کایزن در برابر نوآوری

بنام خدا

برای دستیابی به پیشرفت، دو نگرش متفاوت وجود دارد:
1. پیشرفت تدریجی 
2. پیشرفت مبتنی بر جهش بزرگ
در مجموع، شرکتهای ژاپنی پیشرفت تدریجی را ترجیح می دهند. در حالی که شرکتهای غربی به جهش بزرگ که اصطلاحا نوآوری گفته می شود تکیه دارند: قبله گاه مدیریت غربی نوآوری است. نوآوری به دگرگونیهای عمده در زمینه پیشرفتهای تکنولوژیک یا ارائه تازه ترین مفاهیم مدیریت یا شیوه های تولید، اطلاق می شود. نوآوری پدیده ای واقعا چشمگیر و جنجالی است. در مقابل، کایزن غالبا بی سرو صدا و ظریف است و نتایج آن اغلب، فورا به چشم نمی آید. کایزن پیشرفتی مداوم و بی وقفه است، حال آنکه نوآوری اغلب پدیده ای آنی است.
نمودار ذیل به مقایسه ویژگیهای اصلی کایزن و نوآوری اختصاص دارد. یکی از ویژگیهای جالب کایزن، عدم نیاز قطعی آن به تکنولوژی پیچیده، یا آخرین دستاوردهای تکنولوژیک است. برای تحقق کایزن، تنها تکنیکهای ساده ای چون ابزارهای هفتگانه کنترل کیفیت کفایت می کند. برای تحقق کایزن، هوش متوسط کافی است. در مقابل، نوآوری اغلب به تکنولوژی بسیار پیشرفته و سرمایه گذاری عظیم نیاز دارد. کایزن همچون بستری است که تغییرات اندک و مداوم را در خود پرورش می دهد، حال آن که نوآوری همچون مواد مذابی است که هر چند وقت یکبار از دهانه آتشفشان فوران می کند. از جمله تفاوتهای عمده میان کایزن و نوآوری آن است که کایزن علی رغم نیاز قطعی به سرمایه گذاری وسیع، به تلاشی گسترده و پیگیر نیاز دارد.

	کایزن	نوآوری
تاثیر	بلندمدت و بادوام ولی غیر مهیج	کوتاه مدت ولی مهیج
سرعت	گامهای کوچک	گامهای بلند
طیف زمانی	مداوم و طولانی	متناوب و با نوسان
تغییر	تدریجی و پیوسته	ناگهانی و با نوسان
مشارکت	فراگیر	تعدادی نخبه
نگرش	جمع گرایی، تلاش گروهی، برخورد سیستماتیک	فردگرایی شدید، ایده ها و تلاش های فردی
روش	نگهداری و بهبود	خارج ساختن از رده و دوباره سازی
زمینه	دانش فنی متعارف و تکنولوژی روز	نوآوریهای تکنولوژیک، اختراعات جدید، نظریه های تازه
نیاز عملی	نیاز به سرمایه گذاری کم ولی تلاش زیاد برای حفظ آن	نیاز به سرمایه گذاری زیاد ولی تلاش اندک برای حفظ آن
جهت گیری تلاش	مردم	تکنولوژی
معیارهای ارزیابی	فرآیند و تلاش برای کسب نتایج بهتر	نتیجه در خدمت سودآوری
مزیت	مناسب برای اقتصاد کم رشد	مناسب برای اقتصاد دارای رشد سریع

 در واقع، هیچ پدیده ای نمی تواند برای همیشه ثابت بماند. تمامی سیستمها پس از استقرار رو به زوال می گذارند. بر اساس یکی از قوانین مشهور پارکینسون هر سازمانی پس از ایجاد ساختار خود رو به زوال می گذارد. به بیان دیگر حتی برای حفظ وضع موجود می باید تلاش مداومی در جهت بهبود صورت گیرد. در صورت فقدان تلاش مداوم، افول، اجتناب ناپذیر می گردد. بدین ترتیب، حتی در مواقعی که نوآوری، تحقق یک استاندارد انقلابی تازه را امکان پذیر می سازد، این استاندارد تازه می باید بطور مداوم بهبود یابد. چون در غیر اینصورت رو به افول خواهد گذاشت. از این رو، به محض تحقق نوآوری، باید از طریق انجام یـک سری فعالیتهای کایزن نسبت به نگهداری و بهبود آن مبادرت نمود.

 نوآوری پدیده است ناگهانی که نتایج آن بتدریج بر اثر رقابت فشرده و تنزل استانداردها از میان می رود. در حالی که کایزن تلاشی است مداوم با نتایجی فزاینده که با گذشت زمان ترقی می کند. اگر علت وجودی استانداردها تنها حفظ وضعیت موجود باشد در آن صورت تا زمانی که سطح کارایی مقبولیت دارد، تلاشی برای تغییر آنها صورت نخواهد گرفت. در حالی که کایزن تلاشی است مداوم نه تنها برای نگهداری بلکه برای ترقی دادن استانداردهای موجود. یکی دیگر از ویژگیهای کایزن، نیاز آن به تلاش فردی تمامی افراد است. برای تداوم روحیه کایزن، حمایت مداوم و آگاهانه مدیریت اجتناب ناپذیر است. اقتدار مدیریت ژاپنی به ابداع و اجرای موفقیت آمیز سیستمی بستگی دارد که ضمن ارزش نهادن به هدف، بر اهمیت وسیله نیز تاکید دارد. بهبود بر اساس این تعاریف، پدیده ای آرام، تدریجی و اغلب غیر قابل مشاهده که اثرات آن در درازمدت احساس می شود. در مدیریت غربی، هیچ نوع مکانیزم داخلی برای دادن پاداش به تلاشهای بعمل آمده در زمینه ایجاد بهبود وجود ندارد و در اصل، کارایی هر کس تنها در چارچوب نتایج بدست آمده ارزیابی می شود. یعنی شما چه می کنید و چگونه می خواهید کار را انجام دهید برای مدیر غربی مهم نیست بلکه، برای مدیر نتیجه، آنهم فوری مطرح است.

نمونه نیسان موتور

اولین ربات جوشکاری حدود سال 1973 در کارگاه بدنه سازی شماره 2 کارخانه توچیگی نیسان بکار گرفته شد. در طول دهه بعد، میزان اتوماسیون این کارگاه تا حدود 98 درصد و میزان استفاده از ربات در این کارگاه تا 60 درصد افزایش یافت. در خلال این دوره، زمان استاندارد کار در این کارگاه 60 درصد کاهش یافت و کارایی تولید بین 10 تا 20 درصد ترقی کرد. ارتقاء بهره وری در این کارگاه را می توان نتیجه مشترک افزایش اتوماسیون و تلاشهای گوناگون بعمل آمده در جهت کایزن توصیف کرد. به گفته آقای یوشیدا، که قبلا ریاست این کارگاه را عهده دار بود، در این کارگاه موارد متعددی از کایزن را به مورد اجرا گذاشته است. هر سال برنامه های خاصی را برای ایجاد بهبود تدوین می شود. برای مثال سال 1975 سال تلاشهای هفتگانه نامگذاری شد و بهبود در زمینه های هفتگانه زمان استاندارد، کارایی، هزینه ها، پیشنهادات، تضمین کیفیت، ایمنی و درصد بهره برداری از پروسه، مورد توجه قرار گرفت. شعار تلاش در سال 1978 فکر، عمل، کایزن، و جهشهای متوالی فکر، عمل و بهبود می باشد. مدیریت، تصمیمات مربوط به سرمایه گذاری گسترده در زمینه اتوماسیون و رباتیک را اتخاذ می کند، در حالیکه کایزن علاوه بر مدیریت، کارگران را نیز برای ایجاد بهبود در روند کار، با صرف هزینه های اندک درگیر می کند.

کاهش میزان زمان استاندارد همیشه به عنوان ابزار موثری برای افزایش بهره وری مورد استفاده قرار گرفته است. در کارخانه توچیگی، تلاش در این زمینه با بکار بستن روش عامل کار و استاندارد کردن تقریبا تمامی فعالیتهای که کارگر برای انجام وظایف محوله، بعمل می آورد، همراه است. در استراتژی کایزن کوچکترین واحد زمان برای هر کار 6/0 ثانیه می باشد. هر پیشنهادی که منجر به صرفه جویی دست کم 6/0 ثانیه شود حتی زمان لازم برای حرکت دست کارگر یا برداشتن نیم قدم، از سوی مدیریت جدی گرفته می شود. علاوه بر تشویق فعالیتهای هسته کنترل کیفیت که از مدتها پیش در کارخانه متداول بوده است مسئولین کارگاه به تلاشهای کارگران در زمینه کایزن و اموری چون ایمنی، کاهش اشتباه و تعداد پیشنهادات، پاداش پرداخت می کنند. برای این منظور و درج هر پیشنهاد برای بهبود، یک برگه خاص کایزن در اختیار کارگران قرار می گیرد تا نظرات فردی یا گروهی خود را بر روی آن قید کنند و این برگه پس از تکمیل در اختیار مدیر قسمت قرار می گیرد. بیشتر پیشنهادات در همان کارگاه و توسط مدیر کارگاه مورد رسیدگی قرار می گیرد.

به گفته یوشیدا، بیشتر پیشنهادات کارگران به تغییراتی مربوط می شود که خود کارگران قادر به ایجاد آن هستند. برای مثال ممکن است کارگری پیشنهاد کند تا برای دسترسی آسانتر به ابزارآلات، ارتفاع قفسه ابزار کاهش داده شود. یا برای انجام کارهای تعمیراتی کوچک، یک دستگاه جوشکاری خر یداری شود. این کارگاه همزمان با ایجاد اتوماسیون و نصب رباتها در خط تولید، بی وقفه در زمینه کایزن فعال بوده است. به اعتقاد یوشیدا، این وظیفه مدیر است که با حضور در کارگاه، کارگران را به ارائه نظرات تازه جهت بهبود بخشیدن به روند کار تشویق کند و علاقمندی خود را به پیشنهادات آنان نشان دهد.