آموزه سوم دکتر دمینگ

بنام خدا

برای دست یابی به کیفیت، از تکیه بر بازرسی گسترده دست بردارید. با ایجاد کیفیت در محصول از همان آغاز کار، نیاز به بازرسی گسترده را از بین ببرید.

آموزه سوم حذف کامل بازرسی را الزامی نمی داند. کلمات کلیدی این آموزه "تکیه" و "گسترده" است. ما نمی توانیم برای بهبود کیفیت به بازرسی گسترده تکیه کنیم، گرچه در بعضی مواقع بازرسی صددرصد لازم است. همانگونه که سالها پیش هارولد اس.داج گفت: شما نمی توانید کیفیت درون محصول را بازرسی کنید. در زمان بازرسی، کیفیت یا در محصول هست و یا نیست. بازرسی ما را از کیفیت محصول نهایی مطلع می کند، و به هر حال این مشتری است که باید هزینه عیوب را پرداخت کند. در اذهان مدیران، سیاست مداران، قضات و عموم مردم بازرسی، کیفیت را تداعی می کند. تدبیر شرکتی برای حل مشکلات کیفی خود افزودن تعداد بازرسان بود. تقریبا تمام تلاشهای دولت برای جلوگیری از تصادفات و تولید محصولات معیوب، بر افزایش میزان بازرسی یا تعداد بازرسان مبتنی است.

یک مکانیک شاید بگوید: من کار خودم را تضمین می کنم. اگر مشکلی ایجاد شود خودرو را برگردانید و من آن را مجانا تعمیر خواهم کرد. ولی او باید برای هر خودرویی که برگردانده می شود تا دوباره تعمیر گردد، وقت صرف کند. و اگر می خواهد کسب و کار خود را حفظ کند، وقتهای صرف شده برای تعمیر دوباره را باید در قیمتهای خود لحاظ کند، وقتهای صرف شده برای تعمیر دوباره را باید در قیمت های خود لحاظ کند. پس مشتری باید دوباره کاریهای مکانیک را بپردازد، حال چه مکانیک از او پولی طلب بکند، چه نکند.

محدودیت های بازرسی

بازرسی مشکلاتی را نخواهد یافت که درون سیستم ایجاد شده اند. انفجار فضاپیمای چالنجر ظاهرا بدلیل خرابی رینگهای لاستیکی O بوده است. رینگهای موجود در چالنجر همه طبق مشخصه ها بوده اند و هیچ میزان بازرسی نمی توانسته مانع استفاده از آنها شود. ولی این رینگ ها در سرمای فوق العاده زیاد کارایی خود را از دست می دادند. بنابراین، دیر یا زود فاجعه ای رخ می داد. بازرسی نمی تواند سطح کیفیتی را که دریک محصول طراحی شده است را بهبود بخشد. دقت کنید که این مشکل درون سیستم ایجاد شده است و هیچ بازرسی آن را بهبود نخواهد بخشید.

سرزنش کارگر

بدون شک، بخشی از تکیه بیش از حد بر بازرسی به عنوان ضامن کیفیت، این باور اشتباه است که فرد متصدی، مسئول تمام مشکلات است. این باور کاملا فراگیر و تقریبا جهانی است. ولی در هر سیستمی که به ثبات نزدیک می شود، قسمت عمده مشکلات ناشی از سیستم اند و مدیریت مسئول آنهاست.

علت مشکل چه بود

معمولا ما گاهی بازرسی را جلوتر می بریم. چرا علت هر محصول معیوب یا مشکل را نیابیم و آن را حذف نکنیم؟ و این امر به نظر کاملا منطقی می رسد، مگر نه؟ نایب رئیس یک شرکت مهم به برنامه دقیق بازرسی محصول نهایی خود می نازید. از او پرسیده شد : چگونه از اطلاعات استفاده می شود؟ اطلاعات در رایانه اند. رایانه از هر محصول معیوب گزارشی و شرحی تهیه می کند. مهندسان ما هرگز تا پیدا کردن اطلاعات هر عیب، دست از کار نمی کشند؟ عالی و حتی ماهرانه به نظر می رسد. اما چه چیز اشتباهی در این قضیه وجود دارد؟ چرا علت هر مشکل را نیابیم؟ ولی انجام این کار نه تنها اتلاف وقت که خطرناک و ضد بهره وری است. آنها علل معمول را به اشتباه علل خاص می پنداشتند. از عملکرد آنان چنین به نظر می رسید که دو سیستم وجود داشت که یکی محصولات معیوب و دیگری محصولات قابل قبول تولید می کرد. اگر مدیریت پیوسته در واکنش به هر علت تغییراتی ایجاد می کرد، همسانی کاهش می یافت، کیفیت نقصان می پذیرفت و در نتیجه هزینه ها افزوده می شد. تعیین علت برای هر عیب و سپس تعدیل و تنظیم سیستم به نحوی که آن عیب دیگر به وجود نیاید، چه با استفاده از قاعده تنظیم محافظه کارانه و چه قاعده تنظیم افراطی دستکاری محسوب خواهد شد. به قول دمینگ: "گواه کمی می بینم حاکی از اینکه طالب سودی وجود دارد".

پاداش بازرسان برای یافتن عیوب

   عمل نادرستی که تمام اشتباهات دیگر در مقایسه با آن ناچیزاند، پاداش دادن به بازرسان بر حسب تعداد عیب هایی است که پیدا می کنند. هر چه این عیب ها بیشتر باشد، پاداش آنان نیز افزایش می یابد. در این صورت، وظیفه بازرس چیست؟ مسلما وظیفه او آن نیست که کمک کند مشکلات کمتر ایجاد شوند. بهبود کیفیت نه به نفع اوست و نه جزء وظایف او. با گذشت زمان او به احتمال بسیار زیاد استانداردهای خود را تغییر خواهد داد تا دستمزد بیشتری داشته باشد.

کیفیت محصول از بازرسی حاصل نمی شود. اما با بهبود فرآیند تولید و کنترل تدارکات سطح کیفی محصولات ارتقاء می یابد. بازرسی از جمله عملیات جانبی است چرا که بازرسی نهایی در ماهیت کیفیت محصولات ساخته شده تاثیری نمی گذارد و در نهایت قادر است محصولات منطبق و غیر منطبق را از یکدیگر جدا کند. با این که در بازرسی اولیه قطعات و بازرسی در حین ساخت از تولید مداوم محصولات غیر منطبق جلوگیری می شود، باید توجه داشت که اشکال عمده بازرسی انبوه در این است که سعی در کنترل کیفیت محصول دارد و نه کنترل فرآیند تولید محصول. از این رو مدیریت باید با تخصیص منابع و امکانات کافی برای تامین مواد اولیه مناسب و استفاده از روشها و تکنولوژی مناسب و به وسیله کنترل آماری فرآیند تولید و کنترل تدارکات، اطمینان اولیه را در مورد کیفیت محصول فراهم آورد. البته این نکته بسیار مهم است که رعایت کیفیت در طراحی اولیه محصول باید مورد توجه قرار گیرد. 

تولید ناب: تولید بهنگام و خودگردان سازی

بنام خدا

تولید بهنگام یعنی در یک فرآیند دارای حرکت، قطعات مورد نیاز باید درست زمانی و درست به میزانی به خط برسند که بدانها نیاز وجود دارد. شرکتی که بتواند چنین حرکتی را متحقق سازد، می تواند به هدف موجودی صفر دست یابد. برای تحقق سیستم تولید بهنگام، فقط و فقط یک راه حل وجود دارد: حل ریشه ای مشکلات و جلوگیری کامل از بروز مجدد آنها. اما بسیاری از مدیران ترجیح می دهند وقتی در خط با مشکلی مواجه می شوند به جای حل ریشه ای مشکلات و جلوگیری کامل از بروز آنها از محافظ ها استفاده کنند. محافظینی مانند موجودی اضافی، تجهیزات اضافی و نیروی کار اضافی تا در صورت بروز هر گونه مشکل مانع توقف خط تولید شوند. اما این مدیران نمی دانند با این کار، تنها به تولید اتلاف می پردازند، اتلاف هایی مانند تولید قطعات معیوب و یا تولید موجودی کلانی که مورد نیاز نیستند. وقتی محافظینی در خط تولید استفاده شود نمی توان شرایط عادی را از شرایط غیر عادی و مشکل ساز باز شناخت. جهت دستیابی به تولید بهنگام جریان حرکت مواد باید وارونه گردد. در این روش، نقطه آغاز کار، خط مونتاژ نهایی بود. بدین صورت که نخست در برنامه تولید تعیین شد که خط مونتاژ نهایی باید روزانه چه خودروهایی و چه تعدادی از آنها را بسازد و سپس، جهت حرکت تامین مواد تغییر یافت و فرآیند بعدی به فرآیند قبلی مراجعه کرد تا فقط قطعاتی را دریافت کند که نیاز دارد، به تعدادی که نیاز دارد و در زمانی که نیاز دارد. در جریان وارونه تامین مواد، فرآیند ساخت از بخش محصول نهایی به عقب باز می گردد تا به اولین بخش شکل دهی مواد برسد. بدین سان هر حلقه زنجیره تولید بهنگام به حلقه بعدی، متصل شده و با آن همزمان بهنگام می شود. در این روش نیروی کاری که مدیریت صرف می کند، به شدت کاهش می یابد. همچنین کانبان به وسیله ای مبدل می شود که اطلاعات مربوط به سفارش تولید یا دریافت محصول را در کل فرآیند تولید منتقل می کند. دومین ستون سیستم تولید تویوتا، خودگردان سازی یا به ژاپنی جی دوکا است. در این سیستم، وقتی ماشینی کار خود را به طور عادی انجام می دهد، نیازی به مراقبت ندارد. اما وقتی در اثر بروز یک وضعیت غیر عادی، این ماشین متوقف می شود، آنگاه اپراتور باید سعی کند علت بروز این وضعیت را شناسایی کند و آن را به طور ریشه ای از میان بردارد. در این صورت، اپراتور می تواند مسئول چند ماشین باشد و در نتیجه میزان نیاز به نیروی کار، کاهش و بازدهی تولید افزایش می یابد. اما وقتی وظیفه یک کارگر تنها مراقبت از یک ماشین است تا از بروز وضعیتی غیر عادی جلوگیری کند و چنانچه وضعیتی غیر عادی بروز کرد، آن را سریعا رفع و رجوع نماید، هرگز نمی توان از بروز مجدد وضعیت ها و شرایط غیر عادی جلوگیری کرد. این کار به قول بک مثل قدیمی ژاپــنی مانند آن است که بخواهیم با پوشاندن یک چیز متعفن، جلوی انتشار بوی گند آن را بگیریم. 

در واقع وقتی مواد یا ماشین ها بدون اطلاع سرپرست خط و مدیران تعمیر می شوند، نمی توان به هدف بهبود دست یافت و هزینه ها را کاهش داد. در مقابل، اگر در صورت بروز اشکال در یک ماشین، بلافاصله آن ماشبن متوقف گردد، همه از موضوع آگاه می شوند. بهبود نیز فقط وقتی ممکن می شود که مشکلی آشکار شود. برای تحقق همزمان تولید بهنگام و خودگردان سازی، باید نیروی مهارت فردی با کار گروهی تلفیق شود. مسئولیت تحقق خودگردان سازی بر عهده مدیران و سرپرستان هر خط تولید است. برای موفقیت در این کار باید هوش انسانی را به ماشین اضافه کرد و همزمان، حرکات نیروی کار را با این ماشین هوشمند شده، هماهنگ و سازگار نمود. می توانیم بگوییم خودگردان سازی نیازمند مهارت و توانایی فردی و تولید بهنگام نیازمند کار گروهی ایشان است. و کار گروهی البته نیازمند حصول یک توافق همگانی بر سر هدف مشترک است. برای تحقق چنین سیستمی باید رویه های کار استاندارد لازم تهیه شود. این رویه ها باید با توانایی ها و مهارت های هر یک از کارکنان متناسب بوده و همیشه مراعات شوند. اما باز هم اگر در خط مشکلات و شرایط غیر عادی پیش آید، معلوم است که در توانایی های کارکنان مشکلاتی وجود دارد و لازم است به ایشان آموزش های خاصی داده شود تا بتوان به وضعیت عادی بازگشته و مشکلات پیش آمده را برطرف کرد. در یک سیستم خودگردان، کنترل دیداری روشی است که به مدیریت کمک می کند، ضعف های مربوط به عملیات تولید را شناسایی کند. وقتی این ضعف ها آشکار شدند، آنگاه می توان برای تقویت کارکنان، اقدامات لازم را انجام داد.

تولید ناب: پرورش افراد مسئولیت پذیر و موفق

بنام خدا

تویوتا از مدیران خویش توقع دارد تا رویکرد این شرکت را به زیردستان خود آموزش دهند که این مسئله تنها با درک عمیق آنها از رویکرد امکان پذیر است. یکی دیگر از بخش های مهم رهبری در رویکرد تویوتا تلاش رهبران در حمایت از فرهنگ تویوتا است. این موضوع می تواند بستر مناسبی را جهت یادگیری و آموزش سازمان فراهم آورد. بنابه نظر دمینگ، تویوتا از ثبات در اهداف در سازمان خود استفاده می نماید و این عامل سبب می شود تا در مدیریت تاثیرات مثبتی نمایان شده و محیط آموزشی مناسب فراهم گردد.

وظیفه مدیران تنها مدیریت تکنولوژی و وظایف نمی باشد بلکه ارتقاء سطح فرهنگ موجود نیز از وظایف آنها به شمار می رود. هسته اصلی فلسفه تویوتا این است که فرهنگ موجود شرکت باید از منابع انسانی پشتیبانی و حمایت نماید. مدیریت، کیفیت را هر روزه آزمایش و کنترل می نماید ولی باید دانست که کیفیت ناشی از فعالیت کارگران است. اصولا افراد همان کاری را انجام می دهند که مدیریت از آنها می خواهد. اگر آنها تحت فشار نباشند به خوبی یاد می گیرند که چه چیزی مهم است و چه چیزی از اهمیت کمی برخوردار است.

اولین درس در پرورش مدیران موفق در سازمان، القاء فرهنگ مشتری گرایی به آنها است. تفکر از مشتری به مشتری که در چارچوب درک الزامات و خواسته های مشتریان، تحقق مرصولات و تحویل به مشتری و پس از آن پایش، اندازه گیری و بهبود رضایت مشتریان می گنجد، به عنوان یک آموزش اثربخش در بهسازی منابع انسانی به ویژه مدیران سازمان ایفاء نقش می نماید. تویوتا در تربیت و پرورش مدیران خویش، از سیاست مواجهه رو در رو با مشتریان به منظور آشنایی  کارکنان  با خواسته های مشتریان بهره می جوید. تویوتا به مدیران خود می آموزد که ارزش افزوده از دستان مشتریان به درون سازمان جاری می گردد لذا باید مشتری را شناخت، احترام گذارد، ترغیب به خرید نمود و پس از خرید رضایت او را مورد سنجش قرار داد تا سودآوری را در سازمان پایدار نمود.

رهبران سیستم های ناب دارای درک عمیقی از کار هستند و توانایی توسعه و بهبود، نظارت و نیز رهبری افراد را دارند و بر اطلاعات فنی خود تکیه می کنند. چنین رهبرانی به ندرت دستور می دهند. در واقع این رهبران اغلب از طریق سوال و جواب، مدیریت و نظارت خود را انجام می دهند.

اساس و ریشه رهبری تویوتا به خانواده تویودا که مسبب بسط و توسعه اصل نهم رویکرد تویوتا بودند برمی گردد: مدیرانی را رشد دهید که درک صحیحی از کار دارند، با رویکرد بلندمدت شرکت زندگی می کنند و آن را به دیگران هم آموزش می دهند.

یکی از عبارت معروف درباره تویوتا این است که : قبل از اینکه ما خودرو بسازیم، افراد را می سازیم. کار اصلی رهبران داشتن دیدگاه بلند مدت از آنچه که باید انجام دهند، دانش چگونگی انجام آن و توانایی بهبود و پیشرفت افراد است.

 بهسازی تیم ها و افراد موفق و حامی نگرش سازمان 

در رویکرد ناب باید توازن خوبی بین کار فردی و گروهی و نیز بین مزیت فردی و اثربخشی گروهی به وجود آورد. اگرچه کار گروهی بسیار مهم و حیاتی است، انجام کار فردی در یک گروه نیز اهمیت بسیاری دارد. به عبارت دیگر، ارزش افزایی کار گروهی زمانی حاصل می شود که تک تک افراد گروه نحوه انجام کار گروهی، به اشتراک گذاشتن ایده های نو و یافتن بهترین ایده بر اساس اهداف گروه را آموزش دیده باشند. داشتن چنین افرادی نیازمند زمان طولانی جهت آموزش مستمر منابع انسانی و توانمند سازی آنها برای انجام کار گروهی می باشد. تنها تشکیل گروه های کاری مختلف و قرار دادن افرادی با تخصص های مشابه در این گروه ها نمی تواند اثربخشی کار گروهی را بهمراه داشته باشد. بنابراین در سیستم های تولید ناب ارزش افزایی هم به صورت انفرادی و هم کار گروهی در تمامی فعالیت های سازمان ها انجام می شود. این بهترین شکل ساختار کار گروهی می باشد. قبل از ایجاد ساختار کار گروهی در هر سازمانی، ایجاد یک فرهنگ پشتیبانی کار گروهی ضروری می باشد.

گروه های کاری در تویوتا در طی زمان بهبود می یابند و یک گروه نمی تواند به یک باره به یک گروه کارآمد ارتقاء یابد. رویکرد تویوتا مراحل چهارگانه بهبود تیم را بدین صورت توصیف می نماید:

مرحله اول ـ جهت یابی: گروه نیاز به راهنمایی قوی از جانب رهبر دارد و باید رسالت و ماموریت اولیه، قوانین، تعهدات و ابزاری را که نیاز دارد به خوبی درک نماید و به طور کلی هدایت شود.

مرحله دوم ـ رضایت: گروه شروع به کار می کند. در این مرحله نیاز آنها به راهنمایی قوی از سوی رهبر ادامه دارد. همچنین نیاز به حمایت های اجتماعی وجود دارد که مدیریت باید آن را پشتیبانی کند.

مرحله سوم ـ یکپارچگی: گروه تصویر واضحی از نقش های گوناگون اعضاء را بهبود می بخشد. سعی بر این است تا اعضای گروه نقش ها، اهداف و ساختار تیم را بیاموزند. رهبر گروه وظیفه ای بیش از راهنمایی گروه ندارد و گروه هنوز به حمایت های زیادی نیاز دارد.

مرحله چهارم ـ تولید: گروه تمام اعضاء را کنار هم قرار می دهد و به صورت تیمی اقدام به تولید می کند. در این مرحله گروه نیاز کمی به حمایت رهبر دارد. 

تولید ناب: استاندارد سازی وظایف، اساس بهبود مستمر

بنام خدا

جنانچه منابع انسانی در حال طراحی وسایل جدید پیچیده، شکل دهی محصولات جذاب، پرداخت حساب ها و توسعه نرم افزارهای جدید باشند، تمایل دارند کارهایشان با یک روش استاندارد انجام شوند. همگون سازی و استاندارد سازی وظایف و کارها یک علم بشمار می رود. فعالیت های استاندارد یکی از فاکتورها و عوامل ساخت با کیفیت هستند. مدیران موفق معتقدند که دستیابی به سطح صفر نقص ها نتیجه کارهای استاندارد شده است. به محض مشاهده نقص، اولین سوالی که مطرح می شود این است که آیا کار طبق استاندارد تعیین شده انجام شده است؟ سپس سرپرست گروه قدم به قدم صفحات کاری استاندارد را بررسی نموده تا انحرافات را بیابد. چنانچه کارگر طبق کار استاندارد شده عمل نماید و هنوز نقص ها وجود داشته باشند لازم است تا استاندارد ها اصلاح شوند. در یک سیستم کارگران برای انجام کارهای استاندارد شده آموزش دیده اند به طوری که وظیفه خود را به خوبی انجام داده و لزومی به جست و جوی صفحه کاری استاندارد مربوطه را ندارند. کارهای استاندارد شده شامل سه عنصر هستند: اول زمان سیکل مطلوب ( تاکت ) یعنی زمان لازم برای تکمیل یک کار طبق تقاضای مشتری، دوم توالی انجام کارها یا توالی فرآیندها و سوم میزان موجودی که برای هر کارگر نیاز است تا بتوانند در تحقق کارهای استاندارد گام بردارند.

افرادی که کار را انجام می دهند باید استانداردها را بهبود بخشند. به سادگی می توان دریافت که مهندسین صنایع زمان کافی برای نوشتن استانداردها ندارند و افراد درگیر کار باید در این زمینه به آنها کمک کنند. این نکته اهمیت بسیار دارد که شخصی بخواهد از بهبود و پیشرفت شما به عنوان یک استاندارد جدید استفاده نماید که این خود باعث قدرتمندی شما می گردد. استفاده از استانداردسازی در تویوتا پایه و اساس بهبود مستمر، نوآوری و رشد منابع انسانی می باشد.

تولید ناب: فرهنگ توقف برای حل مشکلات

بنام خدا

مهم ترین موضوعی که در اتوماسیون با دخالت انسان اهمیت دارد توقف خط تولید است در حالی که در مدیریت تولید انبوه آخرین راه حل ممکن است. بخش های مشکل دار به سادگی مشخص و کنار گذاشته می شوند تا در زمانی دیگر توسط بخش دیگری تعمیر گردند. سیستم آندن در کارخانجات تولید موتور و مونتاژ تویوتا، سیستم توقف خط ثابت نامیده می شود. هنگامی که کارگر در ایستگاه کاری، دکمه آندن را فشار می دهد چراغ زرد رنگ می شود اما خط به کار خود ادامه می دهد. رهبر تیم تا زمانی که قطعه به ایستگاه کاری بعدی حرکت کند، جوابگو است یعنی قبل از اینکه آندن قرمز شود و خط به طور اتوماتیک متوقف گردد. این موضوع ممکن است 15 تا 20 ثانیه در خط مونتاژ و یک دقیقه در ساخت خودرو به طول انجامد. در این زمان رهبر تیم باید فورا مشکل را حل نماید یا متوجه این موضوع باشد که مشکل باید در طول حرکت به ایستگاه کاری دیگر حل شود. سپس دکمه سبز را فشار داده و مانع توقف خط می شود. رهبران تیم به دقت برای پاسخ گویی به آندن ها آموزش دیده اند.

این اصول در تمامی کارخانجات تویوتا یکسان هستند:

(( 1. مشکلات را جلو بیاورید، 2. آنها را چشمی نمائید و 3. فورا برای حل آنها اقدامات موثر را انجام دهید ))

در تویوتا همه چیز در سطح ساده نگهداری می شوند و کمتر از ابزار آماری پیچیده استفاده می شود. متخصصان کیفیت و اعضای تیم تنها چهار ابزار کلیدی دارند:

• بروید و ببینید

• شرایط را تجزیه و تحلیل کنید

• از جریان تک قطعه ای و آندن استفاده کنید تا بتوانید مشکلات را جلوی چشم بیاورید

• (( چرا؟ )) را پنج بار از خود بپرسید

آندن زمانی موثر است که شما به منابع انسانی اهمیت توجه به مشکلات را بیاموزید. بنابراین آنها به سرعت می توانند مشکلات را حل نمایند. چنانچه در حال حاضر فرآیند حل مشکلات وجود داشته باشد و افراد از آن تبعیت نمایند لزومی به صرف هزینه زیادی برای تکنولوژی نخواهد بود. بسیاری از مدیران فکر می کنند که خرید تکنولوژی جدید و گران قیمت می تواند راه حل خوبی برای حل مشکلات به شمار رود. طبق اصل پنجم ابتدا باید از افراد و فرآیندها برای حل مشکلات استفاده کرد. پس از آن منابع انسانی را می توان با تکنولوژی پشتیبانی و حمایت نمود. 

تولید ناب: اصول آماده سازی برای دست یابی به خط تولید هموار

بنام خدا

 اصل اول: تفکیک آماده سازی خارجی از آماده سازی داخلی

این دو نوع آماده سازی باید به دقت تمام از هم جدا شوند. به این معنی که وقتی ماشین متوقف است کارگر نباید ماشین را برای انجام آماده سازی خارجی ترک نماید. در آماده سازی خارجی قالب ها، ابزار ها و مواد باید به راحتی در دسترس بوده و تعمیرات مورد نیاز برای قالب ها باید از قبل انجام شوند. در آماده سازی داخلی تنها باید تنظیمات قالب ها و ابزارها صورت گیرند.

اصل دوم: تبدیل آماده سازی داخلی به آماده سازی خارجی

این تبدیل مهم ترین مفهوم در دستیابی به آماده سازی تک رقمی می باشد. یعنی برنامه ریزی برای کاهش زمان تنظیمات

اصل سوم: حذف فرآیند تنظیم

فرآیند تنظیم در فعالیت های آماده سازی معمولا حدود 50 تا 70 درصد کل زمان آماده سازی داخلی می باشد.

اصل چهارم: تا حد امکان فعالیت های آماده سازی را حذف نمایید 

برای حذف فعالیت های آماده سازی دو رویکرد را می توان برگزید: طراحی محصولات یکسان و استفاده از قطعه مشترک در محصولات مختلف و تولید قطعات مختلف در زمان یکسان

علاوه بر اصول مذکور، سه روش زیر را برای بهره گیری از اصول بیان شده بکار گرفت:

روش اول: استانداردسازی فعالیت های آماده سازی خارجی

عملیات تدارک قالب ها، ابزارآلات و مواد باید در قالب برنامه های استاندارد انجام شوند. عملیات استاندارد شده باید بر روی کاغذ نوشته شده و بر روی دیوار چسبیده شود تا کارگران آنرا مشاهده نمایند. سپس به کارگران آموزش داده شود تا در اجرای آن تسلط یابند. 

روش دوم: استانداردسازی بخش لازم ماشین

استاندارد سازی اندازه و شکل تمام قالب ها اگرچه زمان آماده سازی را بسیار کاهش خواهد داد ولی مستلزم هزینه بالایی می باشد. بنابراین تنها بخشی از فعالیت های لازم برای آماده سازی ها استاندارد می شوند.

روش سوم: استفاده از ابزارهای چفت و بست سریع

پیچ رایج ترین ابزار چفت و بست است. پیچ در دور نهایی مهره چفت شده و می توان آن را با چرخش اول شل کرد و به همین دلیل یک ابزار چفت و بست مناسب است. 

تولید ناب: سازماندهی ناب

بنام خدا

مشخصه های کلیدی در سازماندهی کارخانه ناب:

-        وظایف و مسئولیتهای مهم بر عهده کارگرانی است که واقعا برای محصول در حال ساخت ارزش افزوده ایجاد می کند.

-        وجود سیستمی برای شناسایی عیوب که در این سیستم به محض وقوع مشکل، علت وقوع مشکل آنقدر تعقیب می شود تا علت اصلی و نهایی آن کشف شود.

-        کارگران خط تولید به صورت گروهی کار می کنند و یک سیستم اطلاعات رسانی ساده اما گسترده وجود دارد که بر هر کس در کارخانه این امکان را می دهد تا سریعا به مشکلات پاسخ دهد و بتواند وضعیت کلی کارخانه را درک کند.

در کارخانه های تولید انبوه به شیوه قدیمی مدیران نگران بودنند که مبادا اطلاعات مربوط به شرایط کارخانه پخش شود چون فکر می کردند که رمز قدرت آنها در انحصار اطلاعات است.

در کارخانه ناب همه اطلاعات از قبیل اهداف روزانه تولید، محصولاتی که در طول روز تولید شده است، خرابی تجهیزات، کسری کارکنان، نیاز به اضافه کاری روی تابلوهای الکتریکی andon نمایش داده می شود. بدین صورت هر زمان در هر کجای کارخانه که مشکلی روی دهد، هر کارگری که بداند می تواند کمک کند، برای یاری رساندن بدانجا می شتابد.

شرایط ایجاد گروه های کاری در کارخانه ناب:

1-     کارگران نیاز دارند گستره متنوعی از مهارتها را بیاموزند، شغل ها در گروه های کاری چنان است که وظایف بتواند میان کارگران بچرخد و کارگران بتوانند جای خالی یکدیگر را پر کنند. بعبارت دیگر یک گروه متشکل از چند نفر است با کارهای متنوع که کارهای داخل گروه به کلیه اعضاء آموزش داده می شود تا همه اعضا در مواقع ضروری جای یکدیگر را پر کنند.

2-    کارگران نیاز به کسب بسی مهارت های اضافی دارند: تعمیر ابزارآلات ساده، کنترل کیفیت، تمییز کاری و سفارش نیازمندیها

3-    تشویق کارگران جهت اینکه فعالانه فکر کنند و در حقیقت از پیش فعالانه فکر کنند، به طوری که بتوانند بیش از جدی شدن مشکلات راه حل هایی برای آنها بیاندیشند

کارگران زمانی به تولید ناب پاسخ می دهند که نوعی حس تعهد دو جانبه موجود باشد، این حس که مدیریت به کارگران ماهر ارزش می نهد و به خاطر حفظ آنها از خود گذشتگی خواهد کرد و مسئولیت را به گروه آنها واگذار می کند. در کارگران این حس باید ایجاد شود که اگر همه کارگران به نحو احسن برای انجام کارها با یکدیگر همکاری کنند شرکت می تواند برای آنها امنیت شغلی ایجاد کند.

 

حمایت از منابع انسانی

حمایت از منابع انسانی شامل فراهم آوردن ابزارها و محیط کار مناسب، آموزش منابع انسانی و حمایت های مدیریتی لازم است. به این ترتیب آنها می توانند کارشان را به طور موثر انجام دهند و بکارگیری این سیاست که اخراج آخرین حربه ممکن می باش جلوه می کند. این نکته نباید هرگز فراموش شود که منابع انسانی شرکت، از ابزارهای مهم سیستم تولید ناب می باشند و نیازمندی های آنها همیشه در اولویت قرار می گیرند. منابع انسانی تولید کننده و فراهم آورنده محصولات به عنوان اولین اجزایی در سیستم تولید ناب هستند که عامل اصلی ایجاد ارزش افزوده در محصول یا خدمت می باشند، زیرا آنها مستقیما در تولید محصول یا ارایه خدمت شرکت دارند. از جمله نیازمندیهای یک کارگر ابزارهای کاری، ماشین آلات مناسب و آموزش می باشد. موفقیت واقعی یک سازمان ناب این است که به هر یک از منابع انسانی خود به عنوان یک آفرینده ارزش افزوده نگاه می کند و نیز پی بردن به این حقیقت که منابع انسانی در هر سازمانی دارای استعداد و توانایی های ذاتی هستند که می تواند اثرات مثبت قابل توجهی برای سازمان داشته باشد.

با تعریف ارزش و ایجاد یک جریان موثر ارزش در کل سیستم، شناسایی انواع اتلافات و تلاش جهت حذف آنها و نیز فراهم سازی یک محیط مناسب برای منابع انسانی سازمان، زمینه بسیار مناسبی جهت پیاده سازی استراتژی و ابزارهای مختلف تولیدی در کل سازمان فراهم می شود. 

تولید ناب: کنترل چشمی پی بردن به مسایل و مشکلات سیستم تولید

بنام خدا

هنگامی که بسیاری از شرکت ها در دهه 80 و 90 به تقلید از شرکت های ژاپنی روی آوردند، اولین چیزی که درمورد کارخانه های ژاپنی نظرشان را جلب کرد این بود که کارخانه ها آنقدر تمیز بودند که امکان کنترل همه چیز با چشم وجود داشت. برای ژاپنی ها این مسئله یک افتخار بود: (( چرا می خواهید در یک مکان به هم ریخته زندگی کنید؟ )) آنها بر این تلاش بودنند که کارخانه تمییز به نظر برسد. ابزاری که دستیابی به چنین محیط تمییزی را فراهم می نماید، 5S است. در ژاپن روش 5S در جهت حذف اتلافات خطاها، نقص ها، آسیب ها و جراحت ها در محل کار پیاده می شود. 5S شامل اصول زیر می باشد:

1. دسته بندی: دسته بندی و نگهداری اقلام مورد نیاز و حذف مواردی که به آنها نیازی نیست.

2. مرتب کردن: وجود مکانی برای هر چیز و قرار دادن هر چیز سر جای خود

3. پاکیزگی و نظافت: فرآیند نظافت اغلب به شکل بازرسی عمل می کند که در آن شرایط غیر عادی قبل از اینکه به کیفیت آسیب برسانند و یا سبب خرابی ماشین شوند، در معرض دید قرار می گیرند.

4. استاندارد کردن: بهبود سیستم ها و ضوابطی که باعث نگهداری و نظارت بر سه اصل اول 5S می شوند.

5. نگهداری و حفظ کردن: نگهداری و حفظ ثبات محل کار یک فرآیند همیشگی بهبود مستمر است.

کار با دسته بندی آغاز می شود، دسته بندی آنچه که در دفتر کار یا کارگاه وجود دارد تا بتوان آنچه که هر روز برای انجام کارهای ارزش افزوده نیاز است را از آنهایی که به ندرت استفاده می شوند جدا ساخت. اقلامی که به ندرت از آنها استفاده می شوند را با دایره قرمز مشخص و آنها را به خارج از محیط کاری منتقل نمایید. سپس محل های دائمی برای هر قطعه و یا ابزار بر اساس اینکه چقدر به آنها نیاز است، مشخص می شوند تا کارگر بتواند به راحتی کار کند. کارگر باید خیلی سریع به ابزاری که نیاز دارد دسترسی داشته باشد.

 

نظافت هر روزه برای اطمینان از اینکه همه چیز پاکیزه است ضروری می باشد. استاندارد سازی برای نگهداری و حفظ سه عامل ضروری است. حفظ و نگهداری موجب می شود تا شما شاهد مزایای 5S در کنار هم برای ایجاد یک فرآیند و به دنبال ضوابط صحیح باشید. حفظ و نگهداری یک تکنیک بهبود مستمر کار تیمی است که مدیران نقش اساسی را در تحقق آن بازی می کنند.

رویکرد تویوتا درباره استفاده از 5S فقط برای سازماندهی و برچسب گذاری مواد، ابزار و حفظ محیط پاکیزه و مرتب نیست. سیستم ناب از 5S به منظور پشتیبانی از یک جریان هموار برای دست یابی به زمان سیکل مطلوب استفاده می نماید. به علاوه 5S ابزاری است برای رویت مشکلات و اگر به خوبی از آن استفاده شود می تواند به عنوان بخشی از فرآیند کنترل چشمی یک سیستم ناب به حساب آید.

از دیگر کنترل های چشمی تویوتا، کاغذ A3 می باشد. تویوتا درباره اینکه منابع انسانی اطلاعات کلیدی و اساسی را در یک برگه کاغذ A3 جادی دهند بسیار سخت گیر و جدی است. چرا کاغذ A3؟ زیرا برگه A3 بزرگ ترین اندازه کاغذی است که می توان ان را در دستگاه ماشین فاکس قرار داد. یک گزارش A3 یک یادداشت معمولی نیست بلکه یک گزارش کامل مستند سازی یک فرآیند است. گزارش A3 کاملا به مشکل می پردازد، موقعیت جاری را مستند می سازد، علل ریشه ای را مشخص می سازد، راه حل هایی پیشنهاد می نماید و تحلیل هزینه ـ سود دارد. کلیه موارد ذکر شده می توانند روی یک ورق کاغذ با استفاده از شکل ها و نمودارهای گرافیکی تا حد امکان گنجانده شوند. 

تولید ناب: چیدمان ماشین آلات در یک سیستم با فرآیند تولید مستمر

بنام خدا

بیشتر اتلافاتی که در تولید اتفاق افتاده و هزینه های تولیدی را افزایش می دهند، چیدمان نامناسب مابین بخش ها و ماشین آلات تولیدی می باشد. از جمله اتلافاتی که در چیدمان نامناسب اتفاق می افتند عبارتنداز:

·         حمل و نقل های اضافی

·         افزایش WIP

·         کاهش بازدهی ماشین آلات

·         بالا رفتن زمان تحویل محصولات و کاهش انعطاف پذیری در تولید محصولات مختلف

·         افزایش قیمت تمام شده محصولات

·         تولید محصولات با کیفیت پایین

تخصیص منابع انسانی در یک سیستم با فرآیند تولید مستمر

شرکت هایی که می خواهند در محیط رقابتی امروز به فعالیت تولیدی خود ادامه دهند ضمن داشتن یک چیدمان مناسب و انعطاف پذیر نیازمند یک سیستم چرخش کار Job rotation system مناسب نیروی کار می باشند. این سیستم چرخشی ضمن افزایش قدرت انعطاف پذیری در مقابل نوسانات اقتصادی سبب کاهش هزینه های تولید ناشی از منابع انسانی می شود.

پاسخ گویی به تغییرات تقاضا در دوره های مختلف از طریق تغییر تعداد کارگران در یک کارگاه برای هماهنگی با تغییرات تقاضا، انعطاف پذیری ـ ترجمه ژاپنی Shojinka ـ نامیده می شود. به عبارت دیگر انعطاف پذیری در سیستم تولید ناب به معنی تغییر تعداد کارگران در یک کارگاه هنگام تغییر تقاضا است. به عنوان مثال، در یک خط 5 کارگر مشغول به کار می باشند و تعداد مشخصی محصول را تولید می کنند. اگر مقدار تولید در این خط تا 80% کاهش یابد، تعداد کارگر مورد نیاز باید به 4 نفر تقلیل یابد. انعطاف پذیری سبب افزایش بهره وری به وسیله تعدیل و زمان بندی مجدد منابع انسانی می شود. چنین سیستمی را یک کارگاه انعطاف پذیر می نامند. سه فاکتور اساسی برای دست یابی به کارگاه انعطاف پذیر مورد نیاز هستند:

1.       طراحی مناسب چیدمان ماشین آلات در هر سلول

2.       کارگر ماهر و آموزش دیده برای اجرای سیستم چرخش کار

3.       ارزیابی پیوسته و اصلاح استانداردها و روال های عملیاتی

 چیدمان داخل سلول های تولیدی برای اجرای سیستم چرخش کار 

در سیستم تولید ناب به منظور پاسخ گویی به نوسانات تقاضا از چیدمان U شکل ترکیبی در سلول های تولیدی استفاده می شود. در چیدمان U شکل نقطه ورود و خروج خط تولید از یک سمت می باشد. مزیت عمده چنین چیدمانی انعطاف پذیری برای افزایش یا کاهش تعداد کارگران مورد نیاز به منظور تطبیق با تغییرات تقاضای بازار می باشد. در این نوع چیدمان، عملیات توسط افرادی با مهارت های یکسان انجام می شود و به همین دلیل تعداد WIP درون سیستم می تواند ثابت باشد. بنابراین با تعیین یک مقدار استاندارد موجودی، عملیاتی که با دیگر عملیات هماهنگ و هموار نیستند قابل شناسایی بوده و امکان بهبود عملکرد آن امکان پذیر می شود. داشتن یک WIP ثابت از جمله فاکتورهای مورد نیاز برای پیاده سازی سیستم کششی و دستیابی به جریان تولید هموار می باشد. سیستم هایی که دارای ماشین آلات با درجه اتوماسیون و اندازه بزرگ می باشند امکان چیدمان U شکل در آن وجود ندارد. چیدمان های نادرستی که سیستم های ناب از آنها دوری می جویند به سه دسته تقسیم بندی می شوند:

1.       قفسه پرنده

2.       سکوهای مجزا

3.      خطی

·         قفسه پرنده:

قفس پرنده ساده ترین نوع چیدمان می باشد که در آن هر کارگر به یک نوع ماشین تخصیص داده می شود. عیب این نوع چیدمان این است که کارگر دارای زمان های تاخیر در حین انجام فرآیند توسط ماشین می باشد. برای دوری از این عیب عمده می توان دو یا بیشتر از دو ماشین یکسان را در اطراف کارگر قرار داد. اگرچه تخصیص بیشتر از یک ماشین به کارگر سبب افزایش خروجی فرآیند در مقایسه با اختصاص یک ماشین به کارگر می شود ولی در نهایت، حجم عمده ای از WIP در اطراف ماشین ها تولید می شوند. بنابراین ایجاد تعادل مابین ایستگاه های کاری به منظور ساخت تعداد مشخص و ثابتی WIP بسیار مشکل می باشد. همچنین همزمان سازی و هماهنگ کردن ایستگاه های کار مشکل شده و زمانهای تدارک و تولید محصولات نهایی به مقدار زیادی افزایش می یابد. در این حالت امکان تحویل به موقع محصولات وجود نداشته و هزینه های تولیدی به واسطه WIP بالا افزایش خواهد یافت.

·         سکوهای مجزا:

به منظور دوری جستن از موجودی های اضافی در هر ایستگاه کاری و کاهش زمان های بیکاری و انتظار، چیدمان ماشین آلات باید به گونه ای باشد که سرعت تولید محصول نهایی افزایش یابد. بنابراین چیدمان ماشین آلات می تواند مطابق با توالی فرآیندهایی باشد که باید روی قطعه انجام شوند. این نوع چیدمان با فرض چند مهارته بودن کارگران را نشان می دهد. مزایایی چنین چیدمانی

1. هموار شدن و پیوستگی جریان مابین انواع ماشین آلات

2. ایجاد یک مسیر حرکت پیوسته با حداقل مسافت طی شده برای هر کارگر

معایب چنین چیدمانی:

1. جدا شدن کارگران خط تولید از یکدیگر و از بین رفتن امکان همکاری در زمان بروز مشکل

2. مشکل بودن رسیدن به تعادل و هموار سازی مابین فرآیندهای مختلف

3. تولید موجودی های اضافی در سیستم تولید

اساس چیدمان جزایر مجزا بر روی تئوری مهندسی روش ها می باشد. طبق این تئوری، کارگران نباید هنگامی که در یک موقعیت مشخص کار می کند، راه بروند. این ایده سبب افزایش بهره وری و کارایی آنها می شود. اما وقتی که می خواهیم کل خط را متوازن کنیم و هدف مان حداقل کردن تعداد کارگران می باشد، این ایده مناسب نیست. این نوع چیدمان نیازمند استفاده از یک نقاله یـا 

هر وسیله انتقال دیگر می باشد. وسیله مورد استفاده نیز سبب جداسازی کارگران از یک دیگر می شوند.

·         خطی:

برای غلبه بر معایب چیدمان سکوهای مجزا، ماشین های متفاوتی می توانند در یک شکل و فرم خطی مکان دهی شوند. در چنین حالتی، کارگر باید مابین ماشین آلات حرکت کند. این چیدمان ضمن رفع یکی از معایب عمده سکوی مجزا یعنی حذف موجودی اضافی مابین فرآیندها از این طریق می تواند سرعت بیشتری را مابین ایستگاه های کاری ایجاد نماید ولی عیب عمده آن عدم توانایی تخصیص مجدد عملیات مابین کارگران برای تطبیق با تغییرات تقاضا می باشد.

منابع انسانی چند مهارته برای اجرای سیستم چرخش کار

برای پاسخ گویی به تغییرات بازار که مشخصه اصلی آن دامنه بالایی از تنوع محصولات می باشد، نیازمند کارگران چند مهارته می باشیم. دستیابی به این هدف، نیازمند آموزش مناسب کارگران برای ساخت هر نوع قطعه در هر فرآیندی می باشد. آموزش و تربیت افراد ماهر و مسلط به کار یک بخش مهم از ابزار انعطاف پذیری می باشد.

سیستم چرخشی کار در شرکت تویوتا شامل سه قسمت اصلی می باشد:

1. هر سرکارگر اصلی و مدیر کارگاه باید توانایی تولید هر قطعه را داشته باشد و توانایی اش را در اجرای چنین سیستمی به اثبات همه کارگران برساند

2. هر کارگر در کارگاه می چرخد و آموزش مناسب برای تولید هر قطعه را می آموزد

3. کارگران برای اجرای سیستم چرخش کار چندین مرتبه در هر روز زمان بندی می شوند

تولید ناب: جریان مستمر تولید

بنام خدا

بهترین راه حل برای دستیابی به یک سیستم تولید ناب در فرآیندهای تولید، ایجاد یک جریان مستمر می باشد. جریان تولید مستمر در قلب رویکرد ناب وجود دارد که نتیجه آن، کاهش زمان سپری شده از تبدیل مواد خام به محصولات نهایی و در نتیجه دستیابی به کوتاه ترین زمان تحویل می باشد.

عبارت ناب به معنی پایین بودن سطح موجودی است که سبب مشاهده بسیاری از مشکلات پنهان در سیستم تولید می شود. ایجاد جریان چه در مورد مواد یا اطلاعات، سطح موجودی را کاهش و مشکلات را در معرض دید قرار داده و راه حل های فوری پیش پا می گذارد. طبق رویکرد تویوتا، بهترین راه حل برای شناسایی فرایندهای غیر ارزش افزا در خط تولید، ایجاد یک جریان پیوسته تولیدی می باشد. با داشتن یک جریان پیوسته تولید که با اندازه انباشته کم حاصل می شود، سیستمی را خواهید داشت که در آن همه فرآیندها به راحتی قابل کنترل می باشند. در این شرایط محصولی تولید نمی شود مگر اینکه مرحله بعدی در فرآیند به آن نیاز داشته باشد. استفاده از انباشته های کوچک، داشتن فرایندهای تولیدی هموار و حرکت بدون وقفه مواد در بین فرآیندها عملکرد بهتری از تولید در انباشته های بزرگ و در انتظار نگهداشتن آنها دارد. این رویکرد که جریان تک قطعه ای باید در تمامی فرآیندها و بخش های سازمان ایجاد شود کاملا نادرست می باشد. برقراری جریان تک قطعه ای تنها در بخش هایی مورد توجه قرار می گیرد که ایجاد جریان و بهبود مستمر آن امکان پذیر باشد. تویوتا در بخش هایی از فرآیند تولید که جریان تک قطعه ای امکان پذیر نیست از انبارهای موجودی استفاده می کند.

 زمان سیکل مطلوب ( تکت ): نبض جریان تک قطعه ای

در رقابت های قایقرانی، سکانداری جایگاه کلیدی دارد. شخصی که در پشت تمامی افراد می نشیند اگرچه پارو نمی زند ولی فعالیت های تمام افراد گروه را هماهنگ می نماید و سبب می شود آنها با یک سرعت پارو بزنند. اگر یک قایقران هماهنگ با دیگران عمل نکند چه اتفاقی خواهد افتاد؟ قایق از وضعیت مناسب خارج شده و سرعتش پایین می آید. وجود یک فرآیند با سرعت بالا در مقایسه با دیگر فرآیندها باعث مدفون شدن بخش های دیگر در انبوهی از موجودی ها و کاغذ بازی می شود و در مجموع سرعت تولید پایین می آید. 

وقتی یک جریان تک قطعه ای در یک سلول راه اندازی می شود این سلول باید با چه سرعتی عمل کند تا هماهنگ با دیگر سلول ها پیش برود؟ ظرفیت تجهیزات چقدر می تواند باشد؟ تعداد کارگران سلول باید چند نفر باشد؟ پاسخ زمان سیکل مطلوب است. زمان سیکل مطلوب نرخ تقاضای مشتری است. مقدار زمان سیکل مطلوب از تقسیم زمان کاری دردسترس روزانه بر مقدار تقاضای میانگین روزانه به دست می آید. اگر یک شیفت کاری هفت ساعت و بیست دقیقه در روز ( 440 دقیقه ) و تعداد روزهای کاری 20 روز در ماه باشد و مشتری 17600 واحد در ماه خریداری کند پس باید 880 واحد یا در هر 30 ثانیه یک واحد محصول ساخته شود.در یک جریان تک قطعه ای، هر مرحله فرآیند باید یک قطعه را در 30 ثانیه تولید کند. اگر سریع تر عمل نماید تولید اضافی خواهند داشت، اگر آهسته تر کار کنند ترافیک ایجاد شده و گلوگاه به وجود می آید. از زمان سیکل مطلوب می توان در تنظیم سرعت تولید و آگاه سازی کارگران از اینکه عقب هستند یا جلوتر پیش رفته اند، استفاده نمود.

 فواید حاصل از جریان تک قطعه ای:

1. ایجاد کیفیت:

در جریان تک قطعه ای ایجاد کیفیت آسان است. هر کارگری خود یک بازرس است و برای حل مشکلات در ایستگاه خود قبل از اینکه محصول به ایستگاه بعدی برود، عکس العمل نشان می دهد.

2. ایجاد بهره وری بالاتر:

وقتی افراد درگیر تولید انباشته ای هستند بهره وری کاهش می یابد که به دلیل وجود اتلافات فراوان در سیستم تولیدی است. در یک سلول جریان تک قطعه ای فعالیت های ارزش افزا به خوبی دیده می شوند، محاسبه کارهای ارزش افزوده به آسانی صورت می پذیرد و مشخص می شود که چه تعداد از افراد برای رسیدن به میزان تولید مشخص نیاز است.

3. آزاد ساختن فضای بین طبقات

4. بهبود ایمنی

5. افزایش روحیه

6. کاهش هزینه موجودی

به طور خلاصه مهمترین مزیت جریان تک قطعه ای در اصل دوم رویکرد تویوتا، راهکارهایی است که افراد را به تفکر وامی دارد و باعث رشد و پیشرفت آنها می شود. تویوتا ریسک می کند و به منظور مشخص کردن مشکلات و درگیر کردن افراد تیم برای حل آنها، تولید را متوقف می نماید. رویکرد تویوتا، متوقف ساختن خط تولید و نشان دادن تمامی مشکلات موجود در سیستم می باشد.