بنام خدا
بیشتر کتابهای مدیریتی بهترین راه را برای ترغیب کارگران به انجام بیشترین تلاش خود و به دست آوردن نتایج مطلوب، ایجاد رقابت و تقابل بین آنها می دانند. بعضی نویسندگان مسئولیت پذیری بیشتر را دنبال می کنند. ایده ایجاد رقابت تا جایی که امکان دارد، تا حدی ریشه در این باورد دارد که سیستمهای مبتنی بر رقابت و پاداش، قوی را از ضعیف جدا می کند دو کارآمد را از تنبل. یکی از مشخصه های متمایز انسانها، به غیر از قدرت تعقل و مهارت دستی، توانایی همیاری آنها با یکدیگر است. انسانها از طریق جمع شدن دورهم، شکار و کشاورزی با همیاری هم، از حیوانات قوی تر و سریع تر از خود برتری گزیدند. طبیعت از طریق بازبینی های استحقاقی عمل نمی کند، و یک مثال ساده نشان دهنده این امر است. در موقعیت های که برای تکمیل کار نیاز به همیاری است، ایجاد رقابت ضد بهره وری است. به عبارت دیگر، ایجاد رقابت بین کارگران، وقتی علت عمده نوسان عملکردها، خود سیستم باشد، به تنش خواهد انجامید و از بهبود و حتی رقابت هم خبری نخواهد شد. اگر افراد به دلیل آنکه از یک سطح قراردادی و دلبخواه پایین تر بوده اند تنبیه شوند، در حالی که عملکرد آنان به میزان زیادی به عواملی خارج از کنترل آنان وابسته است، آنان و سپس همه شرکت دلسرد خواهند شد. آشکارا وقتی نوسان به دلیل شانس و تصادف باشد، تنبیه افراد زیر حد متوسط نه عملکرد افراد را بهبود خواهد بخشید و نه عملکرد کل شرکت را. این کار تمایل به کمک کردن به دیگران را هم از بین می برد، چراکه وقتی شخصی به دیگری کمک می کند، ممکن است فرد کمک گیرنده درجه ای بالاتر از فرد کمک کننده کسب کند. وقتی تفاوت ها به دلیل شانس و تصادف است، سیستم مبتنی بر پاداش هر نوع امکان کارگروهی را با تمایز اشتباهی چون بالای متوسط و زیر متوسط از بین می برد.
بزرگترین اشتباه مدیریت این است که تفاوت در عملکرد افراد را ناشی از قصور آنها بداند در حالی که 94 درصد نوسانات عملکردی افراد از روی تصادف و اتفاقات سیستم بوده است. ترس افراد، مانع از بازگشت آنان به سیستم خواهد شد اما دانش این کار را خواهد کرد. احتمالا عملکرد بعضی افراد پایین تر از قابلیت سیستم است. مدیریت باید دریابد چه کسانی پایین تر از حد سیستم فعالیت می کنند. بعضی احتمالا به آموزش نیاز دارند. آموزش به عهده مدیریت است. بعضی را باید متصدی کار دیگری کرد. در دیدگاه دمینگ، وظیفه رهبر آن نیست که در مورد افراد قضاوت کند، بلکه او باید تعیین کند چه کسی به کمک ویژه نیاز دارد و مطمئن شود که آن کمک را دریافت می کند. یک رهبر نباید بین افراد بالای متوسط و پایین متوسط فرق بگذارد، یا آنها را ارشاد کند، بلکه باید فعالانه تلاش کند تا علل واقعی مشکلات آنها معلوم گردد و سپس در حذف آن علل واقعی بکوشد. یک رهبر اشتباهات را می بخشد. یک رهبر با حذف مواردی که مانع از همیاری و لذت بردن از کار می شوند از تعاون حمایت می کند. یک رهبر بهبود پیوسته کار همه کارمندان خود را خواهان است.
مجله وال استریت ـ عنوان مقاله: با قدرت پا بر جا ماندن
جان وود تنها مردی است که تا به حال نام او، هم به عنوان بازیکن و هم به عنوان مربی در تالار نام آوران آمده است. او پس از چهل سل از مربی گری بازنشسته شد، در حالی که در ورزش امریکا رکوردی بی نظیر از خود بر جاگذاشت. طی 27 سال مربی گری در تیمهای او هرگز یک فصل باخت نداشتند. در 12 سال آخر کار او در آنجا، آنان ده بار قهرمان ملی شدند که هفت بار آن پشت سرهم بود، و همچنین رکورد جهانی طولانی ترین دوران برد در هر ورزش اصلی را از آن خود نگاه داشتند که 88 بازی طی چهار فصل بود. برنامه من مانند بیشتر مربیان بر محور مسائل اساسی، شرایط و کار گروهی می چرخید. ولی من از بسیاری جهات اساسا با دیگران فرق داشتم. هرگز در مورد نحوه بازی تیم حریف نگرانی نداشتم و هرگز از پیروزی سخن نمی گفتم.
