آموزه هشتم دکتر دمینگ: از بین بردن ترس

بنام خدا

روزی بهمراه دوستم لئوناردو، از کوچه ای وارد پیاده رو خیابان شدیم، حس کردیم مردی در تعقیب ما است. من و دوستم به قدری ترسیده بودیم که فورا" از آن مرد فاصله زیادی گرفتیم، ولی لئوناردو حسابی ترسیده بود. یک لحظه من ایستادم و با تعجب دیدم که او ظرف چند ثانیه خود را به تقاطع بعدی رساند. هرگز ندیده بودم کسی با این سرعت بدود.
اتفاقاتی از این قبیل این نظریه را تحکیم می کند که ترس ابزار مدیریتی مفیدی است. بیشتر مدیران ترس و فشار را با هم اشتباه می گیرند. ما می توانیم بدون این که ترسی احساس کنیم، فشاری برای خود ایجاد کنیم و این فشار می تواند میل به برتری یافتن باشد یا ارضای خودمان و یات رئیس شرکت. دقت داشته باشید که افزایش تلاش افراد شرکت الزاما به معنی افزایش نتایج نخواهد بود. در واقع، احتمالا عکس این امر رخ خواهد داد. افراد به وسیله سیستم هایی که در آن کار می کنند، محدود شده اند. در شرکتی یک بازاریاب جدید تصمیم داشت مشتریان جدیدی به دست آورد. ولی مشتری جدید مایل بود که محصول را فورا" دریافت کند. با استفاده از هر آنچه که لازم بود، فروشنده توانست تحویل فوری به مشتری را ممکن سازد، و بدین ترتیب مشتری جدیدی برای شرکت به دست آورد. او آنچه را برای دو مشتری قدیمی برنامه ریزی شده بود را به مشتری جدید تحویل داد. البته شرکت مشتری جدیدی به دست آورد ولی در این راه مشتری قدیمی خود را از دست داد که قطعا به سفارش خود نیاز داشتند و شرکت آنان را مایوس کرد. ترس حتی اگر بتواند تلاش های بیشتری ایجاد کند، کسی که ترسیده باشد برای از بین بردن منشا ترس هر کاری را که لازم باشد انجام خواهد داد. و البته آسیب رساندن به دورنماهای آتی شرکت می تواند جزء این هر کاری باشد.
فائق آمدن بر ترس
وقتی شخصی در موقعیتی بین مرگ و زندگی قرار بگیرد و بترسد، احتمالا جسم او موج قوی ای از قدرت و انرژی بروز می دهد که سریعا او را از خطر می رهاند. برای از بین بردن تهدید هر کاری انجام می شود. وقتی برای بهبود عملکرد به طور مصنوعی ترس به کار گرفته می شود، عملکرد بهبود نمی یابد. در عوض، بخش اعظم انرژی سازمان صرف برخورد با تهدید و از بین بردن آن می شود و این کار به قیمت شکست عملکرد صورت می گیرد. این کار می تواند به معنای گزارش ارقام نادرست یا انجام کاری دیگر باشد که برای شرکت زیان آور است. مدیر کارخانه ای که نگران است مبادا به میزان سهمیه تعیین شده دست نیابد، ممکن است کالاهایی را بارگیری کند که هنوز آماده ارسال نیستند. مشتری یا آنها را پس می فرستد یا حاضر نمی شود برای آنها پولی بپردازد. در هر دو مورد، مشکل به گردن بخش دیگری از شرکت می افتد. یعنی بخش کنترل کیفیت یا بخش مالی دچار مشکل می گردند. اگر در نتیجه این کار، مشتری ارتباط تجاری خود را با شرکت قطع کند، آنگاه بخش بازاریابی یا فروشندگان نیز درگیر مشکل می شوند. ترس مانع از فکر کردن افراد می شود، افتخار و لذت کار آنها را نابود می کند و هر نوع انگیزه ذاتی را از بین می برد. ترس، تفکر و نیروی خلاقه کارگران را از ریشه می خشکاند. بیشتر مدیرانی که بر ترس تکیه می کنند بر این باورند که زیردستان آنها قادر به فکر کردن نیستند و این باور تبدیل به یک پیشگویی می شود که وقتی در زیربنای طرز تفکر مدیران قرار گرفت، سرانجام متحقق می شود.
ترس چونان ابزاری لازم در ارتش
هیچ مدرکی دال بر تایید این نظریه وجود ندارد که ترس ماشین نظامی بهتری می سازد. در واقع، عکس این موضوع صحت دارد. یکی از بزرگترین درگیری های نظامی دنیای غرب حدود 2500 سال بیش در مارتن رخ داد. امپراطوری ایران مصمم بود نظام دموکراسی یونان باستان را مغلوب خود کند. ولی در جنگ ماراتون سپاه داوطلبان آتنی که متشکل از شهروندان آن شهر بود، سپاه متشکل از سربازان وظیفه ارتش ایرانی را شکست داد. ادیت همیلتون در کتاب روش یونانی می نویسد:
ایرانی ها رفته بودند. این جدال باور نکردنی و پیروزیی باور نکردنی بود. چگونه چنین امری به وقوع پیوست و گروه کوچک مدافعان بر سپاهی قدرتمند پیروز شدند؟ ما قادر به درک این مطلب نیستیم. ولی هرودوت و تمام یونانیان این نکته را درک کردند. یک دموکراسی آزاد در مقابل استبداد مبتنی بر برده داری مقاومت کرد. آتنی ها در "مارتون" به سرعت پیش تاختند. افسران دشمن، سربازان خود را به زور تازیانه و با استفاده از ترس به جنگیدن واداشتند، آن لشکر انبوه در برابر روحیه مردانی آزاد که در راه آزادی خود می جنگیدند، قدرتی نداشت.
در هر نبردی سربازان دو طرف باید ترس را تجربه کنند. ترس از دشمن، و ترس از مرگ. ولی تمام تلاش مدیران نظامی آن است که سربازان بر ترس خود غلبه کنند. چراکه در میدان نبرد این شجاعت است که به کار می آید. چه چیزی یک ارتش را نیرومند می کند؟ پاسخ، کتاب دو هزار ساله چینی اثر "سان تزو" به نام هنر جنگ چنین است:
جنگ مسئله مرگ و زندگی است. بنابراین آن را بر حسب پنج عامل بنیانی ارزیابی کنید. نخست، نفوذ روحی، دوم شرایط آب و هوایی، سوم محل نبرد، چهارم فرماندهی و پنجم تعالیم است. منظور از نفوذ روحی، آن چیزی است که باعث می شود افراد با رهبران خود هماهنگ باشند، به طوری که بدون ترس از خطرات مرگ آفرین در همراهی با رهبران خود از جان مایه بگذارند.
ترس در کسب و کار
ترس باید از کسب و کار حذف شود. ترس عامل اتلاف و خسارتهای بسیار است. در محیط شرکتی حداقل دو نوع ترس وجود دارد. کارگری احتمالا مجبور است مدتی منتظر بماند تا ملزومات مورد نیاز خود را دریافت کرده و کارش را آغاز کند. البته، او برای مدت زمانی که در انتظار به سر می برد، دستمزد دریافت می کند. ولی به تدریج به این فکر می افتد که چگونه شرکتی که این چنین وقت و سرمایه را تلف می کند، می تواند در کسب و کار خود باقی بماند. آیا این شرکت یک سال دیگر هم پابرجاست؟ گرچه ترس مستقیما متوجه او نیست، ولی او را نگران شغل خود است. بعضی مدیران علت ترس را حذف می کنند، ولی ترس را
نگاه می دارند، چراکه معتقدند که ترس انگیزه بخش است. از یک نظر آنها درست می گویند: ترس انگیزه بخش هست ولی نه در جهت عملکردی سازنده. دومین نوع ترس مخفیانه تر است. این ترسی است که مدیران که بنابر قواعد سیستم خود کار می کنند، عموما در کارمندان ایجاد می کنند. اگر کاری به اندازه سهمیه مقرر تولید نکند، به دردسر می افتد. یک فروشنده بهتر است تا حد مقرر فروش داشته باشد و گر نه... 

آموزه هفتم دکتر دمینگ: رهبری

بنام خدا

وقتی برای اولین بار با دمینگ روبرو شدم، آموزه هفتم چنین بود: نظارت کنید. این جمله تا حدی گمراه کننده بود، چرا که آن گونه که من تجربه کرده بودم، در تمام سطوح مدیریت نظارت بیش از اندازه ای وجود داشت، افراد مرتبا از این سو به آن سو می رفتند تا بر عملیات نظارت کنند و هر کسی دست کم مسئول کسی دیگر بود. ولی به زودی مشخص شد که منظور دمینگ از نظارت با آنچه معمولا نظارت نامیده می شود ارتباط بسیار کمی دارد. در واقع، آن به اصطلاح نظارت معمولا در بخش هایی رخ می داد که نظارت به شیوه دمینگ واقعا مورد نیاز بود. نظارت آن گونه که او تعبیر می کرد، به دانش نیاز داشت. این نظارت با اینکه کار شخص زیر دست فقط بازدید شود، به کل متفاوت بود.

نظارت

دمینگ کار ناظری را توصیف می کرد که در پایان هر روز با همه آن هفت نفری که زیر دست او کار می کردند، نشستی برگزار می کرد تا اشتباهات آن روز را مورد تجزیه و تحلیل قرار دهد. هر عیب تجزیه می شد. او تمام تلاش خود را به کار می بست تا هر کارگر را در جهت اجتناب از اشتباهات و اِعمال بهبود یاری کنند. تمام کارگران او را دوست داشتند و حس می کردند که او حافظ منافع آنها است. البته این امر حقیقت داشت، ولی سالها بود که میزان عیوب ثابت مانده بود. نهایتا" او در پایان هر روز وقت همه را هدر می داد.

رهبری

اکنون دمینگ کلمه رهبری را جانشین نظارت کرده است. به نظر من بهتر است برای توصیف عملی واکنشی و نادرست از کلمه نظارت استفاده شود و برای توصیف مفهوم مورد نظر دمینگ کلمه رهبری مورد استفاده قرار گیرد. یکی از شرکتهای که تحت تعلیمات دمینگ بود متوجه وجود مشکلی وخیم شد. بطریهای حاوی مواد سمی برچسب گذاری نشده بودند. راه حل مدیر کارخانه آن بود که مسئول برچسب گذاری هر بطری را پیدا کرده و به او بفهماند که کارش چقدر اهمیت دارد. بدون برچسب درست، پول و مهمتر از آن، جان انسان ها به خطر می افتاد. به نظر عالی می رسد مگرنه؟ ولی اگر سیستم باثبات بود، این راه حل، اصلا راه حل نبود. این اشتباه می تواند نوعی دستکاری باشد که اوضاع را بدتر می کند. از قرار معلوم این اشکال سالها وجود داشته است. سیستم، مسئول بطریهای بدون برچسب بوده است. مدیر کارخانه در جایی که به رهبری نیاز بوده از نظارت استفاده می کرده است. در بدترین نوع نظارت، ناظر فقط از کار بازدید می کند، پیوسته ایراد می گیرد و تنها انزجار ایجاد می کند، بلکه اوضاع را پیوسته بدتر می کند. در نوع بهتر آن ناظر عملکرد برتر را ملاک قرار می دهد و بر این باور است که با این کار عملکرد همه بهبود خواهند یافت. البته چنین باوری بی اساس و ضد بهره وری است. رهبری مستلزم داشتن آگاهی در مورد علل معمول و علل خاص است.

رهبر باید بداند که گذشته الزاما پیشگوی آینده نیست. او باید از تفاوت بین شرح آنچه در گذشته اتفاق افتاده است و نظریه ای که به پیشگویی می انجامد، آگاه باشد. بیشتر مدیران، به هنگام بررسی عملکرد گروه خود ناظرانه و داورانه برخورد می کنند و عملکرد فردی کارگران را مرتبه بندی می کنند. ولی یک رهبر هنگام بررسی عملکرد گروه خود، در واقع عملکرد خود را قضاوت می کند. او در ذهن خود تعیین می کند که باید بر چه چیزهایی تاکید کند و از تاکید بر چه چیزهایی بپرهیزد و چه کنشی داشته باشد تا بهبود ایجاد کند. یک رهبر مهارت ها، استعدادها، و توانایی های تمام کارمندان خود را می شناسد، ولی در نظر او همه برابرند. او کسی را مورد قضاوت قرار نمی دهد. منظور من از برابر بودن این است که او افراد را بر حسب عملکرد یا ارزش مرتبه بندی نمی کند. او باید بتواند کسی را که خارج از سیستم عمل می کند، شناسایی کند، و واکنش مناسبی از خود نشان دهد. او باید مراقب باشد کسانی که به کمک ویژه یا آموزش اضافه نیاز دارند، آن را دریافت کنند. اگر آموزش اضافه به آنها کمک نمی کند، او باید آنها را به جایی منتقل کند که بتوانند درست کار کنند به هر حال او باید مطمئن شود که افراد به اندازه کافی و درست آموزش دیده اند.

انگیزش گروهی می تواند دست کاری باشد

بعضی مدیران سطور بالا را خواهند خواند و در تایید سری تکان خواهند داد. واکنش آنها این است که هر فرد گروه، مسئول سیستم شناخته می شود. شرکتی برای هر کارمند 300 دلار پاداش تعیین کرد، البته در صورتی که حادثه ای رخ ندهد. حدس بزنید چه شد؟ اتفاقی نیفتاده بود. به هنگام پاداش گرفتن، دست بعضی کارمندان وبال گردن بود، برخی می لنگیدند و انگشت بعضی ها در گچ بود. حوادثی اتفاق افتاده بود، ولی گزارش نشده بود. آیا رهبری این است؟ قطعا چنین نیست. بنابر نظریه دمینگ رهبر برای بهبود سیستمی تلاش می کند که خود و کارمندانش در آن کار می کنند. او درک می کند که چگونه کار گروه او با اهداف شرکت همساز شود. هدف گروه او حمایت از آن اهداف است. او در مراحل قبلی و مراحل بعدی کار نیز همکاری می کند و سعی دارد مراحل کار را تا بهینه سازی همه تلاش ها پیش ببرد.

چالش و لذت بردن از کار

یک رهبر کارمندان خود را برانگیخته و تشویق می کند که چنین درکی داشته باشند. او سعی می کند همگان چالشگرانه کار کرده و از کار خود لذت ببرند. همچنین بهینه سازی، آموزش، مهارت و توانایی های هر کس و کمک به بهبود او از جمله برنامه های اوست. بهبود و نوآوری هدف او است. رهبر تعلیم می دهد. ولی تعلیم فقط یاد دادن آنچه باید کرد، نیست، بلکه چرا باید کرد را هم شامل می شود. درک فرآیند کلی اهمیت دارد. رهبر باید همه را به آموزش ترغیب کند به نحوی که هر کارمند بتواند در جهت اصلاح بیاندیشد و عمل کند. رهبر تهدید یا تقاضا نمی کند، بلکه صبورانه آموزش می دهد. مدیر ناشکیبا، رهبر نیست.

مطمئن باشید که آنها فکر می کنند

من و همسرم چندین سال پیش، سگی خریداری کردیم. سگ های این نژاد خریداری شده بسیار باهوش اند و قرنها است که برای چراندن گوسفندان تربیت شده اند. من نیز چون یک مزرعه دار با فرهنگ در کلاسهایی شرکت کردم که کلینیکی برای سگها و تربیت کنندگان آنان برقرار کرده بود و امیدوار بودم که خودم و سگم هر دو از این طریق آموزش ببینیم. خوشبختانه، نخستین مربی من شخصس اسکاتلندی بود که تمام عمر خود را با سگ ها به سر برده برده و خود از استادان تربیت سگ آموزش دیده بود. روش استاد را به سادگی می توان چنین تعبیر کرد: کار را از ذهن شروع کنید تا به پا برسید. به این معنی که از سگ بخواهید کاری را انجام دهد و سپس اگر کار او به تصحیح نیاز داشت، آن را تصحیح کنید، در غیر این صورت به او کاری نداشته باشید. درس اساسی این است که هرگز نباید سگ را زد یا سعی کرد با خشونت او را وادار به اطاعت کرد. این کار، سگ بسیار خوب را هم نابود خواهد کرد.

سالها پیش در حین یک کار حادثه ای رخ داد که اخیرا" برای من معنای بیشتری پیدا کرده است. با یکی از کارمندان که در بخش بارگیری کار می کرد رابطه دوستانه ای داشتم. او عنوان و تحصیلات بالایی نداشت ولی هر کس چند دقیقه با او صحبت می کرد متوجه می شد که او فرد بسیار باهوشی است. روزی کامیون پر از باری از راه رسید. او نگاهی به کامیون انداخت و مانع ورود آن به سکوی بارگیری شد و در همان جا تخلیه بار را شروع کرد. مدیر کارخانه این صحنه را دید و اعتراض کرد. مدیر کارخانه بسیار زیرک بود. به هر حال، او مدیر کارخانه بود و کراوات می زد. کارمند مزبوربا او بگومگو کرد، ولی به هر حال مدیر از قدرت لازم برخوردار بود و گفت: دیگر وقت را به هدر نده و هر آنچه می گویم انجام بده. پس کامیون وارد بخش بارگیری شد و شروع به تخلیه بار کرد. ولی وقتی خواست از محوطه بیرون برود، نتوانست، چون کامیون پس از تخلیه بارها چند سانتی متر بالاتر آمده بود و به در ورودی گیر می کرد. پس مجبور شدند، دوباره آن را بارگیری کرده، از محوطه خارج کنند و بیرون محوطه مجددا" آن را تخلیه کنند، همان کاری که کارمند مزبور از اول تصمیم داشت انجام دهد.

چه کسی مسئول بهبود است

در داستان فوق مدیر کارخانه در موقعیتی بود که تشخیص دهد ارتفاع دروازه نادرست است و پیشنهاد کند که ابعاد دروازه های کارخانه در آینده اصلاح شوند. ولی اگر او این نکته را به مافوق های خود گزارش می کرد، آنان پاسخ می دادند که ما چه کار می توانیم انجام دهیم، این کارخانه که دیگر ساخته شده است. در بیشتر شرکتها هیچ کس مسئول بهبود نیست. اگر رهبری به بهبود توجه نکند، هیچ کس دیگر هم چنین نخواهد کرد. اگر هیچ کس نگران بهبود نباشد، شرکت احتمالا همان طور که هست می ماند و به احتمال بیشتر افول خواهد کرد. در بسیاری از شرکت ها، ئهر کس که بیش از یک بار شکایتی بکند، یک آشوبگر تلقی می شود و نهایتا سرپرست به نحوی حساب او را خواهد رسید. اِعمال بهبود معمولا دردسر دارد، ولی واقعا ثمربخش است. ولی اگر اهمیت ندهد، افراد یاد می گیرند که بدون توجه به مشکلات با وضع موجود سازگار شوند. مشکلات احتمالا ساده و به راحتی قابل حل اند، ولی چرا خود را به دردسر بیندازیم؟ کسی که اهمیت نمی دهد. آنان می آموزند یا به عبارتی مجبور می شوند مشکلات موجود را بپذیرند. وقتی این اتفاق رخ دهد، اساس یک شرکت نابود می شود. وظیفه رهبر هدایت کارمندان به سوی کیفیت بهتر است. رهبر نمی تواند به حل مشکلات امروز اکتفا کند، بلکه باید کمر همت ببندد و به جستجوی مشکلات برود.

یک متغییر حیاتی

یک وظیفه تنها به عهده رهبر است و آن حصول اطمینان از همکاری تمام بخش ها و تمام افراد با یکدیگر است. ممکن است بتوان بهترین قطعات خودرو موجود در دنیا را تهیه کرد ولی با این حال خودرویی که از این قطعات ساخته می شود احتمالا یا خوب کار نخواهد کرد یا اصلا کار نخواهد کرد. می توان بهترین و با هوش ترین مدیران دنیا را استخدام کرد، ولی عملیات ضعیف یا متوسط داشت. در یک سیستم همه چیز باید با هم و به طور هماهنگ کار کند. بخش ها و افراد باید بهینه شوند تا با هم به سوی هدفی مشترک پیش روند. اِعمال بهبود فقط در یک بخش احتمالا نه تنها کمک نخواهد کرد، بلکه می تواند موجب نابودی کل عملیات شود. به طور مثال رهبر ارکستر مسئول حصول اطمینان از همکاری همه افراد باهم است. آیا اگر همه بهترین تلاش خود را بکنند، موسیقی بهتر خواهد شد؟ اگر هر کس سعی کند روی دست دیگری بلند شود؟ البته نه. وظیفه یک رهبر نظارت بر همکاری تمام افراد گروه خود با یکدیگر و همکاری گروه او با بقیه تشکیلات به طور هماهنگ برای دستیابی به اهداف تشکیلات است.

تقریبا همه بهترین تلاش تلاش خود را عرضه می کنند و وقتی موفق می شوند، این عقیده محکم تر می شود. ولی حتی وقتی همه بهترین تلاش خود را مبذول می کنند، کار بعضی از افراد بهتر از بعضی دیگر است. تفاوت در عملکردها الزاما به دلیل تلاش یا توانایی نیست. مدیری که بر این نکته واقف نباشد، نمی تواند رهبری کند. مدیریت یعنی افراد. با این حال، بیشتر مدیران در دنیای غرب، مدیریت را چونان قواعد، قوانین، روش های سازماندهی و تکنیک های انگیزشی می دانند. ولی در نظریه دمینگ تمام ساختار مدیریتی باید متوجه یک هدف باشد و به افراد اجازه دهد کار خود را به بهترین نحو انجام داده و در عین حال هماهنگ با اهداف سازمان از کار خود لذت ببرند. اگر سیستم سازمانی سد راه باشد و غرور افراد را از بین ببرد، در آن سیستم مشکلی وجود دارد. این وظیفه رهبر است که از هماهنگی و کار گروهی حمایت کند و کار را لذت بخش گرداند. رهبر باید از روی صدق و صمیمت و با جدیت در راه بنده شدن همه تلاش کند. نقش رهبران در ایجاد کیفیت بسیار اساسی است. آنان باید نخستین عاملان بهبود باشند. آنان باید علل معمول و علل خاص را شناخته و تفاوت آنها را درک کنند. رهبران باید سیستم کامل و نقشی را که گروه در آن بازی می کند، بفهمند. رهبران اطمینان بخش اند، آنان کمک می کنند ولی قضاوت نمی کنند. آنان همه را به بهبود ترغیب می کنند. آنان سعی در ایجاد محیطی دارند که در آن همه احساس غرور و افتخار کنند. آنان تلاش می کنند تا هر کارگر بتواند کار خود را به نحو احسن انجام دهد و در عین حال از کار خود لذت ببرد و کارش متناسب با اهداف سازمان باشد. 

آموزه ششم دکتر دمینگ: آموزش را برقرار سازید

بنام خدا

آموزه ششم از آموزه های چهارده گانه می گوید: آموزش را برقرار دارید. این جمله کاملا ساده به نظر می رسد. آیا شرکت های ما آموزش ارائه نمی کنند؟ بعضی ارائه می کنند، بعضی به حد کافی ارائه نمی کنند و بسیاری اصلا کاری با آموزش ندارند. زمانی برای بانکی کار می کردم که به خارج از آمریکا وام می داد. هدف از این وام ها تامین منابع مالی صادرات ایالات متحده بود و یک کنسرسیوم بیمه این وام ها را در مقابل از دست رفتن اعتبار بیمه کرده بود. در واقع آن بانک به خارجی ها وام می داد ولی مخاطره نهایی مربوط به اعتبارها متوجه دولت آمریکا بود. و این، یک وام دهی خوب و بی خطر بود. یکی از کارمندان جوان بانک در مورد این برنامه دچار نگرانی شد و تقاضا کرد در سمینار یک هفته ای شرکت کند که کنسرسیوم بیمه برگزار می کرد و برنامه ها و اسناد مورد نیاز را توضیح می داد. تقاضای او مورد قبول واقع نشد، چراکه کارهای مهمتری از شرکت در یک سمینار وجود داشت. حدود یک سال بعد، یکی از وام گیرندگان بانک ورشکست شد و از پرداخت وامهای خود امتناع کرد. مشکلی وجود نداشت، وامهای او بیمه شده بودند. ولی وقتی بانک مذکور تصمیم گرفت طلب خود را از کنسرسیوم بیمه بازستاند، مدارک لازم در دست نبود. کارمندی که تقاضای آموزش آن جوان را رد کرده بود، حتی نمی دانست که چنین مدارک و اسنادی لازم بودند. خوب از کجا باید می دانست؟

آموزش به عنوان یک هزینه

آموزش را معمولا یک هزینه می دانند. این رقم قابل رویتی است که مدیریت می تواند کنترل کند و در نتیجه در معرض بررسی دقیق است. آموزش را معمولا باید توجیه کرد، ولی فواید حاصله از آموزش معمولا قابل دید نیستند.

آموزش در حیطه مسئولیت کیست؟ مدیریت مسئول آموزش است. آموزش، بهبود است و همیشه سودمند است، گرچه فایده آن همیشه واضح نیست. هرکس که واقعا طالب بهبود است، باید عبارت " باید می دانستم " را از فرهنگ کلامی خود حذف کند. برای ایجاد بهبود، ما باید با آنچه واقعا اتفاق افتاده، برخورد کنیم، نه با دنیای فرضی باید می شدها.

جامعه در نگرشی فراگیر

جامعه چه مقدار هزینه متحمل می شود تا فردی یک سال در زندان بماند؟ پنج هزار دلار؟ ده هزار دلار؟ آخرین برآورد که من اطلاع دارم، شصت هزار دلار بوده است. وقتی بدانیم که متوسط درآمد در ایالات متحده کمتر از یک سوم رقم فوق است، این رقم بسیار چشم گیر است. با این حال متداولترین راه حل از بین بردن جنایت، زندانی کردن تمام مجرمین است. آمار جالب توجه دیگری هم وجود دارد. سه چهارم تمام افراد بازداشت شده، عملا بی سواداند. پس قابل درک است که آموزش مهارت ها به زندانیان، عملکرد واقعی و مثبت برای جامعه خواهد داشت. ولی وقتی فرماندار نیویورک با کسری بودجه مواجه شد، برای صرفه جویی به کدام سو نظر افکند؟ او سعی کرد از برنامه های آموزشی زندانیان بزند و شهریه کالج های ایالتی را افزایش دهد.

آموزش برای امروز

آموزش ایجاد مهارت ها و دانش برای آینده نزدیک است. مهارت ها مشخصه های خاصی دارند. وقتی مهارتی آموخته شد، تغییر آن بسیار مشکل و شاید غیر ممکن است. چگونه می فهمید شخصی مهارتی را کسب کرده است؟ به سادگی، اگر کار فرد مزبور تحت کنترل آماری باشد، او کسب مهارت کرده است و آموزش بیشتر کمکی نخواهد کرد. گلف بازی کردن یک مهارت است. در یک موقعیت واقعی، برای یک بازیکن مبتدی نمودارهای کنترل ترسیم شدند. نمودارها نشان می دادند که بازی او تحت کنترل نبود. نشانه گیری ها بسیار بالا و بی تناسب بودند. پس از چند جلسه آموزش او بازی خود را بهبود بخشید. حد متوسط نشانه گیری او پایین تر آمد و بازی او متناسب تر شد. بازی او اینک تحت کنترل آماری بود.

در برخی از بیمارستانهای ژاپن برای تعیین اینکه آیا فیزیوتراپی اضافی به بیماران تصادفی کمک خواهد کرد یا نه، از این روش استفاده می شود. بیماری که در تصادفی شدید مجروح شده است، احتمالا باید راه رفتن را دوباره بیاموزد. یک فیزیوتراپیست این کار را به او آموزش می دهد و مدت زمان هر قدم برداشته شده در یک مسیر معین را ثبت می کند. طبق نمودار کنترل وقتی او یاد گرفته است چگونه راه برود، آموزش اضافه دیگر فایده ای نخواهد داشت. این کار بیمار را حمایت می کند و به تراپیست نیز کمک می کند که بهره وری بیشتری از وقت خود داشته باشد.

مفاهیم

مفهوم این عمل واضح است. شما یک بار فرصت دارید که فردی را اموزش دهید و بهتر است از این موقعیت استفاده کنید. امکان دیگری وجود ندارد. بهتر است کار اموزش را به یک استاد بسپارید. اگر فردی ناآگاه کارمندان شما را آموزش دهد، هزینه ای که به شرکت شما تحمیل خواهد شد، غیر قابل اندازه گیری است. مبتدی بیش از هرکس به استاد نیاز دارد.

چه کسی آموزش را انجام می دهد؟

آموزش کارگران توسط کارگران به زیان و خسارت می انجامد. وقتی یکی، دیگری را آموزش می دهد که او نیز به نوبه خود بعدی را آموزش خواهد داد، از آنجا که هر کس درباره آن چه باید انجام شود نظریه ای متفاوت پیدا می کند، هیچ کس به درستی آموزش نخواهد دید. یک نفر باید مسئولیت آموزش را به عهده گیرد و بهتر است آن شخص یک استاد باشد. (استاد کار)

خودآموزی

ما به توانایی خودآموزی ارج می نهیم. در این مورد زیاد بحث شده است. ولی وقتی، شخصی خود، آموزگار خویش است، مشکلاتی به وجود می آید. احتمالا خودآموز قادر است کار یا بازی موردنظر را انجام دهد، ولی بعید به نظر می رسد بتواند آن را در حد کمال مطلوب به انجام رساند. افراد خودآموز معمولا عادات بدی پیدا می کنند. بهترین راه انجام هر کاری به نـــدرت راهی است که از همه طبیعتی تر به نظر می رسد. برای مثال، پرش گران ارتفاع امروزه از روشی به نام پرش فاسبوری استفاده می کنند. قبل از اینکه دیک فاسبوری این پرش را بدعت گذارد، همه پرش گران یک غلت شرقی یا غربی را انجام می دادند. آنان به نحوی از روی مانع می گذشتند که شکم هایشان به طرف مانع و پشت آنها به آسمان بود. ولی فاسبوری عملیات پرش ارتفاع را تحلیل کرد و روشی را ابداع کرد که به نظر بسیار ناهنجار می آمد. او از روی مانع به گونه ای می پرید که پشت او به مانع و صورت او به سوی آسمان بود. پرش ارتفاع او بسیار احمقانه جلوه می کرد ولی او با این روش مرتبا برنده می شد به طوری که مدال طلای المپیک را از آن خود کرد. امروزه همه پرش گران از روش او استفاده می کنند.

نگرش ها ی متدوال نسبت به آموزش

نگرشهای ما در زندگی روزمره همان هایی هستند که در کسب و کار، دفاتر و مدارس به کار می بندیم. چنین نیست که مجموعه نگرش های ما برای زندگی و برای کسب و کار با هم فرق داشته باشد.

من طرز برخورد سه نفر را که به نظر می رسید همیشه تیمهای ممتازی دارند، مورد بررسی قرار داده ام. طرز برخورد و روش های این سه نفر تفاوت زیادی با یکدیگر ندارد و تنها وجه اشتراک آنها این است که هر سه تاکید زیادی بر آموزش دارند. آنان از تمرین و بازی ها به عنوان تمهیدی برای آموزش استفاده می کنند. ولی البته بیشتر آموزش در طول تمرین ها انجام می گیرد. این مربیان ممتاز معتقدند که 80 درصد نتیجه بازی در تمرین است و حداکثر 20 درصد آن در طول بازی تعیین می شود. آموزش در ورزش کودکان، در کارخانه ها و در دفاتر ما تفاوت ایجاد می کند. شرکت هایی که به گونه ای بدیهی بر آموزش تاکید دارند، از شرکت هایی که بسیار صرفه جو هستند و تمام برنامه های آموزشی را حذف می کنند، درآمدهای بیشتری حاصل می کنند. آموزش سیستم را بهبود می بخشد، هزینه ها را کاهش و درآمدها را افزایش می دهد.

نگرش متفاوت در مورد آموزش

اکنون دو واکنش متفاوت در مورد کاهش میزان فروش را بررسی می کنیم. فرض کنید که میزان فروش یک صنعت 30 درصد کاهش یافته است. شرکتی تصمیم می گیرد برخی از کارخانه هایش را تعطیل کند و 30 درصد از نیروی کار خود را موقتا از کار منفصل کند. نخست کارگران بسیار مشعوف می شوند. آنان وسایل ماهیگیری خود را آماده می کنند، بهترین لباس های شکار خود را می پوشند و می روند که تفریح کنند. ولی بعد از شش تا نه ماه شکار و تفریح آنان به تدریج مشتاق می شوند که به کار خود بازگردند. وقتی سرانجام کارخانه بازگشایی می شود، مهارتهای آنان کمی دچار سستی شده است. ولی آنان سریعا لم کار را به دست می آورند و ظرف چندماه کاملا مثل گذشته کارآمد می شوند. شرکت دیگر رهیافتی متفاوت در پیش می گیرد. این شرکت احتمالا زمان کار هفتگی را کم می کند، ولی تمام کارکنانش را نگه می دارد. ولی این شرکت در بازار فعلی برای تولید محصولات به تمامی نیروی کار خود نیاز ندارد، بنابراین حدود 30 درصد نیروی کار آن بیکار می مانند. آیا باید به آنان کار دیگری واگــذارکرد؟ نه. طبق نظریه دمینگ هرگز زمان کافی وجود ندارد، هیچ کس به اندازه کافی نمی داند، و همیشه مهارتها را می توان بهبود بخشید. پس این موقعیتی استثنایی برای بهبود مهارت ها، روش ها و بهبود سیستم است. جوشکاران می توانند از آنچه در سایر قسمت های کارخانه در جریان است مطلع شوند و احتیاجات سایر بخش ها را درک کنند. آنان می توانند مهارتهای مورد نیاز در حیطه کار خود را بهبود بخشند و می توانند مهارتهای تازه ای کسب کنند. آنان می توانند در مورد ابزارهای آماری اطلاعات بیشتری به دست آورند و به ترسیم و تعبیر نمودارهای کنترل، نمودارهای علت و معلول و نمودارهای فرآیند آشنایی پیدا کنند. آنان می توانند معنای بهبود بخشی سیستم را یاد بگیرند و در این راه شدیدا" به فعالیت بپردازند. وقتی اوضاع بازار روبه راه می شود و میزان فروش بالا می رود، کدام شرکت در موقعیت برتری قرار دارد، شرکتی که برای صرفه جویی کارگران خود را از کار منفصل کرد، یا شرکتی که روی افراد و آینده خود سرمایه گذاری کرد؟

این پرسش را در حرف نمی توان پاسخ گفت. در زندگی واقعی نیز وقتی یک سیستم مدیریتی در برابر سیستمی کاملا متفاوت قد علم می کند، آزمایشی از این نوع صورت می گیرد. هریک از ما باید خود قضاوت کند که کدام سیستم بهتر کار می کند.

آموزش جزء جدایی ناپذیر بهبود است که مسئولیت آن به عهده مدیریت است. بهبود همیشه سودآور است.

مسئول آموزش مهارتی خاص به دیگران باید یک استاد کار باشد. وقتی مهارتی نادرست فرا گرفته شد، امکان تغییر آن به گونه ای که اقتصادی باشد، امری محال است. بنابراین آموزش باید از همان آغاز به درستی صورت گیرد. 

آموزه پنجم دکتر دمینگ: بهبود دائمی سیستم تولید

بنام خدا

متغییرهای سرنوشت ساز

در سال 1960 دکتر جینچی تاگوچی برای تکوین آنچه امروز تابع خسارت تاگوچی نامیده می شود، جایزه ژاپنی دمینگ را به خود اختصاص داد. تاگوچی اظهار داشت که مشخصه ها به نوعی که تا آن زمان مورد استفاده قرار می گرفت، دیگر منسوخ است. هر انحرافی از کمال مطلوب به کیفیت لطمه زده و در نتیجه موجب خسارت مالی می شود. گرچه از کمال مطلوب دورتر شویم، خسارت بیشتری می بینیم. ولی در بعضی موارد با کوچکترین انحرافی از کمال مطلوب، خسارت مالی شدیدا افزایش می یافت، در حالی که در مواردی دیگر، حتی انحرافات عمده تقریبا هیچ خسارتی به بار نمی آورد. بعضی موارد، حیاتی و مهم بودند، به طوری که با بهبودهای اندک سودهای عظیم به وجود می آمد، در حالی که موارد دیگر چندان اهمیت نداشتند. ما باید تلاشهای خود را در کجا متمرکز کنیم؟ ما باید در وهله نخست روی متغیرهای حیاتی کار کنیم، چراکه این کار بیشترین تاثیر را بر کیفیت خواهد داشت. به این نمونه ساده توجه کنید. برای پختن نیم کیلو ماکارونی احتمالا شش پیمانه آب جوش میزانی عالی است. ولی اگر شما از هشت یا ده پیمانه آب استفاده کنید، نتایج، تغییر چشم گیری نخواهد کرد. زمان بیشتری صرف به جوش آمدن هشت پیمانه آب می شود، گاز بیشتری مصرف می شود، پس در اینجا خسارتی مالی وجود دارد ولی چندان قابل توجه نیست. اما اگر ماکارونی را به جای ده دقیقه، چهارده دقیقه بپزیم باعث می شود که ماکارونی بیش از حد خمیر شود و از خوردن آن لذت نبریم. این وظیفه مدیریت است که متغییرهای سرنوشت ساز را پیدا کرده و بر روی آنها کار کند.

نمودارهای کنترل

نمودارهای کنترل را برای هر متغییر می توان ترسیم کرد. ما می توانیم برای زمان رسیدن هواپیما یا قطار نمودار کنترلی ترسیم کنیم. اگر هواپیما یک دقیقه زودتر از موعد برسد، روی نمودار یک 1+ می گذاریم اگر دو دقیقه دیر برسد، یک 2- می گذاریم. ما با علامت گذاری متوالی زمانهای فرود نمودار کنترلی ترسیم کرده ایم. هر نمودار کنترل سه خط روی خود دارد: میانگین، حد بالای کنترل و حد پایین کنترل. هر سه خط از اطلاعات و داده ها مشتق می شوند. نمودار کنترل باید بدون هیچ ذهنیت قبلی، ترس یا فشار ترسیم شود. نمودار کنترل تصویری از جریان امور را به شما ارائه می کند. تا زمانی که تمام نقاط بین حدود کنترل هستند و هیچ انحراف یا چرخه ای وجود ندارد، سیستم باثبات است. چنانجه حد پایین کنترل در نمودار ما 20- دقیقه باشد، اگر هواپیمای ما تا 20 دقیقه تاخیر داشته باشد، جای هیچ نگرانی نیست. بدون استفاده از نمودار کنترل ممکن است وسوسه شویم یک تحقیق گسترده انجام بدهیم. ممکن است وسوسه شویم و به خلبان یا خدمه پرواز هشدار دهیم یا آنان را وادار کنیم قراردادی را امضاء کنند مبتنی بر اینکه دیگر پیش از پنج دقیقه تاخیر نداشته باشند. ولی همان طور که مشاهده کرده ایم، چنین اعمالی فقط آسیب می رسانند. نمودار کنترل به ما می گوید که تا بیست دقیقه تاخیر در سیستم وارد شده است و گاهی رخ می دهد. ما زمان آن را نمی دانیم پیش گویی کنیم ولی می دانیم که رخ خواهد داد. هر نقطه ای که خارج از حدود کنترل واقع شود، حاکی از وجود علتی خاص است و علل خاص را باید شناخت و در صورت امکان از بین برد. وقتی همه چیز حاکی از وجود علتی

خاص است، ما می توانیم علت های متعددی پیدا کنیم. ممکن است دریابیم که موتورها درست کار نمی کنند و به تنظیم نیاز دارند، تامین کننده جدید یا مسئول جدید کنترل هوایی احتمالا هنوز درست در کار خود جا نیفتاده است یا طوفانی خلبان را مجبور ساخته تغییر مسیر دهد.

وقتی همه علت های خاص حذف شوند یا دست کم توضیحی برای آنها پیدا شود، تازه دشواری کار شروع می شود. اینک سیستم باید در جهت ایجاد همسانی بیشتر و عیوب کمتر بهبود یابد. بازرسی، سهمیه ها، وعده ها، یا تهدیدها دیگر همه بی فایده اند. آگاهی در همه اشکال خود اینک مهمترین اصل است. نمودارها به روشن شدن فرآیند شرکت کمک خواهند کرد. هر کس حتی کسانی که به کلی از فرایند بی اطلاع اند، می توانند در جهت بهبود پیشنهاد ارائه کند. پیشنهادی که از روی جهل و بی اطلاعی باشد، می تواند فاجعه آمیز باشد و در جای دیگر از شرکت مشکلاتی ایجاد کند. بسیار اهمیت دارد که به هنگام بررسی پیشنهادهایی که برای بهبود ارائه شده اند، در هر زمینه افراد متخصص وجود داشته باشند و دقیقا حلقه کنترل کیفیت همین است. سرکارگرها یا کارگران ارشد هر بخش شرکت کمیته ای تشکیل می دهند و بهمراه هم تمام امکانات را بررسی می کنند.

نمودار گرده ماهی یا نمودار علت و معلول

نمودار علت و معلول شباهت زیادی به نمودارهای مورد استفاده در فن جمله نویسی دارد و برای کمک به شناخت علل احتمالی مشکلات به کار می رود. در چنین نموداری نتیجه نهایی در سمت راست خط افقی نشان داده می شود. روی خط افقی فرآیند اصلی قرار دارد. تمام فرآیندهای تغذیه کننده یا تامین کننده مورب اند. از این خطوط مورب به نوبه خود، خطوطی منشعب می شوند که فرآیندهای دیگری هستند که فرآیندهای خط مورب را تامین می کنند. این نمودارها به روشن شدن فرآیند کمک می کنند و امکانات احتمالی بهبود را نشان می دهند.

طراحی آزمایشی

احتمالا یک حلقه کنترل کیفیت نشان می دهد که تغییر یک درون داد یا بخشی از فرآیند می تواند نتیجه نهایی را بهبود بخشد. به کمک راهنمایی فردی که برای طراحی آزمایشی آموزش دیده است، می توان آزمایشی را ترتیب داد که در آن متغییرهای فرآیند تغییر داده شوند. نتایج برای تعیین بهبودهای احتمالی، بررسی خواهند شد. طراحی آزمایشی، روشی بسیار پیشرفته است. اخیرا درباره اینکه روش های تاگوچی در طراحی آزمایشی به بهبود عملیات بعضی از بزرگترین شرکت های ما کمک می کنند، مقالاتی نوشته شده است. ولی مشکل اصلی که سد راه صنعت آمریکایی شده است، فقدان دانش یا قابلیت دسترسی به روش های آماری نیست. بسیاری از این تکنیک ها در همین جا پایه گذاری شده اند، گرچه در بسیاری از موارد در ژاپن تکمیل و تصحیح شده اند. تا زمانی که مدیریت تصمیم به استفاده بهینه از دانش خود نگیرد، نمی توانیم قدمی به سوی بهبود برداریم. بیشتر عادات مدیران ما با بهبود پیوسته متناقض است. روش های ما، ساختار سازمانی ما، اولویت بندی های ما، علاقه ما به

قضاوت درباره افراد و تکیه بیش از حد ما به قواعد و کلیشه ها از تلاشهای ما در جهت بهبود جلوگیری می کنند و باید تغییر یابند. ولی فقط مدیریت و مخصوصا مدیریت ارشد می تواند این تغییرات را ایجاد کند. و امروز مانع اصلی در همین بخش وجود دارد. اما مدیران به طور دائم در هجوم توصیه های اشتباه قرار دارند.صنعت امریکایی مملو از منتقدانی است که هر بخش و هر عضو را قضاوت می کنند. آنچه ما امروز نیاز داریم منتقدان بیشتر نیست، بلکه مربیان آگاه است، رهبرانی که دست از قضاوت و اندازه گیری هر نوع بهره وری بردارند و همه را به سوی بهبود سوق دهند.

 شرکتی که پیوسته در حال بهبود است، شرکتی است که برای باقی ماندن بهترین شانس را دارد و به کارگران، مدیران، و سهام داران خود بیشترین امنیت را عرضه می کند. در این کشور معمولا تلاشها در جهت دستیابی به بهبود، به مسیری نادرست هدایت شده اند، چراکه هدف آنها فقط بهبود سود بوده و معمولا بدون آگاهی عمیق صورت گرفته اند. برای مدیرانی که به بهبود علاقه مندند، ابزارهای متعددی وجود دارد. نمودارهای کنترل، نمودارهای فرآیند و طراحی آزمایشی می توانند در شناسایی و از بین بردن علل خاص به مدیریت کمک کنند و پیوسته موجب بهبود فرآیند شوند. ولی اگر مدیریت از انجام وظیفه خود سرباز زند که همانا تغییر سیستم مدیریت از وضعیتی است که در آن هر کس و هر بخش بر پایه ارقام موجود قضاوت می شود، و ایجاد سیستمی که در آن امنیت برقرار است و افراد به رشد مهارتها و لذت از کار تشویق می شوند، آری اگر حاضر به انجام این وظیفه نباشد، این ابزارها هیچ ارزشی نخواهند داشت. 

آموزه پنجم دکتر دمینگ: همیشه و پیوسته سیستم تولید و ارائه خدمات را بهبود بخشید

بنام خدا

آموزه پنجم از آموزهای چهاردگانه به این مضنون است: همیشه و پیوسته، سیستم تولید و ارائه خدمات را ببهود بخشید. بهبود و نوآوری برای افراد، فرآیندها، محصولات و خدمات باید هدف مدیریت شرکت باشد. با این حال باید هشدار دهم که مدیریت نباید برای بهبود، اهداف رقمی در نظر بگیرد. بهبود برای افراد مختلف معانی مختلفی دارد. هیچ کس نیاز به بهبود پیوسته را انکار نمی کند، ولی برخی معتقدند که عطف توجه بر نتایج به بهبود منجر خواهد شد. منظور من از عطف توجه بر نتایج چیست؟ بازرسی بر نتایج تمرکز کامل دارد، ولی باعث ایجاد هیچ بهبودی نمی شود. سیستم تغییر نمی کند و مشکلات همچنان باقی می مانند. گاهی وقتی نتایج رضایت بخش نیستند، شرکت مسئول بخش را اخراج می کند. فردی را مسئول مشکلات دانستن، همانا عطف توجه به نتایج است و بسیار به ندرت منجر به بهبود می شود. افراد را مسئول اشتباهات خود دانستن، هم قرار دادن نتایج در کانون توجه است و هم هیچ بهبودی ایجاد نمی کند. مدیریتی که سعی دارد افراد را به رعایت مشخصه ها وادارد، در برابر وضعیت موجود به طریق غیر معمول واکنش نشان می دهد. برای این که مدیریتی بهبود واقعی ایجاد کند، باید کنترل اوضاع را به عهده گیرد و این کار نیاز به درک عقاید دمینگ دارد.

اعمال صرف مشخصه ها
شرکتی که فقط مشخصه ها را اعمال می کند ممکن است شکست بخورد. آموزه پنجم نمی گوید که هر وقت امکان داشت بهبودی ایجاد شود، بلکه اعلام آماده باش می دهد. مدیریت باید به شدت و به گونه ای تهاجمی در پی بهبود باشد. بهبود فرآیندهای یک شرکت می تواند ربطی به مشخصه ها نداشته باشد. بهبود می تواند در طراحی یک محصول یا اداره یک عملیات ایجاد شود که هر دو هیچ ربطی به مشخصه ها ندارند و به پنداره کهنه شده ارقام وابسته نیستند.
مسیر بهبود
برای بهبود کیفیت محصولات و خدمات چهار طریق وجود دارد.
1.      نوآوری در محصول و خدمات
2.      نوآوری در فرآیند ایجاد محصولات و خدمات
3.      بهبود محصولات و خدمات
4.      بهبود فرایند موجود
هیچ یک از موارد فوق به تنهایی کافی نیستند. سازندگان خط کش های محاسبه شاید در زمان خود مرتبا خط کش های بهتری می ساختند که دقت آنها رو به افزایش بود، ولی در زمان خود مرتبا خط کش های بهتری می ساختند که دقت انها روبه افزایش بود، ولی وقتی نیمه رساناها به حدی تکامل یافتند که محاسبه گرهای علمی به صورت پدیده ای ارزان قیمت درآمدند، سازندگان
خط کش های محاسبه همه از دور خارج شدند. گاه تشخیص یک نوآوری از بهبود بسیار مشکل است. تزریق سوخت (انژکسیون) به درون پیستون شاید از نظر سازندگان کاربوراتور خودرو یک نوآوری باشد، ولی در شمای کلی مکانیک خودرو این امر فقط بهبود در طریقه رساندن سوخت به پیستون است.
فقط رقابت با دیگران
شرکتی که پیوسته به رقابت با رقبای خود می پردازد، از هم اینک پشت به دیوار کرده است. آیا فکر می کنید رقبا منتظر می مانند تا شما به آنها برسید؟ یک شرکت چقدر می تواند از بقیه عقب بیفتد؟ آیا امکان ندارد قطعات محصول رقیب را از هم باز کرد و راز بهتر یا سریعتر بودن آن را کشف کرد؟ گاهی این کار امکان پذیر است و مهندسی معکوس مفید واقع می شود. ولی تقلید فرآیند محصول رقیب شاید ده سال به طول انجامد و تا آن موقع رقیب به بهبودهای چشمگیری دست یافته باشد. در بعضی موارد مهندسی معکوس به هیچ وجه کارساز نیست. شرکت تصمیم گرفت دستگاهای فتوکپی بسازد. مهندسان آن بهترین دستگاه فتکوپی موجود در بازار را اوراق کردند و از هر قطعه آن نسخه برداری کردند. کارخانه ای با هزینه بیش از سی میلیون دلار برپا شد. وقتی کارخانه تکمیل شد، تمام قطعات تقلیدی با رعایت مشخصه ها ساخته شده بود، ولی فقط یک مشکل باقی بود: دستگاه کار نمی کرد. چیزی کم بود. من معتقدم آن چه کم بود، آگاهی و مهارت بود، آگاهی عمیق و مهارت عمیق
عموما بهترین ویولونها را ویولونهایی می دانند که توسط دو استاد کار اهل کرمونای ایتالیا ساخته شده باشند که در قرن هیجدهم می زیستند، به نام های آنتونیو استرادیواری و جوزپه گوارنری. بیش از دویست سال است که افراد مختلف ویولونهای آنها را از هم باز کرده و بررسی می کنند، ولی هیچ کس هنوز نتوانسته ویولونی بسازد که صدایی به آن گیرایی تولید کند. یعنی پس از دویست سال رقبا هنوز در تلاش اند به آن حد از کیفیت یابند.
ابزار کار
فرض کنید مدیریت تصمیم می گیرد که بهبود را سرلوحه کار خود قرار دهد. بهترین گام برای شروع ترسیم نموداری از فرایند است. آیا شرکت واقعا بدین منوال کار می کند؟ ایا شرکت شما فرآیندی دارد که از طریق آن بازخورد مشتری را در خصوص محصول و خدمات جمع آوری کند؟ آیا این اطلاعات به دست مهندسان و طراحان می رسد؟ آیا آنان از این اطلاعات استفاده می کنند؟ چه کسی مسئول است بازخورد مشتری را به طراحان برساند؟ آیا آنان واقعا از این اطلاعات استفاده می کنند یا اطلاعات روی میز رئیس بخش می ماند؟ آیا آنان این اطلاعات را سریعا می بینند یا شش ماه بعد به دستشان می رسد؟ پس از بررسی یک نمودار پرسشهای متعددی به ذهن خطور می کند. ما می توانیم با فرآیند کلی شروع کنیم و سپس فقط به قسمتی از آن ـ برای مثال، طراحی ـ بپردازیم و برای آن قسمت نموداری ترسیم کنیم. ما همه ئتصور می کنیم شرکت خود و عملیات آن را می شناسیم، ولی وقتی شروع به ترسیم نمودارها می کنیم، متوجه می شویم که شناخت ما آن قدرها هم کامل نیست.
این آموزه ادامه دارد.

آموزه چهارم دکتر دمینگ: شرکت پروکتراندگامبل

بنام خدا

یک مثال عالی از شرکتی که با تامین کنندگان خود رابطه نزدیک دارد، شرکت پروکتراند گامبل است. این شرکت یکی از شرکتهای پیشتاز در دنیا است. در بین محصولات معروف آن می توان از پودر لباسشویی "تایید" صابون "آی وری" تمییز کننده "کومت" و خمیر دندان "کرست" نام برد. در آوریل 1986 دمینگ یک سخنرانی اختصاصی چهار روزه برای کارمندان شرکت پروکترواند گامبل برگزار کرد. چرا یک شرکت موفق نظیر پروکترواندگامبل باید از فلسفه مدیریت دمینگ علاقمند باشد؟ در نظر داشته باشید که تاید مهم ترین ماده پاک کننده در ژاپن است. درآمدهای پروکتراندگامبل همچنان افزایش می یابند. پس بحران در کجا بود؟ مدیریت شرکت نگران کاهش سود ناخالص خود بود. آنان در طول حیات شرکت از سود ناخالصی معادل 6درصد از فروش محصولات خود لذت برده بودند، ولی این مقادیر به تدریج به 5 و 4 درصد از فروش تنزل کرده بود. آنان نگران بحرانی بودند که آنها را تهدید می کرد و تصمیم گرفتند قبل از اینکه بحران جدی تر شود، عکس العمل نشان دهند. به اعتقاد من این مدیریت بسیار زیرکانه عمل کرد. ولی بسیاری از شرکتها وقتی با چنین وضعیتی روبرو می شوند، یک برنامه فشرده مدیریت بر پایه اهداف متوسل می شوند. البته این امر چاره ساز نیست و اوضاع وخیم تر می شود. شرکتهایی که این راه را طی می کنند، خود را در وسط جریان می یابند و در تلاش برای بیشتر رقابتی شدن، برخی کارهای اقتصادی و تجاری خود را متوقف کرده و تمام هم خود را متوجه بعضی کارهای دیگر می کنند. شرکت پروکتراندگامبل فلسفه دمینگ را پذیرفت و بر اساس آن رابطه خود را با تامین کنندگان و به خصوص با بنگاههای تبلیغاتی اصلاح کرد. این شرکت بزرگترین تبلیغ کننده در دنیا است و احتمالا بیش از هر شرکت دیگری تجربه تبلیغاتی دارد. وقتی این شرکت برنامه های تبلیغاتی پانزده شرکت را که بعضی از آن ها با هم رقیب بودند مورد بررسی قرار داد، متوجه شد برخی برنامه های تبلیغاتی در مقایسه با بقیه تاثیر پایدارتری داشته و فقط یک پنجم از برنامه های تبلیغاتی شرکتهای مورد تحقیق که پروکترواندگامبل را نیز شامل می شد، برنامه هایی موثر بودند. به عبارت دیگر 80 درصد تبلیغات بی اثر بود. چرا این همه اتلاف وجود دارد؟ درست است که پروکتراندگامبل هزینه بسیاری برای تحقیق در مورد مصرف کننده صرف می کرد، ولی نتایج تحقیقات را به بنگاههای تبلیغاتی خود ارائه نمی کرد. آنان روش قدیمی حفظ فاصله با شرکتهای دیگر را ادامه می دادند. در بعضی مجامع به این کار روش مدیریت قارچی می گویند. یعنی آنان را در تاریکی نگه دارید و کود به خوردشان بدهید. پروکترواندگامبل با هر یک از هشت سازمان تبلیغاتی خود به مذاکره پرداخت و اعلام کرد که مایل است با استفاده از فلسفه و روش های دمینگ روابطی مبتنی بر شراکت و همکاری با آن موسسه ها برقرار کند. موسسه های تبلیغاتی با اشتیاق استقبال کردند و مدیران ارشد و کارمندان ارشد خود را تحت آموزش روش های مدیریتی دمینگ قرار دادند. از طرف شرکت و هر موسسه گروهی تشکیل شد که نیمی از اعضای آن از طرف پروکتراندگامبل و نیمی دیگر از طرف موسسه تبلیغاتی معرفی می شدند. از همان آغاز، موسسه در جریان اطلاعات و نتایج تحقیقاتی قرار گرفت که پروکتراندگامبل در مورد مصرف کننده انجان داده بود. یک برنامه تبلیغاتی خوب باید به اطلاع مشتری برساند که محصولی که تبلیغ می شود می تواند احتیاجات او را برآورده سازد، ولی اگر طراحان برنامه نسبت به احتیاجات مصرف کننده آگاه نباشند، باید از روی حدس و گمان کار کنند. در گذشته وقتی حدس آنان درست از آب درآمد برنامه مورد قبول واقع می شد و وقتی حدس آنان اشتباه بود برنامه رد می شد. اینک این وضع تغییر کرده است: تهیه کنندگان سناریو از آغاز به احتیاجات مشتری آگاهی دارند. ولی بسیاری از مدیران از نظریه تقسیم اطلاعات مهم با موسسه دیگر وحشت دارند، چون فکر می کنند آن موسسه می تواند از آن نتایج و اطلاعات بر علیه آنها استفاده کند. ولی شرکت پروکتراندگامبل فلسفه جدید را قبول کرده بود. نگرش آنها تغییر کرده بود. آنان تصمیم گرفته بودند بازار را گسترش دهند، نه اینکه فقط برای سهم بازار خود بجنگند. اگر در نتیجه آن تصمیم محصول و تبلیغات رقیب بهبود یابد، در واقع کل صنعت و مشتریان سود خواهند برد. هنگامی که پروکتراندگامبل در سیستم های لژستیکی خود بیشتر کندوکاو کرد، به حقایق ناراحت کننده ای دست یافت، از جمله اینکه فقط 50 درصد سفارشات همان گونه ارسال میشد که مشتریان می خواستند. فقط 55 درصد سفارشات به موقع می رسید و محموله های نادرست یا دیر رسیده منجر به شکایتهایی می شد که حل و فصل آنها کار آسانی نبود. در سال 1988 شرکت به خاطر شکایتهای رفع نشده متحمل 72 میلیون دلار خسارت شد. آشکارا این شرکت راهی طولانی در پیش دارد، ولی دست کم راه خود را آغاز کرده است. این شرکت در چه نقطه ای می تواند تلاشهای خود را در جهت بهبود متوقف کند و راضی باشد؟ البته، هرگز! پروکتراندگامبل یکی از بهترین شرکتهای دنیاست که وقتی سیستم خود را مورد تفحص قرار می دهد، درمی یابد که امکانهای بسیاری برای بهبود وجود دارد.

فرض کنید بخش شما دارای یک دستگاه فتوکپی است که گاه و بیگاه گیر می کند. این امر مشکلات و دردسرهایی ایجاد می کند ولی مدیریت تحقیقی انجام می دهد و متوجه می شود که در 95 درصد اوقات همه برنامه ها به موقع انجام می شوند. این وضعیت خیلی هم بد نیست. بیاید فرض کنیم که بخش شما، یکی از دوازده بخش یک شرکت است باشد، چه می شود؟ بیایید فرض کنیم که بخش شما سفارشهای مشتریان را تحویل می گیرد و پس از انجام مقداری کار دفتری آن را به کارخانه تحویل می دهد. کارخانه به نوبه خود مقداری کار روی آن انجام داده و آن را به انبار می فرستد تا اینکه بالاخره به محل بارگیری ارسال شود. به طور کلی، دوازده بخش مجزا وجود دارند که کارها به نوبت از یکی به دیگری محول می شوند. هر بخش در 95 درصد موارد کار خود را به موقع انجام می دهد. بنابراین، کار شرکت به طور کلی درچند درصد موارد به موقع است؟ 55 درصد. برای این که کل شرکت به موقع کار خود را انجام دهد، باید هر بخش به موقع کار خود را تحویل دهد. ولی احتمال این امر 55 درصد است، رقمی که حاصل یازده بار ضرب 95 درصد در خودش است.

این یک وضعیت فرضی نیست. محصولات شرکت پروکتراندگامبل فقط 55 درصد اوقات به موقع ارسال می شدند، و وقتی این مسئله بررسی شد، معلوم شد که هر واحد کالا از دوازده بخش می گذشته است. رکورد وقت شناسی هر بخش 95 درصد بود. 95 درصد در کسب و کار میزان خوبی نیست. در هر حال باید در نظر داشت که حتی مشکلات کیفیتی ظاهرا کوچک هم می تواند خسارتهای اساسی برای شرکت به بار آورد.

آموزه سوم دکتر دمینگ

بنام خدا

برای دست یابی به کیفیت، از تکیه بر بازرسی گسترده دست بردارید. با ایجاد کیفیت در محصول از همان آغاز کار، نیاز به بازرسی گسترده را از بین ببرید.

آموزه سوم حذف کامل بازرسی را الزامی نمی داند. کلمات کلیدی این آموزه "تکیه" و "گسترده" است. ما نمی توانیم برای بهبود کیفیت به بازرسی گسترده تکیه کنیم، گرچه در بعضی مواقع بازرسی صددرصد لازم است. همانگونه که سالها پیش هارولد اس.داج گفت: شما نمی توانید کیفیت درون محصول را بازرسی کنید. در زمان بازرسی، کیفیت یا در محصول هست و یا نیست. بازرسی ما را از کیفیت محصول نهایی مطلع می کند، و به هر حال این مشتری است که باید هزینه عیوب را پرداخت کند. در اذهان مدیران، سیاست مداران، قضات و عموم مردم بازرسی، کیفیت را تداعی می کند. تدبیر شرکتی برای حل مشکلات کیفی خود افزودن تعداد بازرسان بود. تقریبا تمام تلاشهای دولت برای جلوگیری از تصادفات و تولید محصولات معیوب، بر افزایش میزان بازرسی یا تعداد بازرسان مبتنی است.

یک مکانیک شاید بگوید: من کار خودم را تضمین می کنم. اگر مشکلی ایجاد شود خودرو را برگردانید و من آن را مجانا تعمیر خواهم کرد. ولی او باید برای هر خودرویی که برگردانده می شود تا دوباره تعمیر گردد، وقت صرف کند. و اگر می خواهد کسب و کار خود را حفظ کند، وقتهای صرف شده برای تعمیر دوباره را باید در قیمتهای خود لحاظ کند، وقتهای صرف شده برای تعمیر دوباره را باید در قیمت های خود لحاظ کند. پس مشتری باید دوباره کاریهای مکانیک را بپردازد، حال چه مکانیک از او پولی طلب بکند، چه نکند.

محدودیت های بازرسی

بازرسی مشکلاتی را نخواهد یافت که درون سیستم ایجاد شده اند. انفجار فضاپیمای چالنجر ظاهرا بدلیل خرابی رینگهای لاستیکی O بوده است. رینگهای موجود در چالنجر همه طبق مشخصه ها بوده اند و هیچ میزان بازرسی نمی توانسته مانع استفاده از آنها شود. ولی این رینگ ها در سرمای فوق العاده زیاد کارایی خود را از دست می دادند. بنابراین، دیر یا زود فاجعه ای رخ می داد. بازرسی نمی تواند سطح کیفیتی را که دریک محصول طراحی شده است را بهبود بخشد. دقت کنید که این مشکل درون سیستم ایجاد شده است و هیچ بازرسی آن را بهبود نخواهد بخشید.

سرزنش کارگر

بدون شک، بخشی از تکیه بیش از حد بر بازرسی به عنوان ضامن کیفیت، این باور اشتباه است که فرد متصدی، مسئول تمام مشکلات است. این باور کاملا فراگیر و تقریبا جهانی است. ولی در هر سیستمی که به ثبات نزدیک می شود، قسمت عمده مشکلات ناشی از سیستم اند و مدیریت مسئول آنهاست.

علت مشکل چه بود

معمولا ما گاهی بازرسی را جلوتر می بریم. چرا علت هر محصول معیوب یا مشکل را نیابیم و آن را حذف نکنیم؟ و این امر به نظر کاملا منطقی می رسد، مگر نه؟ نایب رئیس یک شرکت مهم به برنامه دقیق بازرسی محصول نهایی خود می نازید. از او پرسیده شد : چگونه از اطلاعات استفاده می شود؟ اطلاعات در رایانه اند. رایانه از هر محصول معیوب گزارشی و شرحی تهیه می کند. مهندسان ما هرگز تا پیدا کردن اطلاعات هر عیب، دست از کار نمی کشند؟ عالی و حتی ماهرانه به نظر می رسد. اما چه چیز اشتباهی در این قضیه وجود دارد؟ چرا علت هر مشکل را نیابیم؟ ولی انجام این کار نه تنها اتلاف وقت که خطرناک و ضد بهره وری است. آنها علل معمول را به اشتباه علل خاص می پنداشتند. از عملکرد آنان چنین به نظر می رسید که دو سیستم وجود داشت که یکی محصولات معیوب و دیگری محصولات قابل قبول تولید می کرد. اگر مدیریت پیوسته در واکنش به هر علت تغییراتی ایجاد می کرد، همسانی کاهش می یافت، کیفیت نقصان می پذیرفت و در نتیجه هزینه ها افزوده می شد. تعیین علت برای هر عیب و سپس تعدیل و تنظیم سیستم به نحوی که آن عیب دیگر به وجود نیاید، چه با استفاده از قاعده تنظیم محافظه کارانه و چه قاعده تنظیم افراطی دستکاری محسوب خواهد شد. به قول دمینگ: "گواه کمی می بینم حاکی از اینکه طالب سودی وجود دارد".

پاداش بازرسان برای یافتن عیوب

   عمل نادرستی که تمام اشتباهات دیگر در مقایسه با آن ناچیزاند، پاداش دادن به بازرسان بر حسب تعداد عیب هایی است که پیدا می کنند. هر چه این عیب ها بیشتر باشد، پاداش آنان نیز افزایش می یابد. در این صورت، وظیفه بازرس چیست؟ مسلما وظیفه او آن نیست که کمک کند مشکلات کمتر ایجاد شوند. بهبود کیفیت نه به نفع اوست و نه جزء وظایف او. با گذشت زمان او به احتمال بسیار زیاد استانداردهای خود را تغییر خواهد داد تا دستمزد بیشتری داشته باشد.

کیفیت محصول از بازرسی حاصل نمی شود. اما با بهبود فرآیند تولید و کنترل تدارکات سطح کیفی محصولات ارتقاء می یابد. بازرسی از جمله عملیات جانبی است چرا که بازرسی نهایی در ماهیت کیفیت محصولات ساخته شده تاثیری نمی گذارد و در نهایت قادر است محصولات منطبق و غیر منطبق را از یکدیگر جدا کند. با این که در بازرسی اولیه قطعات و بازرسی در حین ساخت از تولید مداوم محصولات غیر منطبق جلوگیری می شود، باید توجه داشت که اشکال عمده بازرسی انبوه در این است که سعی در کنترل کیفیت محصول دارد و نه کنترل فرآیند تولید محصول. از این رو مدیریت باید با تخصیص منابع و امکانات کافی برای تامین مواد اولیه مناسب و استفاده از روشها و تکنولوژی مناسب و به وسیله کنترل آماری فرآیند تولید و کنترل تدارکات، اطمینان اولیه را در مورد کیفیت محصول فراهم آورد. البته این نکته بسیار مهم است که رعایت کیفیت در طراحی اولیه محصول باید مورد توجه قرار گیرد. 

آموزه دوم دکتر دمینگ

بنام خدا

فلسفه جدید را اقتباس کنید. ما در دوران اقتصادی جدیدی هستیم. مدیران غربی باید از چالش موجود آگاه شوند، مسئولیتهای خود را بشناسند و برای تغییر، رهبری را به دست گیرند.

کافی نیست بگوییم: کیفیت مهم است.

پس از بحران نفت در سال 1974 به نظر می رسید تقاضا برای محصولات نفتی همچنان افزایش یابد و ذخایر اضافه ای مورد نیاز باشد. تجارت نفت بسیار امیدوار کننده به نظر می رسید. از این رو شرکت اکسون افراد جدید زیادی را استخدام کرد. همان طور که اینک می دانیم، تجارت نفت رشد نکرد. در عوض، وقتی کسب و کارها و مصرف کنندگان به دنبال راههایی برای صرفه جویی در مصرف نفت گشتند و آن راهها را یافتند، این تجارت موچک تر هم شد. بازدهی انرژی دارای بالاترین اهمیت شد. ابتدا تقاضا یکنواخت شد و سپس برای مدتی تنزل کرد. مدیر جدیدی جایگزین رئیس هیئت مدیره آن غول نفتی شد و برنامه ای برای کاهش شدید هزینه ها وضع کرد. افراد به طور گروهی اخراج شدند. بعضی بخشها یک سوم از افراد خود را از دست دادند. افرادی که در سیستم کار می کردند باید چوب اشتباهات مدیریت را می خوردند. مدیریت آشکارا ابزار کرد که امکان اخراج هر یک از افراد در زمانی نه چندان دور وجود دارد. طبیعتا افراد روحیه خود را باختند. سپس رئیس جدید همه بخشها را موظف کرد که به دنبال کیفیت باشند. اینک کیفیت مطرح شده بود. وقتی که رئیس شرکت اکسون تمام توان خود را برای نابود کردن آن به کار برده بود از افراد خود می خواست آن را بیابند. آنچه او تقاضا می کرد، تقریبا غیر ممکن بود. ولی بسیار مشکل می شد به رئیس هیئت مدیره گفت که عملکرد او اشتباه بوده است. تحلیل گران مالی به وی عشق می ورزیدند چراکه درآمدهای شرکت بسیار بالا بود. چگونه می توان به شخصی گفت که اعمال او اشتباه است وقتی ارقام مالی عالی هستند و مطبوعات او را به عنوان رهبری نیرومند می شناسند، دقیقا همان کسی که شرکت نیاز داشته است؟ با این تواصیف پیام راستین مدیریت ارشد این نبود که اکسون شرکتی آگاه به کیفیت باشد، بلکه او می خواست فقط با کار کردن روی ارقام قابل دید درآمدهای کوتاه مدت حداکثر شوند. در بخش کشتیرانی این شرکت مدیریتی سختگیرانه بر سرکار گماشته شد که برنامه ای مبتنی بر اهداف رقمی داشت، این مدیریت برای آن عده از ناخداها و ملوانانی که قادر بودند از تعداد نفرات خود بکاهند، پاداش و حقوق استحقاقی قرار داد. این افراد اصرار داشتند که هر یک از کارکنان کشتی وظایف بیشتری انجام دهند تا از تعداد نفرات مورد نیاز برای اداره یک کشتی کاسته گردد. فشار کاری کارکنانی که بر سر شغل خود مانده بودند و نیز انتظار از آنها افزایش یافت. کارکنان کشتی روحیه خود را باختند و گردش نیروی انسانی افزایش یافت و میزان متوسط تجربه کارکنان کشتی ها نزول کرد. شرکت اکسون همچنین از دو جداره کردن بدنه کشتیهای خود سرباز زد. آنان طبق نظریه بهترین مشاوران امور تجاری و اقتصادی محیط کسب و کاری مطلوب ایجاد کردند. ولی البته از دیدگاه دمینگ دیر یا زود فاجعه ای رخ می داد. پس از اینکه کشتی اکسون والدز به گل نشست و هزاران گالن نفت به آبهای ساحلی آلاسکا سرازیر شد شرکت اکسون و ملت آمریکا ناخدای آن کشتی را سپر بلا قرار دادند، چراکه روز بعداز حادثه در خون او آثار الکل مشاهده شده بود. ما عاشق سپر بلاها هستیم. ولی از چشمنداز دمینگ این حادثه مبتنی بر علل معمول بود و مسئولیت آن علل به عهده مدیریت بود. این مثال یک شرکت معمول را نشان می دهد. همه خواهان کیفیت بهتر و هزینه های کمتراند. دمینگ نه تنها برخی تغییرات مدیریتی را لازم می داند، بلکه صریحا اظهار می کند که بسیاری از رویه هایی که رهبران تجاری ـ اقتصادی و سیاسی ما توصیه می کنند اشتباه اند و اوضاع را وخیم تر می کنند. از دیدگاه دمینگ بعضی رویه ها همیشه اشتباه اند. مانند پاداش های استحقاقی، برنامه های مبتنی بر ایجاد انگیزه، ارزشیابی سالانه افراد، هر سیستمی که افراد را درجه بندی می کند، مدیریت بر پایه اهداف، قرار دادن اهداف بر اساس ارقام معین مالی، سهمیه ها و جستجو برای علت هر مشکل یا هر عیب. رقابت برای سهم بازار و مسئول شمردن هر کس در قبال نتایج خود نظریه های بسیار فریبنده ای هستند که رهبران تجاری ـ اقتصادی و سیاسی از صمیم قلب آنها را توصیه می کنند، ولی دمینگ می گوید که آنها به ندرت مثمر ثمراند و معمولا خود این توصیه ها بخشی از مشکل اند. هر شرکتی می تواند با چنگ و دندان برای سهم بازار بجنگد در حالی که صنعت مربوطه چون ستاره ای افول می کند. افراد را مسئول مشکلات سیستم دانستن احمقانه است. نه تنها احمقانه بلکه خطرناک است. بیشتر مشکلات مربوط به سیستم اند و کسانی که در آن سیستم کار می کنند در تغییر آنها ناتوان اند. احتمالا بزرگترین مانع برای اینکه ما فلسفه اقتصادی جدید را قبول کنیم، حسی در وجود ماست که می گوید ما باید کار درستی انجام داده باشیم.

کسی قابل سرزنش نیست

  من کسی را متهم نمی کنم. نمی گویم به جای مجازات کارگران، مدیران را مجازات کنید. تنبیه کارگشا نیست. مقصر یک فرد نیست، بلکه مجموعه ای عقاید اشتباه است. ولی هیچ کس نباید مشکل تغییر کردن را دست کم بگیرد. باید قبول کنیم که اگرچه ارقام و تفسیر حائز اهمیت هستند ولی معمول ترین و عمیق ترین باورهای ما در مورد مدیریت و کار بود که با پیشرفت ناسازگاری داشت البته باید این نکته را در نظر داشته باشیم که مهم ترین ارقام هیچ گاه شناخته نمی شوند. ما نمی دانیم یک مشتری ناراضی یا یک کارمند ناراضی چقدر هزینه برمی دارد. در هر شرکت ابقای تغییرات در صورتی ممکن است که روسا و مدیران ارشد همه فلسفه نوین را پذیرفته باشند. اما راز مهمی وجود دارد و آن این است که تقریبا در هیچ سازمانی آراء و ایده های نوین و متفاوت، به خوبی از رده های پایین به سوی رده های بالاتر نفوذ نمی کنند. هرچه این عقاید جدیدتر و متفاوت تر باشند، احتمال نفوذ آنها به سوی رده های بالا کمتر است. در بیشتر موارد، مدیریت ارشد تنها به حرف مدیران هم رتبه یا بالاتر از خود را گوش فرا می دهد. البته دقت داشته باشیم تنها در صورت بروز فاجعه است که تغییرات اساسی پذیرفته می شود. وقتی همه چیز قابل قبول و نه خیلی بد به نظر می رسد، افراد برای دور ریختن عقاید کهنه و قبول عقایدی کاملا نو و متفاوت آمادگی ندارند. هزینه ها و نتیجه ها مهم اند و در این مورد شکی نیست، ولی کافی نیست و در بسیاری موارد بی فایده و گمراه کننده اند. تلاش در جهت اتخاذ روش ها و تکنیک ها بدون آنکه فلسفه مدیریتی هر شرکت تغییر کرده باشد به نتایج سریع منجر نمی شود و حتی ممکن است نتیجه معکوس داشته باشد. می توان امیدها و انتظاراتی در افراد شرکت ایجاد کرد ولی وقتی تغییرات لازم صورت نمی گیرد تا آنها نسبت به خود و کارشان افتخار کنند، ناآمیدی در پی خواهد آمد.

معنای کلمه کنترل در عبارت کنترل کیفیت برای کسی که تحت آموزش دمینگ بوده است و کسی که برای نخستین بار آن را می شنود یا تحت آموزش معمول بوده است تفاوت بسیار زیادی دارد. برای فرد ناآگاه کنترل به معنای بازرسی، نظارت، تحلیل و گزارشاتی است که با رجوع به آنها بتوان فهمید عیب کار کجا بوده است. این امر خود ساختاری از مدیریت را نشان می دهد که با دیدگاه دمینگ تناقض دارد. برای یک دانشجوی دمینگ، کنترل به معنی آگاهی، به خصوص آگاهی نسبت به نوسانها و فرآیندهاست، تعلیم و تربیت پیوسته، آموزش و لذت بردن از کار را نیز شامل می شود. 

آموزه نخست دکتر دمینگ

بنام خدا

اگر غایت شما رقابتی شدن، ماندن در کسب و کار و کارآفرینی است، بهبود محصول و خدمات را هدف مشخص و ثابت خود قرار دهید.

ما در یک طبیعت وحشی هستیم: روی نقشه مسیری را در سمت شمال تعیین می کنیم که باید ما را ظرف چند روز از پارک خارج کند. ما با استفاده از قطب نما محل کاملا مشخصی را تعیین کرده و جای آن را روی نقشه خود پیدا می کنیم. ولی وقتی راه را آغاز می کنیم، در می یابیم که انواع و اقسام موانع از پیشروی ما جلوگیری می کنند. ما باید صخره ها را دور بزنیم. بعضی بوته ها بیش از حد انبوه اند و مجبوریم آنها را هم دور بزنیم. از دره ای پایین می آیم، محل نشانه گذاری شده را گم می کنیم، مسیری بی نشان ما را صدها یارد به طرف شرق می راند. با این حال وقتی از آن دره خارج می شویم، محل موردنظر را باز می یابیم و به طرف آن راه می افتیم و قبل از غروب آفتاب به آنجا می رسیم. فرض کنید گروهی دیگر که در همین مسیر سفر می کنند، در آغاز روز محل خاصی را روی نقشه نشانه گذاری نمی کنند. آنان با همان مشکلات ما مواجه می شوند. بوته زار بیش از حد انبوه است، باید صخره ها را دور بزنند، گرچه آنها پیوسته به قطب نما رجوع می کنند تا مطمئن شوند که به طرف شمال در حرکت اند، ولی وقتی از دره خارج می شوند، گم شده اند. آنان به هیچ وجه نمی دانند کجا هستند و نمی توانند موقعیت خود را روی نقشه تعیین کنند. اگر شما از هر دو گروه بپرسید چقدر از وقت آنان برای حل مشکلات صرف شده، هر دو گروه پاسخ خواهند داد صددرصد و اگر بپرسید چقدر از وقت آنان برای برنامه ریزی صرف شده هر دو گروه خواهند گفت اندکی. در واقع گروه دوم که گم شده است زمان زیادی را صرف برنامه ریزی می کند تا دریابد اقدام بعدی چه باید کرد. آری برنامه ریزی اهمیت داشت، گرچه زمان بسیار زیادی به خود اختصاص نداد. هر دو گروه تقریبا تمام وقت خود را صرف برخورد با مشکلات کوتاه مدت کردند. با این حال، روشی که گروه اول برای حل مشکلات به کار برد، متفاوت بود. این گروه یک محل مشخص را مقصد قرار داد و پیوسته مسیر خود را در ارتباط با آن اصلاح می کرد، ولی البته آن گروه می دانست چگونه این کار را انجام دهد و چه چیزی را مقصد قرار دهد. گروه دوم هم سعی داشت با حرکت پیوسته به سمت شمال مسیر خود را اصلاح کند، ولی گم شد. در کسب و کار نیازی نیست که هر روز هدف یک شرکت را بررسی کنیم. مدیریت کسب و کاری که هدف آن پول باشد همچون پیوسته به طرف شمال رفتن است. البته پول در آوردن گرایش هر کسب و کاری است ولی هر سازمان در یک مقطع زمانی با دوران سختی مواجه می شود. نحوه برخورد آن سازمان با سختی ها به دیگاه مدیریت ارشد در مورد هدف آن تشکیلات بستگی دارد. اگر تنها هدف شرکتی پول درآوردن باشد پس چرا محصول را کم ارزش نکند و یا مشتری را فریب ندهد؟ چنین فعالیت های در نهایت نه فقط به آن شرکت و مشتری های آن بلکه به کل صنعت مربوطه زیان می رساند و منظور من از در نهایت زمانی است که به ندرت بیش از سه سال می شود. دیدگاه دیگر این است که یک شرکت برای عرضه کالا و خدماتی به وجود می آید که به بهبود سطح زندگی انسان ها کمک کند. کم ارزش کردن محصول یا ضعیف کردن خدمات سطح زندگی انسانها را بهبود نمی بخشد. شرکتهای بو دهنده قهوه برای مشکل خود چاره های مختلفی داشتند. ولی نگرانی آنها در مورد سود کوتاه مدت با دیدگاه آنان در مورد هدف دارز مدت همسو نبود. آنها به جای تمرکز فعالیت بر کیفیت از دیدگاه مشتری بر میزان سود ناخالص و سهم بازار یعنی آنچه که تصور می کردند بیشترین اهمیت را برای شرکت دارد تمرکز کردند. ولی اگر جهت به درستی تعیین شود و نیت هم پاک باشد، نظریه های مدیریتی متفاوت منجر می شوند که نتایج بسیار متباین خواهند داشت.

مدیریت ارشد باید زمانی را صرف ابتکار و استراتژیهای جدید کند و توسط مدیریت های میانی موجی از پایداری و از خود گذشتگی در راه رسیدن به تولید و خدمات بهتر، در کل پرسنل ایجاد کند. مدیریت ارشد با توسل به کار گروهی مدیران میانی و با تمام قوا و تمامی امکانات موجود باید سعی کند که کیفیت محصولات و خدمات بطور مداوم بهبود یابد و در راه رسیدن به این هدف باید منابع لازم در راه توسعه، آموزش، تجهیزات، ماشین آلات و تعمیر و نگهداری اختصاص یابد و با نظارت و راهنمایی، زمینه برای ارتقاء سطح کیفی طراحی محصول مهیا شود. 

آموزه های دکتر دمینگ: بازاندیشی کیفیت

بنام خدا

یکی از قدرتمندترین ایده هایی که دمینگ در سخنرانی خود درباره کنترل کیفیت ارائه کرد، چرخه بهبود پیوسته بود که بر عقایدی مبتنی بود که نخستین بار توسط شوهارت عرضه شده بود. این چرخه چهار مرحله دارد. نخستین مرحله، برنامه ریزی برای تغییر هر چیزی است که تلاش می کنید بهبود یابد. مرحله دوم، انجام آن تغییر در مقیاسی کوچک است. سومین مرحله مشاهده نتایج و چهارمین مرحله بررسی نتایج و تصمیم گیری است. سپس این چرخه بارها و بارها تکرار می شود. هیچ کس در یک چرخه تغییری ایجاد نمی کند که در چرخه بعد آن را نفی کند. این فقط اتلاف وقت است. وقتی تغییری را برنامه ریزی می کنید به خود می گویید: من معتقدم این تغییر اوضاع را بهتر می کند اگر این طور نشد، شما درس بزرگی از این شکست آموخته اید. هر چه شما روند کار خود را بهبود می بخشید، همزمان دانش خود را در مورد این روند کار بهبود بخشیده اید. بهبود محصول و فرایند، مستلزم درک بیشتر و نظریه بهتر است و تنها در این صورت شما می توانید محصول و فرآیند را بهبود دهید.

توصیه های دمینگ برای شرکت های که دچار مشکل شده اند:

شما باید روش عملیات خود را تغییر دهید. ارزیابی سالانه افراد، ارزیابی استحقاقی، مدیریت توسط اهداف یا هرچه که آن را می نامید رها کنید. خود را از نگرانی در مورد مراتب و مدارج برهانید. روابط شما با تامین کنندگان هم باید تغییر کند. به جای رقابت ناجوانمردانه بر سر قیمتها با تامین کنندگان خود در خصوص کیفیت همکاری کنید. برای تهیه هر واحد کالا به یک تامین کننده بسنده کنید. نگران سود سه ماهه نباشید و بهبود بخشیدن به کیفیت در تمام مظاهر آن را در کانون توجه خود قرار دهید. از همان آغاز در طراحی محصولات باید کیفیت در نظر گرفته شود. بر بازرسی گسترده کیفیت تکیه نکنید. در عوض بر بهبود فرایندتاکید کنید. بازرسی درمانی موقت است تا زمانی که بهبود واقعی صورت پذیرد. ترس را از سازمان خود حذف کنید. شما برای تغییر نتایج باید شرکت را تغییر دهید. شما نمی توانید پیوسته به گذشته بنگرید و امیدوار باشید که از رقبا تقلید کنید. شما هدف متحرک را نشانه گرفته اید و تنها را زدن این هدف آن است که خلاقیت نیروی کار خود را به ظهور برسانید. شجاعت و عشق آنان به کار باعث بروز خلاقیت خواهد شد. ترس تنها مانع خواهد بود. و جریان از این قرار است. هیچ راه بینابینی وجود ندارد. تغییر شکل، مستلزم تغییراتی بنیادی ترین باورهای ما است. و به یاد داشته باشید کیفیت معنایی بالاتر از تعداد محصولات معیوب دارد.

وقتی شرکتی کیفیت را در تعداد محصولاتی می داند که طبق مشخصه ها تولید شده اند، کلاهش پس معرکه است. محصولی می تواند تمام مشخصه های لازم را دارا باشدولی باز هم از نظر کیفیت قابل قبول نباشد. محصولی می تواند استادکارانه ساخته شده باشد ولی باز هم شکست بخورد. اگر بازاری برای یک محصول موجود نباشد، فایده ساخت آن چیست؟ اگر طرح محصولی ناقص یا بی اثر باشد، استاد کاری اعلا نمی تواند عیب آن را بپوشاند. اخیرا خودرویی را کرایه و با آن رانندگی کردم که هیچ مشکل فنی خاص نداشت. همه چیز آن خوب به نظر می رسید، ولی وقتی باران بارید و من برف پاک کن ها را به کار انداختم متوجه شدم که اگر شیشه سمت راننده باز بود  شانه چپم از یک آب پاشی ناخواسته خیس می شد. یافتن کیلومتر شمار و دیگر درجه نماها به راهنمایی نیاز داشت. آن خودرو حس خوبی به من القاء کرد و نتیجه این شد که این خودرو را خریداری نکنم. وقتی 15 درصد محصول طراحی شد، دیگر دیر است. هم اینک مشکلاتی ایجاد شده اند که در هیچ کجای خط تولید قابل رفع یا جبران نیستند. آنچه ما در بسیاری موسسات شاهد هستیم این است که بخش طراحی با بخشهای مهندسی، تولید یا تحقیقات مربوط به مصرف کننده مذاکره ای ندارد. هر بخش یک خودمختاری جداگانه است که ظاهرا در زمینه کاری خود، کارآمد است.

هر بخش از مشکلات بخش های دیگر غافل است. چرا چنین است؟ یک دلیل اصلی، سیستم مبتنی بر پاداش است. هر بخش بسته به ارقام و اهداف داوری می شود که برای آن تعیین شده است.

 تغییر شکل در مقابل تغییر

نانسی مان در بررسی ترک اعتیاد سه گروه را تشخیص داد. نخستین گروه که کمترین موفقیت را داشتند، بر اثر نوعی فشار خارجی مثل حبس در یک زندان مجبور می شدند اعتیاد خود را ترک کنند. به محض اینکه فشار خارجی از بین می رفت یا آنان راهی برای فرار از آن می یافتند، به سوی مواد مخدر بر می گشتند. گروه دوم واقعا می خواستند اعتیاد خود را ترک کنند و شخصا در این راه می کوشیدند. ولی بیشتر آنان ظرف دو سال وقتی نمی توانستند از عهده بحرانی خاص در زندگی برآیند، به سوی مواد مخدر بر می گشتند. گروه سوم که نانسی مان آن را گروه تغییر شکل یافته می نامد، جایگزین اعتیاد خود را یافته بودند. بعضی از آنان به دین روی آورده، بعضی عاشق شده و بعضی دیگر به ماده مخدر جدیدی پناه برده بودند. به گونه ای مشابه، برای اینکه شرکتی تغییر کند، سه راه وجود دارد. می توان از فشار بیرونی استفاده کرد. این راهی است که بیشتر مدیران فعلی پیرو آن هستند، پاداش برای رفتارهای خوب و تنبیه رفتارهای بد از این گونه فشارهای بیرونی است. این شیوه بیشتر بدن را متاثر می کند تا ذهن و قانون گذاران و رئیسان با هر برنامه و ماموریت دولتی بدین شیوه برخورد می کنند. دومین راه تغییر معمولا با بهترین نیات همراه است. اگر شما از رئیسان هیئت مدیره موسسات و سیسات مداران بپرسید، آیا شما طرفدار کیفیت هستید؟ جواب مثبت می دهند. همه خواهان کیفیت اند و هر کس دستورالعملی دارد که تقریبا همه آنها اشتباه است. بیشتر دستورالعمل ها برای ایجاد بهبود مستلزم بهترین تلاش ها هستند. هر کس باید بیشترین سعی خود را بکند. افراد مسئول کار شناخته می شوند. به برترین ها پاداش داده می شود و غیره. وقت آن است که نظریه شماره 2 دمینگ را مطرح کنیم: ما با بهترین تلاش ها نابود شده ایم. بهترین تلاش ها بدون آنکه بر اساس آگاهی عمیق و تحت هدایت آن انجام گرفته باشند معمولا نوعی دستکاری بیش نیستند و سیستمهای کاملا خوب را نابود کنند. اگر ما بخواهیم عادات مدیریتی را که طی چهل سال اخیر شکل گرفته اند، ترک کنیم، بهتر است چیزی برای جایگزینی آنان داشته باشیم. یک تغییر شکل. یک دیدگاه کاملا متفاوت. مدیرانی که فلسفه دمینگ را اختیار کرده اند همچون افرادی نوآیین به نظر می رسند. این جمله که سالها است تمام کارها را اشتباه انجام داده ایم، معمولا پس از خروج از سمینارهای دمینگ به گوش می رسد. دمینگ در پاسخ به پرسش چه باید کرد می گوید: باید فرد را احیا کنیم. بله فرد. تمام شرکت های بزرگ نظیر آی.بی.ام، کداک و آرسی آ زیروگرافی را رد کردند. شرکت کوچک روچستر در نیویورک تصمیم گرفت شانس خود را امتحان کند و در نتیجه به موسسه عظیمی تبدیل شد که امروزه آن را به نام زیراکس می شناسیم. تمام رایانه سازان مهم در مورد رایانه شخصی غفلت ورزیدند تا اینکه شرکتی بنام اپل این صنعت را تکوین نمود. برای اینکه هر سازمانی بهبود یابد، فرد باید زنده و سالم باشد، بدون ترس زندگی و کار کند و به کار خود عشق بورزد. در موسسات، مدارس و دولت چه چیزی افراد را از بین می برد؟ پاسخ، آن دسته خط مشی ها جامعی است که مدیریت نوین نامیده می شوند. بیشتر اوقات سیستم مبتنی بر پاداش بزرگترین مقصر است. این سیستم برای هر رفتار غیر متعارف ترس ایجاد می کند و هر نوع مخاطره یا خود انگیختگی را تنبیه می کند، ما با نیروی کار خود همچون کودکان یا جنایت کاران و یا حتی از آن هم بدتر، ماشینها رفتار می کنیم. افراد در بسیاری از موسسات به جای مقابله با خطر شکست، به مردان و زنان بله قربان گو تبدیل می شوند. آنان به موسسه خود چیزی را می دهند که در قبال آن پاداش می گیرند.