صورتی ممکن است که روسا و مدیران ارشد همه فلسفه نوین را پذیرفته باشند. اما راز مهمی وجود دارد و آن این است که تقریبا در هیچ سازمانی آراء و ایده های نوین و متفاوت، به خوبی از رده های پایین به سوی رده های بالاتر نفوذ نمی کنند. هرچه این عقاید جدیدتر و متفاوت تر باشند، احتمال نفوذ آنها به سوی رده های بالا کمتر است. در بیشتر موارد، مدیریت ارشد تنها به حرف مدیران هم رتبه یا بالاتر از خود را گوش فرا می دهد. البته دقت داشته باشیم تنها در صورت بروز فاجعه است که تغییرات اساسی پذیرفته می شود. وقتی همه چیز قابل قبول و نه خیلی بد به نظر می رسد، افراد برای دور ریختن عقاید کهنه و قبول عقایدی کاملا نو و متفاوت آمادگی ندارند. هزینه ها و نتیجه ها مهم اند و در این مورد شکی نیست، ولی کافی نیست و در بسیاری موارد بی فایده و گمراه کننده اند. تلاش در جهت اتخاذ روش ها و تکنیک ها بدون آنکه فلسفه مدیریتی هر شرکت تغییر کرده باشد به نتایج سریع منجر نمی شود و حتی ممکن است نتیجه معکوس داشته باشد. می توان امیدها و انتظاراتی در افراد شرکت ایجاد کرد ولی وقتی تغییرات لازم صورت نمی گیرد تا آنها نسبت به خود و کارشان افتخار کنند، ناآمیدی در پی خواهد آمد.

معنای کلمه کنترل در عبارت کنترل کیفیت برای کسی که تحت آموزش دمینگ بوده است و کسی که برای نخستین بار آن را می شنود یا تحت آموزش معمول بوده است تفاوت بسیار زیادی دارد. برای فرد ناآگاه کنترل به معنای بازرسی، نظارت، تحلیل و گزارشاتی است که با رجوع به آنها بتوان فهمید عیب کار کجا بوده است. این امر خود ساختاری از مدیریت را نشان می دهد که با دیدگاه دمینگ تناقض دارد. برای یک دانشجوی دمینگ، کنترل به معنی آگاهی، به خصوص آگاهی نسبت به نوسانها و فرآیندهاست، تعلیم و تربیت پیوسته، آموزش و لذت بردن از کار را نیز شامل می شود. 

آموزه های دکتر دمینگ: بازاندیشی کیفیت

بنام خدا

یکی از قدرتمندترین ایده هایی که دمینگ در سخنرانی خود درباره کنترل کیفیت ارائه کرد، چرخه بهبود پیوسته بود که بر عقایدی مبتنی بود که نخستین بار توسط شوهارت عرضه شده بود. این چرخه چهار مرحله دارد. نخستین مرحله، برنامه ریزی برای تغییر هر چیزی است که تلاش می کنید بهبود یابد. مرحله دوم، انجام آن تغییر در مقیاسی کوچک است. سومین مرحله مشاهده نتایج و چهارمین مرحله بررسی نتایج و تصمیم گیری است. سپس این چرخه بارها و بارها تکرار می شود. هیچ کس در یک چرخه تغییری ایجاد نمی کند که در چرخه بعد آن را نفی کند. این فقط اتلاف وقت است. وقتی تغییری را برنامه ریزی می کنید به خود می گویید: من معتقدم این تغییر اوضاع را بهتر می کند اگر این طور نشد، شما درس بزرگی از این شکست آموخته اید. هر چه شما روند کار خود را بهبود می بخشید، همزمان دانش خود را در مورد این روند کار بهبود بخشیده اید. بهبود محصول و فرایند، مستلزم درک بیشتر و نظریه بهتر است و تنها در این صورت شما می توانید محصول و فرآیند را بهبود دهید.

توصیه های دمینگ برای شرکت های که دچار مشکل شده اند:

شما باید روش عملیات خود را تغییر دهید. ارزیابی سالانه افراد، ارزیابی استحقاقی، مدیریت توسط اهداف یا هرچه که آن را می نامید رها کنید. خود را از نگرانی در مورد مراتب و مدارج برهانید. روابط شما با تامین کنندگان هم باید تغییر کند. به جای رقابت ناجوانمردانه بر سر قیمتها با تامین کنندگان خود در خصوص کیفیت همکاری کنید. برای تهیه هر واحد کالا به یک تامین کننده بسنده کنید. نگران سود سه ماهه نباشید و بهبود بخشیدن به کیفیت در تمام مظاهر آن را در کانون توجه خود قرار دهید. از همان آغاز در طراحی محصولات باید کیفیت در نظر گرفته شود. بر بازرسی گسترده کیفیت تکیه نکنید. در عوض بر بهبود فرایندتاکید کنید. بازرسی درمانی موقت است تا زمانی که بهبود واقعی صورت پذیرد. ترس را از سازمان خود حذف کنید. شما برای تغییر نتایج باید شرکت را تغییر دهید. شما نمی توانید پیوسته به گذشته بنگرید و امیدوار باشید که از رقبا تقلید کنید. شما هدف متحرک را نشانه گرفته اید و تنها را زدن این هدف آن است که خلاقیت نیروی کار خود را به ظهور برسانید. شجاعت و عشق آنان به کار باعث بروز خلاقیت خواهد شد. ترس تنها مانع خواهد بود. و جریان از این قرار است. هیچ راه بینابینی وجود ندارد. تغییر شکل، مستلزم تغییراتی بنیادی ترین باورهای ما است. و به یاد داشته باشید کیفیت معنایی بالاتر از تعداد محصولات معیوب دارد.

وقتی شرکتی کیفیت را در تعداد محصولاتی می داند که طبق مشخصه ها تولید شده اند، کلاهش پس معرکه است. محصولی می تواند تمام مشخصه های لازم را دارا باشدولی باز هم از نظر کیفیت قابل قبول نباشد. محصولی می تواند استادکارانه ساخته شده باشد ولی باز هم شکست بخورد. اگر بازاری برای یک محصول موجود نباشد، فایده ساخت آن چیست؟ اگر طرح محصولی ناقص یا بی اثر باشد، استاد کاری اعلا نمی تواند عیب آن را بپوشاند. اخیرا خودرویی را کرایه و با آن رانندگی کردم که هیچ مشکل فنی خاص نداشت. همه چیز آن خوب به نظر می رسید، ولی وقتی باران بارید و من برف پاک کن ها را به کار انداختم متوجه شدم که اگر شیشه سمت راننده باز بود  شانه چپم از یک آب پاشی ناخواسته خیس می شد. یافتن کیلومتر شمار و دیگر درجه نماها به راهنمایی نیاز داشت. آن خودرو حس خوبی به من القاء کرد و نتیجه این شد که این خودرو را خریداری نکنم. وقتی 15 درصد محصول طراحی شد، دیگر دیر است. هم اینک مشکلاتی ایجاد شده اند که در هیچ کجای خط تولید قابل رفع یا جبران نیستند. آنچه ما در بسیاری موسسات شاهد هستیم این است که بخش طراحی با بخشهای مهندسی، تولید یا تحقیقات مربوط به مصرف کننده مذاکره ای ندارد. هر بخش یک خودمختاری جداگانه است که ظاهرا در زمینه کاری خود، کارآمد است.

هر بخش از مشکلات بخش های دیگر غافل است. چرا چنین است؟ یک دلیل اصلی، سیستم مبتنی بر پاداش است. هر بخش بسته به ارقام و اهداف داوری می شود که برای آن تعیین شده است.

 تغییر شکل در مقابل تغییر

نانسی مان در بررسی ترک اعتیاد سه گروه را تشخیص داد. نخستین گروه که کمترین موفقیت را داشتند، بر اثر نوعی فشار خارجی مثل حبس در یک زندان مجبور می شدند اعتیاد خود را ترک کنند. به محض اینکه فشار خارجی از بین می رفت یا آنان راهی برای فرار از آن می یافتند، به سوی مواد مخدر بر می گشتند. گروه دوم واقعا می خواستند اعتیاد خود را ترک کنند و شخصا در این راه می کوشیدند. ولی بیشتر آنان ظرف دو سال وقتی نمی توانستند از عهده بحرانی خاص در زندگی برآیند، به سوی مواد مخدر بر می گشتند. گروه سوم که نانسی مان آن را گروه تغییر شکل یافته می نامد، جایگزین اعتیاد خود را یافته بودند. بعضی از آنان به دین روی آورده، بعضی عاشق شده و بعضی دیگر به ماده مخدر جدیدی پناه برده بودند. به گونه ای مشابه، برای اینکه شرکتی تغییر کند، سه راه وجود دارد. می توان از فشار بیرونی استفاده کرد. این راهی است که بیشتر مدیران فعلی پیرو آن هستند، پاداش برای رفتارهای خوب و تنبیه رفتارهای بد از این گونه فشارهای بیرونی است. این شیوه بیشتر بدن را متاثر می کند تا ذهن و قانون گذاران و رئیسان با هر برنامه و ماموریت دولتی بدین شیوه برخورد می کنند. دومین راه تغییر معمولا با بهترین نیات همراه است. اگر شما از رئیسان هیئت مدیره موسسات و سیسات مداران بپرسید، آیا شما طرفدار کیفیت هستید؟ جواب مثبت می دهند. همه خواهان کیفیت اند و هر کس دستورالعملی دارد که تقریبا همه آنها اشتباه است. بیشتر دستورالعمل ها برای ایجاد بهبود مستلزم بهترین تلاش ها هستند. هر کس باید بیشترین سعی خود را بکند. افراد مسئول کار شناخته می شوند. به برترین ها پاداش داده می شود و غیره. وقت آن است که نظریه شماره 2 دمینگ را مطرح کنیم: ما با بهترین تلاش ها نابود شده ایم. بهترین تلاش ها بدون آنکه بر اساس آگاهی عمیق و تحت هدایت آن انجام گرفته باشند معمولا نوعی دستکاری بیش نیستند و سیستمهای کاملا خوب را نابود کنند. اگر ما بخواهیم عادات مدیریتی را که طی چهل سال اخیر شکل گرفته اند، ترک کنیم، بهتر است چیزی برای جایگزینی آنان داشته باشیم. یک تغییر شکل. یک دیدگاه کاملا متفاوت. مدیرانی که فلسفه دمینگ را اختیار کرده اند همچون افرادی نوآیین به نظر می رسند. این جمله که سالها است تمام کارها را اشتباه انجام داده ایم، معمولا پس از خروج از سمینارهای دمینگ به گوش می رسد. دمینگ در پاسخ به پرسش چه باید کرد می گوید: باید فرد را احیا کنیم. بله فرد. تمام شرکت های بزرگ نظیر آی.بی.ام، کداک و آرسی آ زیروگرافی را رد کردند. شرکت کوچک روچستر در نیویورک تصمیم گرفت شانس خود را امتحان کند و در نتیجه به موسسه عظیمی تبدیل شد که امروزه آن را به نام زیراکس می شناسیم. تمام رایانه سازان مهم در مورد رایانه شخصی غفلت ورزیدند تا اینکه شرکتی بنام اپل این صنعت را تکوین نمود. برای اینکه هر سازمانی بهبود یابد، فرد باید زنده و سالم باشد، بدون ترس زندگی و کار کند و به کار خود عشق بورزد. در موسسات، مدارس و دولت چه چیزی افراد را از بین می برد؟ پاسخ، آن دسته خط مشی ها جامعی است که مدیریت نوین نامیده می شوند. بیشتر اوقات سیستم مبتنی بر پاداش بزرگترین مقصر است. این سیستم برای هر رفتار غیر متعارف ترس ایجاد می کند و هر نوع مخاطره یا خود انگیختگی را تنبیه می کند، ما با نیروی کار خود همچون کودکان یا جنایت کاران و یا حتی از آن هم بدتر، ماشینها رفتار می کنیم. افراد در بسیاری از موسسات به جای مقابله با خطر شکست، به مردان و زنان بله قربان گو تبدیل می شوند. آنان به موسسه خود چیزی را می دهند که در قبال آن پاداش می گیرند. 

آموزه های دکتر دمینگ: همیاری میان مدیریت و کارکنان

بنام خدا

بیشتر کتابهای مدیریتی بهترین راه را برای ترغیب کارگران به انجام بیشترین تلاش خود و به دست آوردن نتایج مطلوب، ایجاد رقابت و تقابل بین آنها می دانند. بعضی نویسندگان مسئولیت پذیری بیشتر را دنبال می کنند. ایده ایجاد رقابت تا جایی که امکان دارد، تا حدی ریشه در این باورد دارد که سیستمهای مبتنی بر رقابت و پاداش، قوی را از ضعیف جدا می کند دو کارآمد را از تنبل. یکی از مشخصه های متمایز انسانها، به غیر از قدرت تعقل و مهارت دستی، توانایی همیاری آنها با یکدیگر است. انسانها از طریق جمع شدن دورهم، شکار و کشاورزی با همیاری هم، از حیوانات قوی تر و سریع تر از خود برتری گزیدند. طبیعت از طریق بازبینی های استحقاقی عمل نمی کند، و یک مثال ساده نشان دهنده این امر است. در موقعیت های که برای تکمیل کار نیاز به همیاری است، ایجاد رقابت ضد بهره وری است. به عبارت دیگر، ایجاد رقابت بین کارگران، وقتی علت عمده نوسان عملکردها، خود سیستم باشد، به تنش خواهد انجامید و از بهبود و حتی رقابت هم خبری نخواهد شد. اگر افراد به دلیل آنکه از یک سطح قراردادی و دلبخواه پایین تر بوده اند تنبیه شوند، در حالی که عملکرد آنان به میزان زیادی به عواملی خارج از کنترل آنان وابسته است، آنان و سپس همه شرکت دلسرد خواهند شد. آشکارا وقتی نوسان به دلیل شانس و تصادف باشد، تنبیه افراد زیر حد متوسط نه عملکرد افراد را بهبود خواهد بخشید و نه عملکرد کل شرکت را. این کار تمایل به کمک کردن به دیگران را هم از بین می برد، چراکه وقتی شخصی به دیگری کمک می کند، ممکن است فرد کمک گیرنده درجه ای بالاتر از فرد کمک کننده کسب کند. وقتی تفاوت ها به دلیل شانس و تصادف است، سیستم مبتنی بر پاداش هر نوع امکان کارگروهی را با تمایز اشتباهی چون بالای متوسط و زیر متوسط از بین می برد.

بزرگترین اشتباه مدیریت این است که تفاوت در عملکرد افراد را ناشی از قصور آنها بداند در حالی که 94 درصد نوسانات عملکردی افراد از روی تصادف و اتفاقات سیستم بوده است. ترس افراد، مانع از بازگشت آنان به سیستم خواهد شد اما دانش این کار را خواهد کرد. احتمالا عملکرد بعضی افراد پایین تر از قابلیت سیستم است. مدیریت باید دریابد چه کسانی پایین تر از حد سیستم فعالیت می کنند. بعضی احتمالا به آموزش نیاز دارند. آموزش به عهده مدیریت است. بعضی را باید متصدی کار دیگری کرد. در دیدگاه دمینگ، وظیفه رهبر آن نیست که در مورد افراد قضاوت کند، بلکه او باید تعیین کند چه کسی به کمک ویژه نیاز دارد و مطمئن شود که آن کمک را دریافت می کند. یک رهبر نباید بین افراد بالای متوسط و پایین متوسط فرق بگذارد، یا آنها را ارشاد کند، بلکه باید فعالانه تلاش کند تا علل واقعی مشکلات آنها معلوم گردد و سپس در حذف آن علل واقعی بکوشد. یک رهبر اشتباهات را می بخشد. یک رهبر با حذف مواردی که مانع از همیاری و لذت بردن از کار می شوند از تعاون حمایت می کند. یک رهبر بهبود پیوسته کار همه کارمندان خود را خواهان است.

مجله وال استریت ـ عنوان مقاله: با قدرت پا بر جا ماندن

جان وود تنها مردی است که تا به حال نام او، هم به عنوان بازیکن و هم به عنوان مربی در تالار نام آوران آمده است. او پس از چهل سل از مربی گری بازنشسته شد، در حالی که در ورزش امریکا رکوردی بی نظیر از خود بر جاگذاشت. طی 27 سال مربی گری در تیمهای او هرگز یک فصل باخت نداشتند. در 12 سال آخر کار او در آنجا، آنان ده بار قهرمان ملی شدند که هفت بار آن پشت سرهم بود، و همچنین رکورد جهانی طولانی ترین دوران برد در هر ورزش اصلی را از آن خود نگاه داشتند که 88 بازی طی چهار فصل بود. برنامه من مانند بیشتر مربیان بر محور مسائل اساسی، شرایط و کار گروهی می چرخید. ولی من از بسیاری جهات اساسا با دیگران فرق داشتم. هرگز در مورد نحوه بازی تیم حریف نگرانی نداشتم و هرگز از پیروزی سخن نمی گفتم.

آموزه های دکتر دمینگ: همیاری

بنام خدا

وقتی دمینگ در سال 1950 به ژاپن رفت آن کشور به تولید کالاهای ارزان قیمت و کم کیفیت معروف بود. ژاپن دارای مردمی تحصیلکرده  و سخت کوش بود  با رهبری و شالوده های بنیادی. ولی عنصری که دمینگ به این موارد اضافه کرد نگرگاه خاصی از مدیرت بود. روشن کردن معنای کیفیت، آگاهی به نوسان و ضرورت اولویت بخشیدن به کیفیت، اصول بدیهی و بنیادی نگرگاه مدیریتی دمینگ هستند. ولی یک اصل بدیهی و مهم دیگر این دیدگاه، ضرورت همیاری است. بدون همیاری کیفیت به دست نمی آید و بهبود ناممکن است. وقتی دمینگ به ژاپن سفر می کند، بیشتر اوقات از اعمالی که درون روشهای آنان نفوذ کرده است، به شدت انتقاد می کند و ژاپنی ها به انتقادات او گوش فرا می دهند. دیدگاه دمینگ مشخصا متفاوت است. طبق نظریه او، قیمت بدون هیچ اشاره ای به کیفیت بی معناست. آنچه به نظر ارزان قیمت ترین کالا هنگام خرید است، ممکن است نهایتا گران قیمت ترین کالا از آب دراید. هدف باید کاهش هزینه کلی باشد. یک طریق سنجش اندازه کیفیت و در نتیجه سنجش هزینه کلی، میزان نوسان موجود در کالاهای وارده به شرکت است. دو محصول از دو منبع متفاوت می توانند دارای کیفیت قابل قبولی باشند، ولی احتمالا یکی از آنها مشخصا برای مقصود فعلی ما بهتر است.  قابل درک است که چرا دمینگ شرکتها را وامی دارد تا برای خرید هز قطعه از یک تامین کننده استفاده کنند. این کار باعث کاهش نوسان در هر قطعه می شود و کیفیت کلی و هزینه ها را بهبود می بخشد. تامین کننده مشتریان قدیمی دارد و برای خشنود نگه داشتن آنها به هر منبعی متوسل می شوند. تولید او بیشتر و هزینه هایش کمتر می شوند. با بهبود امکانات خود می تواند نیازها و ضرورتهای او را درک کند و دریابد که محصول او چگونه مورد استفاده قرار می گیرد. این امر باعث بهبود دایمی کیفیت در کار تامین کننده و کاهش هزینه برای دو طرف می شود. توسط همیاری متقابل هر دو طرف برنده می شوند. تامین کننده باید دقیقا درک کند که محصول او در طراحی کامل محصولات اصلی چگونه جای می گیرد. او باید کاملا درک کند که محصول یا خدمات او چگونه مورد استفاده می شوند. مشخصه های فهرست شده، احکام نوشته شده و دسترسی دورادور به تامین کننده کافی نیستند. طبیعی است که تامین کنندگان باید به دقت انتخاب شوند. آنها باید در جریان آهنگ و اهداف شرکت قرار گیرند و برپایه تعهد آنها به بهبود پیوسته کیفیت انتخاب شوند. چگونگی افراد امر مهمی است. باید فقط با اشخاص شرافتمند معامله کرد. داشتن روابطی همیارانه با تامین کنندگان به معنای تغییری تمام عیار در نگرشی است که نسبت به آنها وجود دارد. همه چیز تغییر می کند. باید قبل از شروع برنامه ریزی و تولید محصولات جدید، تامین کنندگان را در جریان امر قرار داد تا آنها نیز به نوبه خود برای برنامه ریزی و مهیا شدن فرصت کافی داشته باشند. شرکت و تامین کننده باید مرتبا دانش و اطلاعات خود را با هم مبادله کنند تا هر کدام به نوبه خود بتوانند روشهای خود را تنظیم و اصلاح کنند. اگر این شیوه همکاری با یک تامین کننده به اندازه کافی مشکل است، با دو تامین کننده، دو برابر وقت صرف می شود و به این ترتیب کار غیر ممکن می شود. روابط بین شرکت و تامین کننده بر اساس دیدگاه دمینگ از نوع برد ـ برد است، چراکه شرکت و تامین کننده باهم کار می کنند، اگر یکی از آنها موفق باشد، دیگری هم موفق می شود و این موفقیت خریدار نهایی را نیز در بر می گیرد. شرکت و تامین کنندگان منفعت مشترک را شناسایی کرده و در راستای رسیدن به آن، به جــــای ضدیت با یکدیگر همکاری می کنند. همیاری نزدیک، یک منشا نیرو است که به رقابتی شدن بیشتر می انجامد.

عملیات یک شرکت بسیار همبسته است. تصحیح یک عیب کوچک شاید در مراحل اولیه کار ساده و ارزان باشد ولی در جایی دیگر بسیار گران خواهد بود.

وقتی به حداکثر رساندن نتایج قسمتها برای کل شرکت نتایج موردنظر را به همراه نیاورد، دارای بهینه سازی جزئی هستیم. هرگاه قسمتهای مجزای یک روند به راستی مستقل نباشند، بهینه سازی جزئی روی می دهد. اگر ما برای به حداکثر رساندن نتایج هر بخش بکوشیم، حتی کوچک ترین نوع وابستگی داخلی بین ادارت یک شرکت، به بهینه سازی جزئی منجر خواهد شد. دمینگ به خط مشی کاملا متفاوتی در روابط درون شرکتی اعتقاد دارد. ادارات و بخشها باید برای به حداکثر رساندن بازده به شرکت و مشتریان شرکت همیاری داشته باشند. همیاری بین بخشها و ادارات شرکت باید جانشین رقابت و آن قلعه ذهنی ناشی از آن گردد. پس جای تعجبی ندارد که دمینگ از شکستن سد بین بخشها حمایت می کند. هر اداره باید بداند دیگران به چه نیاز دارند و چه چیزهای می توانند تهیه کنند.

آموزه های دکتر دمینگ: نوسان در مدیریت

بنام خدا

نوسان جزء ذاتی سیستم است، و هیچ ربطی به کارگران ندارد. حدود کنترل مبتنی بر ایده بسیار ساده ای است. وقتی مسئول همه تفاوتها در یک کمیت اندازه گیری شده، از قبیل برون داد تولید یا تعداد محصولات معیوب، بخت و تصادف باشد، تقریبا اطلاعات در سه مقدار معمول نوسان از انحراف معیار دسته بندی می شود. وقتی تمام اطلاعات در محدوده حدود کنترل است و هیچ جهت گیری یا چرخه ای وجود ندارد، ما به کنترل آماری یا ثبات دست یافته ایم. با این حال وقتی نقطه ای خارج از محدوده کنترل، چد حد بالایی و چه حد پایین کنترل واقع شود، جستجوی علت نوسان ارزشمند است. هر چیز که باعث می شود یک نقطه خارج از حدود کنترل قرار گیرد، احتمالا علتی خاص دارد. تنها با کار روی کل سیستم می توان بهبود بیشتری به دست آورد. سیستم باید به طریقی بنیادی تغییر یابد و این کار تنها از عهده مدیریت بر می آید. هیچ کسب و کاری نمی تواند برای مدت طولانی فعالیت کند، مگر اینکه بتواند تا حدودی در امور خود ثبات ایجاد کند. دمینگ با توجه به تجربه خویش تخمین می زند که در بیشتر موقعیتهای تجاری و اقتصادی 94 درصد مشکلات ناشی از سیستم هستند و فقط 6 درصد آنان از ماهیتی ویژه برخوردارند.

بعضی راه حلهای توصیه شده معمولی که باید از آن دوری جست

•  کارگران را مسئول کار خود بدانید

این نکته عالی به نظر می رسد. ولی کارگران نمی توانند کمکی در راه بهبود امور انجام دهند. آنها تجهیزات، تامین کنندگان، نورپردازی، ترتیب وظایف، یا نقشه کارخانه را انتخاب نکرده اند. در یک سیستم با ثبات تعویض کارگران احتمالا روی نتایج تاثیری نمی گذارد. کارگران در سیستم مجود اسیرند. دو برابر قبل کارکردن، حتی اگر امکان پذیر هم باشد، تاثیری نخواهد داشت.

• بگذارید کارگران با هم به رقابت بپردازند

رقابت در این موقعیتها یا نظایر آن یکسره بی مورد و خطرناک است.

• دانش فنی نوین، خودکارسازی، مکانیزه کردن

قرض کنید یکی از مدیران، هیئت رئیسه را قانع کند که کارگران تنبل و بی کفایت مشکل اساسی اند. پس از تحقیق و تحلیل فراوان، مدیریت دستگاه های مکانیکی جدیدی می خرند که جایگزین کارگران می شوند. ولی کیفیت ببهود نمی یابد، بلکه مثل قبل می ماند و یا حتی از قبل بدتر می شود و یک دسته مشکلات جدید هم ایجاد می شوند که باید رفع شوند. بسیاری از شرکتهایی که کارخانه های تماما خودکار را به عنوان راه حل مشکلات کیفیتی و بهره وری خود برگزیده اند، سریعا از این انتخاب خود روی گردان شده اند.

•  سهمیه بندی، پرداخت دستمزد به صورت مقاطعه ای

سهمیه ها هزینه تولید را دو برابر می کنند. سهمیه ها گرچه احتمالا باعث تولید اقلام بیشتری می شوند، ولی با افزایش موجودیها، هزینه شرکت هم افزایش می یابد. با نزول کیفیت، موجودی انبار و ضایعات افزایش می یابند و مشتری نسبت به کیفیت محصول بدبین می شود. ولی سهمیه ها خاصیت زیانبار دیگری هم دارند. اگر همه توان رسیدن به سهمیه های تعیین شده را داشته باشند، پس یک نفر در یک روز خاص می تواند از حد سهمیه ها فراتر هم برود. ولی آن شخص از ترس افزایش سهمیه ها، این کار را نمی کند. بسیاری اوقات کارگران ساعتی قبل از پایان ساعت کار، دست از کار می کشند. فشار فراوانی در پایین نگه داشتن تولید به کار می رود تا همه به حد سهمیه تعیین شده برسند. هیچ کس توصیه ای در راه بهبود تولید نمی کند. کارگران در چنین محیطی ناخشنودند ولی از دیدگاه مدیریت تولید به اندازه مقرر صورت گرفته است و این امر تنها چیزی است که به حساب می آید.

•  سخت کوش تر بودن

در حال حاضر همه بیشترین تلاش خود را می کنند و از همیشه سخت کوش تراند.

•  ازمون زیاده از حد کارمندان

انجام ممیزی و بررسی برای اطمینان از انجام کارها

•  مدیریت از طریق سرکشی

تصور کنید که افراد با هوش و جوان که به ماهیت و علل نوسان ناآگاهند با گشت زدن در کارخانه اقدام به ارائه پیشنهاداتی بر مبنای مشاهدات کوتاه مدت خود چه آسیب های را می توانند باعث شوند.

 از بیشتر مدیران کارخانه هایی که با مشکلاتی مواجه هستند بپرسید چه تعداد از این مشکلات به دلیل کارگران است، پاسخ تقریبا همیشه این است" تمام مشکلات تقصیر نیروی کار است". میخایل گورباچف رهبر شوروی مرتکب اشتباهی از این نوع شد و انفجاری در یک لوله گاز را تقصیر رفتار کاهلانه کارگران دانست. او کارگران نیروگاه اتمی چرنوبیل را متهمین فاجعه اتمی آن محل قلمداد کرد. وقتی مدیریت ارشد هر اتفاقی را به گردن رفتار کاهلانه کارگران می اندازد، به ناآگاهی خود اقرار می کند و از مسئولیت خود سرباز می زند.

مشکل همیشگی صندوقداران بانک، اختلاف حساب روزانه بین پول نقدی است که آنها طبق گزارشهای حسابداری باید داشته باشند و پول نقدی که در واقع در پایان وقت کار دارند. احتمالا در آخر وقت پول نقد صندوق آنها بیشتر یا کمتر از مانده ای است که دفتر نشان می دهد. معمولا این اختلاف حسابها بسیار ناچیز است. رئیس بانکی در نیویورک متوجه این مشکل شد و تصمیم گرفت آن را به روش قدیمی حذف کند. او نمی توانست این مشکل را تحمل کند. او حکمی را صارد کرد که طبق آن هر صندوقداری که در ماه بیش از دوبار اختلاف حساب داشت در دوره کارآزمایی قرار می گرفت. هر صندوق داری که برای سه ماه تحت کارآزمایی قرار می گرفت، اخراج می شد. بیشتر اختلاف حسابها از بین رفت. رئیس بانک به وجد آمد. او نتایج حاصله را همراه با توجیه شیوه مدیریت خود، به هیات مدیره گزارش کرد. به نظر او تنها کار لازم سرسختی و نپذیرفتن اشتباهات بود و بس. هیات مدیره هم خشنود شد. چگونه اختلاف حسابها این چنین سریع و کامل ناپدید می شد؟ در واقع صندوقداران برای مواجه با مشکلی که مدیریت منکر وجود آن بود، سیستمی ساده ولی پیشرفته ابداع کردند. صندوقداران پس از دریافت خط مشی جدید، صندوق پول شخصی ایجاد کردند. وقتی صندوقداران اضافه می آورد به جای گزارش کردن، پول اضافه را در صندوق شخصی خود ذخیره می کردند و وقتی صندوق کم می آورد از پولهای ذخیره شده کمبود را جبران می کردند. هرگاه مدیریت حربه ترس را به کار گیرد، ارقام اشتباه و اطلاعات گمراه کننده دریافت خواهد کرد. این موضوع ده ماه ادامه یافت تا سرانجام مدیریت وجود آن را کشف کرد. رئیس کل از این موضوع بسیار خشمگین شد و عصبانیت خود را بر سر مدیران میانی فروریخت. برای هفته های متوالی زندگی برای آنها جهنم شد. کارگران برای ایجاد تغییرات در سیستم قدرتی نداشتند. آنها نمی توانستند نور، دمای محل کار، زمان استراحت و یکنواختی  کار خود را تغییر دهند. فقط مدیریت می توانست این تغییرات را ایجاد کند. ولی مدیریت به دلیل ناآگاهی از مسئولیت خود کناره گیری کرده بود.  دکتر جویس اورسینی

آموزه های دکتر دمینگ: امنیت شغلی

بنام خدا

در واقع همه شرکتها مدعی اند که مهمترین سرمایه آنها نیروی کارشان است، ولی هنگام بروز مشکلات اولین قربانیان، همان نیروی کار هستند. یعنی نخست، از تعداد کارگران بخش تولید کاسته می شود، سپس نوبت به مدیران میانی می رسد، برخی اخراج می شوند و برخی را با کاهش حقوق به کار خود ادامه می دهند. بعد سود سهام کاهش می یابد و سرانجام از دستمزد مدیران ارشد کاسته می شود. این شیوه را با عملکرد آی بی ام مقایسه کنید که در تبلیغات خود از آموزش مجدد کارکنان داد سخن می دهد، چراکه معتقد است با تغییر تکنولوژی مهارتها کهنه و ناقص می شوند. چنان که در مقاله یوشی تسورومی با عنوان مدیریت امریکایی موضوع اصلی را فراموش کرده، موضوع اصلی خود مدیریت است.

در ژاپن وقتی یک شرکت ناچار می شود مشکلات مالی ناگهان را بپذیرد، اولویتهای قربانی شدن دقیقا تعیین شده اند. نخست سود سهام قطع می شود، سپس حقوق و مزایای مدیران ارشد کاهش می یابد. در مرحله بعدی حقوق مدیران از ارشد تا میانی به ترتیب کاسته و سرانجام رتبه ها و سابقه ها مورد بررسی قرار می یگرد تا طبق آن پرداخت دستمزدها قطع گردد یا نیروی کار با پذیرش استعفای داوطلبانه کاهش یابند. تسورومی نقل می کند یک مدیر کارخانه ژاپنی که یک کارخانه زیان آور آمریکایی را در کمتر از سه ماه به یک کارخانه سودآور مبدل کرد معتقد است: این کار ساده است. با کارگران امریکایی مثل انسانهایی رفتار کنید که ارزشها و احتیاجات معمولی را دارند. در این صورت آنها هم مثل انسان های معمولی واکنش نشان می دهند. وقتی که رابطه سطحی و دشمنانه بین مدیران و کارگران حذف شود، آنها بهتر می توانند به هنگام بروز مشکلات کنار هم بمانند و از مصالح مشترک دفاع کنند که سلامت شرکت در گرو آن است. آیا شرکتی که کارگران آن در مورد آینده خویش دلسرد و متزلزل و در مورد تعهد مدیریت در اجرای صحیح کار نامطمئن هستند، می توانند با شرکت دیگری رقابت کند که کارگران آن مدیریت را پشت سر خود می بینند؟ در تولید محصول خوب یا ارائه خدمات مناسب همکاری کلید کار است. همکاری بین مدیریت و کارگران و بین کارگران با یکدیگر. این امر هنگامی به بهترین شکل تحقق می یابد که کارگران و مدیران در کارهایشان احساس امنیت کنند و از چیزی نهراسند. عملکرد مدیران امروز بیشتر بازتابی از تفکرات یک مدیر متوسط مالی است و نه تفکرات یک صنعتگر. تا زمانی که پی نبرند بین کیفیت و سود، بین کارگرانی که غرور استاد کاری دارند و از کار لذت می برند و سود، رابطه ای وجود دارد، قادر نیستند به طور کامل اعمال قدرت نمایند و وظایف خود را به طور صحیح انجام دهند.

امنیت شغلی و بهبود

هر چه کیفیت و بهبره وری بهبود یابد، قیمت یک محصول می تواند کاهش پذیرد که این امر منجر به سهام بازار بیشتر می شود. ولی هر چقدر سطح رشد و بهره وری افزایش می یابد، انتظار می رود با نیروی کار کمتری بتوان همان محصولات را تولید کرد. آیا افراد کالاهایی هستند که در وفت نیاز به کار گرفته شوند و هنگامی که دیگر نیازی به آنها نیست دور انداخته شوند؟ چنین دیدگاهی با بهبود پیوسته ناسازگار است. وقتی افراد کمتری برای تولید یک محصول مورد نیازاند، باید نیروی کار مازاد برای کار در بخشهای دیگر شرکت آموزش داده شوند. طبیعتا کارگران برای ایجاد تغییرات در راستای پیشرفت مقاومت می کنند، چراکه در گذشته پیشرفت به معنای مزایای بیشتر برای مدیران و سهامداران و امنیت شغلی کمتر برای بقیه افراد بوده است. در شرکتی که پیرو فلسفه دمینگ است، سرنوشت شرکت و کارکنان آن به هم گره خورده است. این فلسفه ای است که برای دو طرف برد به همراه دارد و با فلسفه متداول من می برم و تو می بازی در مقابل است. هر چه بهره وری بهبود یابد و هزینه ها کاهش یابند سودها افزایش می یابند. وقتی کیفیت بالا باشد، کارگران به کار خود افتخار می کنند و امنیت شغلی افزایش می یابد. در چنین صورتی سهامداران، مدیران و کارگران همه و همه برنده اند.

 

وقتی اعمال و خط مشی های مدیریت می تواند محدوده خاصی برای کیفیت  قائل شود که در بعضی موارد قطعا مشکلاتی ایجاد می کند. وقتی سیاست مدیریت، بخش خرید را وادار می کند تا مواد مورد نیاز را به ارزانترین قیمت خریداری شوند، هیچ متخصصی قادر نیست کیفیت را بهبود بخشد. وقتی طراحی ضعیف است آن هم به این دلیل که طراحی بدون تحقیق در خصوص مصرف کنندگان صورت گرفته است یا نیازهای مهندسانی که باید محصول را بسازند، در نظر گرفته نشده، هیچ مسئول کنترل کیفیتی نمی تواند بیاید و کیفیت را بهتر کند. روشهای مدیریتی که با کارکنان خود چون کالا رفتار می کند، عبارت است از: ایجاد سهمیه بندی، استفاده از ترس برای واداشتن آنها به کار، افزایش میزان تولید حتی به قیمت کاهش کیفیت، ایجاد رقابت یین بخشهایی که باید برای تولید کیفیت با هم همکاری داشته باشند، واداشتن بخش خرید به تهیه ابزارها و تجهیزات به ارزانترین قیمت. به این ترتیب چنین مدیریتی هر چقدر هم که متخصص استخدام کند از بهبود کیفیت عاجز است. ایجاد کیفیت، مسئولیت بخش کنترل کیفیت یا هر متخصص دیگری نیست. ایجاد کیفیت در مسئولیت همه است، ولی مدیریت ارشد با تصمیم گیری های خود بیش از همه در تحقق کیفیت موثر است. خط مشی های مدیران ارشد می تواند برای کیفیت محدودیت ایجاد کند یا بر عکس بهبود پیوسته را تشویق کند. سرنوشت کیفیت در اتاق هیئت مدیره رقم می خورد. در واقع بیش از هر کس دیگر مدیران به ویژه مدیران ارشد هستند که به آگاهی عمیق احتیاج دارند.

شاخص های مهم کیفیت مثل قابل اطمینان بودن، طول عمر قبل از خراب شدن، استفاده پذیری بهتر، با بهبود همسانی بهبود می یابند. با بهبود روند تولید می توان برای هر محصول یا هر نوع خدماتی، همسانی را افزایش و هزینه ها را کاهش داد. کنترل روند آماری روشی بسیار قدرتمند برای بهبود این روند است. ولی خط مشی های مدیریت برای کاهش هزینه معمولا به سیاستهای منجر می شود که از بهبود این روند جلوگیری و ایجاد هر بهبودی را در کیفیت را تقریبا غیر ممکن می کنند. 

آموزه های دکتر دمینگ: کیفیت چیست

بنام خدا

کیفیت باید از دیدگاه مصرف کننده بررسی شود. بنا به یک تعریف، کیفیت یعنی هر چیزی که ارزش محصول را در نظر مشتری بالا ببرد. بعضی جنبه های کیفیت، از قبیل کارایی محصول، قابل اعتماد بودن و طول عمر مفید آن، به راحتی قابل شناسایی اند، ولی بعضی جنبه های دیگر کیفیت به آسانی قابل شناسایی و اندازه گیری نیستند.

تولید کنندگان باید در جریان سلیقه های مشتریان خود باشند و بر مبنای آن سلیقه ها کالاهای خود را تولید کنند. در بعضی از دیدگاه ها اگر هر محصولی با سیستم های پشتیبان طراحی، یا با گران قیمت ترین مواد ساخته شود در طول عمر معین خود بدون هیچ عیب و نقصی کار خواهد کرد. در این نظرگاه کیفیت به معنای طرحهای ضد عیب و نقص است. بر اساس این دیدگاه در غیاب سیستم های پشتیبان قابلیت اعتماد هر محصولی محدود می شود. بنابراین چنانچه راضی به پرداخت مبالغ بیشتر برای کالاها و خدمات نباشیم باید یاد بگیریم با حدی از عیوب و نقایص زندگی کنیم. این استدلال می تواند از کار مداوم مدیر برای بهبود کیفیت ممانعت نماید. به قول هنری فورد: اگر فکر می کنید نمی توانید، حق با شماست، نمی توانید. تعجب آور نیست که ما دچار مشکل شده ایم. مدیران ما آموخته اند که کیفیت بی اهمیت است و یا به بهای سود کمتر به دست می آید. وقتی در مورد کیفیت بحث می شود، ما آموخته ایم که وقتی به یک سطح قابل قبول رسیدیم، کار تمام است. تا زمانی که ما بر این باور باشیم، در یک موقعیت نامساعد قرار داریم.

کیفیت از طریق افزایش همسانی

یکی از عناصر مهم کیفیت همسانی است. این امر بسیار ساده و کم اهمیت به نظر می رسد. یک پیستون در سیلندر موتور خودرو نمونه ای معمولی است. پیستون باید جفت و جور سیلندر باشد. اگر پیستون کوچکتر از حد معمول باشد قدرت موتور از دست می رود و اگر پیستون بزرگتر از حد معمول باشد بر جداره سیلندر می ساید و نهایتا باعث آسیب دیدگی سیلندر یا میل لنگ می شود. در هر دو مورد موتور به نرمی کار نمی کند و عملکرد خودرو نقصان می یابد. سیستم تحویل کالا که یک روز بیست دقیقه زودتر می رسد و روز دیگر دو ساعت تاخیر دارد موجب مشکلات عدیده می گردد.

مشخصه ها

در حال حاضر روش برخورد ما با تفاوتهای موجود در کسب و کار، مشخص کردن حد قابل قبولی از تفاوتها است. پس لازمه کسب و کار همواره تعیین مشخصه ها است. اندازه ایده آل یک قطعه 3mm است، ولی 0.5mm تلرانس مثبت یا منفی هم ایرادی ندارد. مشخصه ها چیزهایی هستند که از دروندادهای خود می خواهیم تا یک محصول نهایی قابل قبول تولید گردد. وقتی همه قطعات بر طبق مشخصه ها ساخته شوند چه روی می دهد؟ تولید با کیفیت بهتر، یعنی ساخت قطعات با همسانی بیشتر و پبیشتر از آن بهبود در هزینه ها چرا که اگر تمام قطعات بر طبق مشخصه ها ساخته نشوند، ما مقداری ضایعات قابل اندازه گیری داریم. مثلا ضایعات 2 درصدی 

هزینه نبود کیفیت

هزینه یک محصول معیوب هر چه در خط تولید به جلو می رود، به نحو چشمگیری افزایش می یابد. اگر محصول به دست مشتری برسد، به نحو چشمگیری افزایش می یابد. هر چه یک قطعه به ایده آل نزدیکتر باشد، بهتر است و هزینه نصب آن کمتر خواهد بود. خریداران آخرین مرحله خط تولیداند و آنها به کیفیت توجه می کنند. اگر دو محصول خریداری شده از دو تامین کننده به طور رضایت بخشی کار کنند، ولی یکی از آن دو استثنایی باشد، طرز برخورد مشتری نسبت به آن و سازنده آن، با طرز برخورد او نسبت به محصول دیگر به طور قابل ملاحظه ای متفاوت است.

شرکت فورد زمانی خودروهای خود را به جعبه دنده ای از دو منبع متفاوت مجهز کرد. یکی از این منابع کارخانه خودش و دیگری یک سازنده ژاپنی بود. فورد متوجه شد که مشتریان متقاضی خودروهایی با دنده ژاپنی می ماندند و مابه التفاوت قیمت نیز پرداخت می کردند. خودروهای مجهز به جعبه دنده ژاپنی کمتر خراب می شدند و به طور قابل توجهی نرمتر بودند. مهندسان فورد تصمیم گرفتند راجع به این مسئله تحقیق کنند. آنها دریافتند که با وجود آنکه اندازه قطعات یک جعبه دنده با جعبه دنده دیگر فرق می کند، ولی آنها با مشخصه ها همخوان بودند. ولی وقتی قطعات جعبه دنده های ژاپنی را اندازه گیری کردند متوجه شدند ابعاد قطعات یک جعبه دنده با جعبه دنده دیگر کاملا یکسان است. تولید کننده ژاپنی جعبه دنده هایی با کیفیتی بسیار بالاتر از آنچه چارچوب مشخصه های تعیین می کرد ارائه می داد. تولید کننده ژاپنی با بهبود پیوسته روندکار و محصول تولید شده هزینه های خود را کاهش داده و بهتر به مشتریان خود خدمت می کرد. مشتریان برای محصول او صف می بستند و منتظر می ماندند.

بازرسی های کیفیت

این ایده که وقتی همه چیز بر طبق مشخصه هاست، باید تلاش در راه بهبود را متوقف کرد، منطقی به نظر می رسد. آیا قرار نیست هر چیز، از جمله کیفیت، خود هزینه اش را در آورد؟ پس آیا بهتر نیست در مورد هر تلاشی برای بهبود کیفیت به یک تجزیه و تحلیل هزینه ـ سود دست بزنیم؟ گاه بسیاری از مهمترین فواید کیفیت بهبود یافته را نمی توان شناسایی کرد، چه رسد به اندازه گیری. فایده مشتریان وفادار و کارمندان خرسند، ناشناخته و غیر قابل شناخت است. بهبود در هزینه ها به دلیل کیفیت بهتر هم، به ندرت به تمامی قابل اندازه گیری است. ولی از این مهمتر، بهبودها از هر نوعی که باشند، فزاینده اند. بهبود 2 درصدی در بهره وری در هر سال زیاد به نظر نمی آید، ولی اگر این بهبود هر سال تکرار شود، می تواند به تفوقی کامل در یک صنعت منجر گردد. هیچ کس نمی تواند از پیش اثرات بهبود پیوسته را پیش بینی کند.

تفاوت صنعت ژاپن و آمریکا در نگرش نسبت به کیفیت و بهبود است و اینکه وقتی کیفیت بهبود یابد بهره وری را هم بهتر می کند. پیامدهای کیفیت بهتر را می توان در بازار و از طریق طرد محصولات کم کیفیت تر بیابیم. مانند طرد محصولات الکترونیکی آمریکایی توسط محصولات ژاپنی در بازار خود آمریکا 

آموزه های دکتر دمینگ: مغلطه های مدیریت

بنام خدا

اعمال فشار برای دستیابی به نتایج مثبت

وقتی اعمال فشار در کار باشد، محصولات بیشتری تولید می شوند. وقتی مدیریت یک مهلت محدود برای پایان کار یا یک هدف مشخص دارد، بازرسان معمولا در موقعیتی نیستند که بتوانند از خروج محصولات جلوگیری کنند. هر کس بر دیگری فشار می آورد. همه روحیه خود را می بازند. مشکلات ناشی از عدم سلامتی و غیبت از کار افزایش می یابد. کیفیت از همان آغاز امری فراموش شده است. محصولاتی که در چنین شرایط فشار ترخیص می شوند معمولا به کارخانه ارجاع شده و یا اینکه تعمیرکار به محل فرستاده می شود تا محصولات ناقص را کامل نماید. طبیعی است که در چنین شرایطی کیفیت آسیب می بیند. در چنین محیط های ابزار مورد استفاده برای وادار کردن افراد به انجام کارها ترس است. افراد در محیطی پر از ترس دست به ابداع نزده و از خود گذشتگی نشان نمی دهند. پس به زودی با این شعار که سری که درد نمی کند دستمال مبند خلاقیت و بهره وری واقعی از بین می رود. کارکنان شرکت بی توجه به عواقب کارشان برای شرکت، فقط سعی می کنند به هدف رقمی دست یابند.

مغلطه رفتن از نتیجه به علت

شروع از نتایج و کار کردن روبه عقب یک اشکال منطقی مهم دارد. سود، نتیجه عملی است که در گذشته صورت گرفته است. ولی در مدیریت بر پایه اهداف علت سود اقلام حسابداری از قبیل درآمدها و هزینه ها است. هر هزینه فردی یک علت در نظر گرفته می شود. پس فرض می شود که اگر هزینه را حذف کنید، علت را حذف نموده اید. در واقعیت هر هزینه ای یک علت مستقیم نیست. هر هزینه نتیجه بسیاری چیزها است و روی سایر هزینه ها و درآمدها اثر می گذارد. گزارش های مالی واقعیت نیستند. آنان شرح اوضاع مالی گذشته اند، یعنی یک تصویر تک بعدی از یک دنیای چند بعدی. مانند حذف ارسال مواد به آزمایشگاه جهت حذف هزینه تست مواد اولیه و خرابی و محصولات نامنطبقی که به خاطر حذف این هزینه بر سازمان تحمیل شده است.

 مغلطه استقلال

فروشندگان محصولی را دریافت می کنند و تنها کاری که باید انجام دهند فروختن آن است. کارگران قطعاتی را تحویل می گیرند و تنها کاری که باید بکنند سوار کردن آن قطعات بر طبق طرح و نقشه است. هر قسمت تفکیک شده و فقط کافی است مسئولیت خود را خوب انجام دهی تا کار شرکت به نحو احسن پیش برود. وقتی یک شرکت موفق نیست، تصور می شود اشکال کار در این است که کارکنان سعی و تلاش خود را مبذول نمی دارند. ولی این تفکر غلط است. هر شخص، هر دندانه از چرخ هر شرکت از دیگر دندانه ها و قسمتها تاثیرپذیر است و به نحوی با آنها در ارتباط است که ما نمی توانیم ببینیم و اندازه گیری کنیم  و در بعضی موارد حتی نمی توانیم آن را به تصور آوریم. قابلیت فروش فروشندگان در هر سال خاص، نه فقط بسته به تلاش خود آنها است، که تحت تاثیر کیفیت، طراحی و سودمندی آن محصول یا خدمت در آن سال و در سالهای گذشته است. مساعی آنان از تلاشهای کسانی که محصول را تولید کرده اند، طراحان و نیز میزان بهبود محصول یا خدمت در آن سال نسبت به سال قبل و تمامی تصمیمات مدیریتی تاثیر می پذیرد.

 مغلطه بهترین تلاش

این امر یکی از گمراه کننده ترین مغلطه ها است. در این شیوه گمان می شود اگر هر کس کمی بیشتر مایه بگذارد همه مشکلات حل می شود. نتیجه فرعی این اظهار این است که مشکلات ما از آنجا سرچشمه می گیرد که افراد بیشترین تلاش خود را انجام نمی دهند، آنها بی مبالاتند یا عمدا اشتباه می کنند. این خود سیستم گاه مانع می شود تا اشخاص آنچه را که بهتر و صحیح تر می دانند انجام دهند.

اگر شما بخواهید سرعت خودروی خود را از 50 مایل در ساعت به 60 مایل در ساعت افزایش دهد بر پدال گاز فشار بیشتری وارد می آورید. در نتیجه موتور سوخت بیشتری مصرف کرده و نیروی بیشتری تولید می کند. دستگاه تعلیق خودرو و لاستیک ضربات بیشتری را تحمل می کند، دستگاه خنک کننده برای حفظ دمای مناسب موتور سخت تر کار می کند و راننده باید با دقت بیشتر رانندگی کند. ولی هر خودرو و نیز هر شرکت دارای یک ظرفیت مشخصی است.

برای بهبود نتیجه کار یک شرکت به هر نحوی که این نتیجه کار محاسبه شود مثل کیفیت، سوددهی یا نوآوری، کل شرکت باید تغییر کند نه فقط بعضی ارقام مالی و نه فقط تلاش یا نیروی مصرف شده فردی کارگران.ارقام مالی حتی مهمترین ارقام را هم نشان نمی دهند، کارگران هم که تا اینجای کار هر چه در توان داشته اند انجام داده اند. کارگران قدرت لازم را برای تغییر سیستم ندارند. تنها مدیریت قادر به انجام این امر خطیر است. مشکلات رقابتی ما به دلیل کاگران حاضر در سیستم نیست، بلکه به دلیل ضعف مدیریت است. دقیقتر بگویم، مشکلات به دلیل آن است که ما تحت لوای یک دسته عقاید کهنه و اشتباه مدیریت می کنیم. برای بهبود یافتن نتیجه کار، ضروری است که سیستم بهبود یابد. همانطور که دمینگ می گوید بیاید از سخت تر کار کردن سخن نگویم . همه در حال حاضر بیشترین تلاش خود را مصروف می دارند بیایید زیرکانه تر کار کنیم. گاه کسانی که در سیستم کار می کنند، قادرند تغییراتی که می تواند روند کار خود و شرکت را ببهود بخشد، شناسایی کنند. ولی ترس و تلاش برای رسیدن به اهداف رقمی تعیین شده مانع از نوآوری و ببهود می گردد.

یک طریق بهتر

مدیران به جای تجزیه و تحلیل نیازهایی که باید بدان دست یافت، با حرکت روبه عقب از سود به علت باید کیفیت را سر لوحه هر سازمان قرار دهند. کیفیت باید در اولویت باشد، قبل از توجه به سود و به خصوص سودهای کوتاه مدت باید به کیفیت اولویت داد که به عملکرد مالی بهتر منجر خواهد شد.

آموزه های دکتر دمینگ: اولویت با کیفیت است

بنام خدا

یکی از فریبنده ترین جنبه های تعالیم دمینگ جنبه ای که اساسا از تفکرات مرسوم به دور است، طرز برخورد او با روابط بین کیفیت، هزینه ها، بهره وری و سود است. بنابر نظریات دمینگ هر چه بر کیفیت افزوده شود هزینه ها کاهش می یابند. این امر باعث یک واکنش زنجیره ای می گردد. کیفیت بهتر منجر به هزینه های پایین تر و بهره وری بیشتر می شود. مشتریان چنین شرکتی از دو سود بهره ور می گردند: یکی کیفیت بهتر و دیگری قیمت های ارزانتر. این امر به شرکت مجال بیشتری برای جلب مشتری و افزایش سهم بازار می دهد.

چند منطق مقدماتی

گزاره ای چون اگر الف اتفاق بیفتد، ب هم بدنبال آن رخ می دهد می تواند درست باشد. ولی عکس آن یعنی اگر ب اتفاق بیفتد، الف هم رخ خواهد داد. الزاما درست نخواهد بود. به عبارت دیگر افزایش کیفیت منجر به افزایش تولید و افزایش سود نخواهد شد ولی افزایش سود الزاما موجب افزایش کیفیت نخواهد گشت. راههای متعدد برای افزایش سود وجود دارد. بعضی از آنها هیچ ربطی به کیفیت ندارند و برخی حتی کیفیت را کاهش می دهند. برخی تلاشها برای افزایش سوددهی از طریق کار کردن روی ارقام حسابداری نتیجه معکوس دارند. اگر در نتیجه آنها کیفیت لطمه ببیند سوددهی هم متعاقبا لطمه خواهد دید. کیفیت و سود واقعا به هم مرتبط اند. تلاش موفق برای بهبود کیفیت منجر به سوددهی بیشتر می گردد. ولی تلاش در جهت افزایش سوددهی از طریق دستکاری ارقام مالی کیفیت را بهتر نخواهد کرد. اگر در راه افزایش سوددهی، کیفیت قربانی شود، کار با شکست مواجه خواهد شد. هزینه ای که تا اینجا هنوز به آن اشاره نشده، هزینه از دست دادن یک مشتری است.

عقب نشینی به جای پیشروی

بیشتر آنچه ما نظریه مدیریت آمریکایی می نامیم به شکلی ارتجاعی از سود مشتق شده است. سود باید افزایش یابد. با بررسی گزارش های مالی می توانیم دریابیم که اگر میزان فروش 10 درصد بالا رود و هزینه های تولید 5 درصد پایین بیاید سود باید بیشتر شود. برای حصول اطمینان از کاهش هزینه های تولید ما فقط دستمزدها را کاهش داده و سهمیه تولیدی بیشتری برای هر کارخانه تعیین می نماییم. آنگاه مدیر کارخانه وظیفه ناگوار کاهش نیروی کار در حین افزایش تولید را خواهد داشت. او ناگزیر است سهمیه کاری هر کارگر را افزایش دهد. گرچه او به حدود سهمیه قبل هم نرسیده است، ولی از تعلیم پوگو پیروی می کند: چون اهدافمان را گم کرده بودیم مساعی مان را دو برابر کردیم.

ولی مهمترین ارقام حتی در گزارشهای مالی هم راه نمی یابند. تکلیف کیفیت و نوآوری چیست؟ هزینه رسیدن یک محصول معیوب به دست مشتری چیست؟ چقدر از فروش در نتیجه کیفیت نامرغوب از دست رفته است؟ چندتن از مشتریان بالقوه که به قیمت محصول بی توجه اند، از خرید آن سرباز خواهند زد؟ هزینه ارسال محصولات نامرغوب به جامعه چیست؟ 

همه چیز مستقیم و منطقی است. یک مدیر می تواند با بررسی ارقام مالی دریابد که با افزایش میزان فروش و کاهش هزینه ها تا جایی که ممکن است، می توان به هدف مالی مطلوب دست یافت. اگر هر بخش بیشتر بفروشد که مستلزم آن است که هر فرد بیشتر بفروشد، می توان به این کار نایل آمد. هزینه ها باید شدیدا پایین آمده و میزان تولید و فروش افزایش یابند. این تجزیه و تحلیل ساده است، تنها کار باقی مانده تحکیم بخشیدن آن است. اطمینان حاصل کنید هر کس در هر فصل و در کل سال به هدف تعیین شده اش برسد و حتی از آن هم جلو بزند و از آن پس همه چیز عالی خواهد بود. تحکیم بخشی اهداف ساده است، مقرر کردن پاداش برای رسیدن به اهداف و تنبیه برای شکست ها. تعیین حقوق ها و پاداش های انگیزه ساز برای آنان که موفق اند و مجازتهای سحت برای آنان که ناموفق اند. آنها که به اهداف مقرر نمی رسند دیر زمانی بر سر کار خود باقی نمی مانند.

هنگامی که مشکلات مربوط به کیفیت هویدا شدند، این مدیریت جادوی خود را از دست می دهد. ذینفعان فریب نتایج مالی را خورده اند و این مدیریت به نوبه خود شرکت را قادر می سازد سرمایه گذاری های عظیمی را انجام دهد. ذینفعان ساده لوحانه باور می کنند که مدیران این گونه شرکت ها می دانند چگونه مدیریت کنند. صدها مدیر از چنین شرکت های به دیگر شرکت ها رفته و این علم مدیریت را هم با خود به آنجا می برند.

بیاید خود را به جای یک مدیر باهوش و خوش نیت بگذاریم که در شرکتی کار می کند که از شیوه مدیریت بر پایه اهداف سود می جوید تا نتایج مالی مطلوبی را به دست آورد. نتایج سال قبل تجزیه و تحلیل شده و بودجه سال آینده هم در دست آماده شدن است. مدیر مورد بحث هم اینک با چندتن از تحلیل گران اقتصادی ناهار صرف کرده و در نهایت خوش بینی یک افزایش درآمد 10 درصدی را برای سال آینده پیش بینی کرده است. در جلسه بودجه، هنگام نشستن سرجای خود، یک دسته کاغذ را جلوی روی خود می بینیم با عنوان بودجه سال آینده. پس از کمی مزاح، همه مدیران مشغول مطالعه بودجه می شوند. وقتی به قسمتی که مربوط به بخش من است، می رسیم رئیس خطاب به من می گوید خوب آقای الف، آیا شما فکر می کنید بتوانید سود را 10 درصد افزایش دهید همان طور که در این بودجه تاکید شده است. خوب قربان این بستگی به چندین عامل دارد. من به قدرت بازار در سال آینده اطمینانی ندارم. یکی از مهمترین مشتریان ما درصدد دادن یک سفارش عمده است که به ما کمک خواهد کرد، رئیس سخنان مرا قطع می کند آقای الف، بگذارید سرنوشت گذشته شما را به یادتان بیاوریم. من شما را برای حصول نتیجه استخدام کرده ام. من افراد بله قربان گو در شرکتم نمی خواهم. من مدیری حرکت دهنده، تکان دهنده و کننده می خواهم. مدیرانی به راستا توانا. بله قربان من می توانم این کار را انجام دهم. تصمیم می گیریم نتایج خوبی به دست آوریم. همه فروشندگان را احضار کرده و از آنان می خواهیم به هر نحو ممکن بیشتر بفروشند. به مدیر کارخانه دستور می دهیم از میزان کارگران کاسته و تعمیرات عقب افتاده را به تاخیر بیاندازد. به هر حال هر طور شده آن سود اضافه را حاصل می کنیم. همه این پیام را در می یابند: اینکار را انجام بده. اهمیت نمی دهم چگونه، فقط آن را عملی کن. مردم می توانند مصمم باشند. آنها می توانند برای رسیدن به اهدافشان کوهها نیز را از جا بکنند، حتی اگر به ضرر شرکت باشد. 

یک مسئول کارگزینی، مسئولیت یافت گردش نیروی کار را کاهش داده و استفاده از برنامه آموزشی را افزایش دهد. او متوجه شد که افرادی که دارای تحصیلات پایین تر و استعدادهای کمتراند، برای مدت طولانی تر در شرکت باقی می مانند. پس سعی کرد افرادی با کمترین درجه تحصیلات استخدام کند و از استخدام افراد به ظاهر خلاق دوری جست. همچنین افراد را دو تا سه مرتبه به دوره های آموزشی فرستاد. او به هر دو هدفش دست یافت و برای کار برجسته اش از طرف رئیس تشویق شد. ولی شاید همه با من موافق باشند که این کارخانه در واقع متضرر گشته است.

کارخانه ای نتوانست به میزان مقرر تولید خود برسد. ولی از آنجا که باید به این میزان دست می یافت ارقامش را دستکاری کرد. ولی هرگاه موجودی کارخانه محاسبه می شد، از میزانی که باید بود، کمتر می نمود. مدیریت فکر می کرد با یک مورد دزدی روبروست، از این رو یک سیستم پیشرفته امنیتی در کارخانه نصب نمود. ولی مشکل همچنان پابرجا ماند. ارقام دستکاری شدند، چون افراد باید باقی می ماندند، مشکل دزدی وجود نداشت، مشکل فقط در مدیریت بود.

اعمال فشار برای دستیابی به نتایج مثبت

وقتی اعمال فشار در کار باشد، محصولات بیشتری تولید می شوند. وقتی مدیریت یک مهلت محدود برای پایان کار یا یک هدف مشخص دارد، بازرسان معمولا در موقعیتی نیستند که بتوانند از خروج محصولات جلوگیری کنند. هر کس بر دیگری فشار می آورد. همه روحیه خود را می بازند. مشکلات ناشی از عدم سلامتی و غیبت از کار افزایش می یابد. کیفیت از همان آغاز امری فراموش شده است. محصولاتی که در چنین شرایط فشار ترخیص می شوند معمولا به کارخانه ارجاع شده و یا اینکه تعمیرکار به محل فرستاده می شود تا محصولات ناقص را کامل نماید. طبیعی است که در چنین شرایطی کیفیت آسیب می بیند. در چنین محیط های ابزار مورد استفاده برای وادار کردن افراد به انجام کارها ترس است. افراد در محیطی پر از ترس دست به ابداع نزده و از خود گذشتگی نشان نمی دهند. پس به زودی با این شعار که سری که درد نمی کند دستمال مبند خلاقیت و بهره وری واقعی از بین می رود. کارکنان شرکت بی توجه به عواقب کارشان برای شرکت، فقط سعی می کنند به هدف رقمی دست یابند.