Lean Management

مدیریت ناب

Lean Management

مدیریت ناب

مدیریت ناب یک وبلاگ آموزشی و تحلیلی درباره ارزش آفرینی در سازمان و مدیریت و راه هــــــای شناخت و دستیابی به موفقیت در زندگی کاری و فردی است. گروه مهندسی مدیریت ناب متعــهد است هر آنچه که آموخته با شما به اشـــــتراک بگذارد و در ترویج "ما می توانیم" نهایت سعی و تلاش خود را بکار گیرد.

جملات ناب: 2

۰۵
آبان

بنام خدا

ﮔﺎﻫﯽ ﺯﻧﺪﮔﯽ ﺳﺨﺖ ﺍﺳﺖ ﻭ ﮔﺎﻫﯽ ﻣﺎ ﺳﺨﺖ ﺗﺮﺵ ﻣﯿﮑﻨﯿﻢ ...
ﮔﺎﻫﯽ ﺁﺭﺍﻣﺶ ﺩﺍﺭﯾﻢ, ﺧﻮﺩﻣﻮﻥ ﺧﺮﺍﺑﺶ ﻣﯿﮑﻨﯿﻢ ...
ﮔﺎﻫﯽ ﺧﯿﻠﯽ ﭼﯿﺰﺍﺭﻭ ﺩﺍﺭﯾﻢ ﺍﻣﺎ ﻣﺤﻮ ﺗﻤﺎﺷﺎﯼ ﻧﺪﺍﺷﺘﻪ ﻫﺎﻣﻮﻥ
ﻣﯿﺸﯿﻢ ...
ﮔﺎﻫﯽ ﺣﺎﻟﻤﻮﻥ ﺧﻮﺑﻪ ﺍﻣﺎ ﺑﺎ ﻧﮕﺮﺍﻧﯽ ﻓﺮﺩﺍ ﺧﺮﺍﺑﺶ ﻣﯿﮑﻨﯿﻢ ...
ﮔﺎﻫﯽ ﻣﯿﺸﻪ ﺑﺨﺸﯿﺪ ﺍﻣﺎ ﺑﺎ ﺍﻧﺘﻘﺎﻡ ﺍﺩﺍﻣﺶ ﻣﯿﺪﯾﻢ ...
ﮔﺎﻫﯽ ﻣﯿﺸﻪ ﺍﺩﺍﻣﻪ ﺩﺍﺩ ﺍﻣﺎ ﺑﺎ ﺍﺷﺘﯿﺎﻕ ﺍﻧﺼﺮﺍﻑ ﻣﯿﺪﯾﻢ ...
ﮔﺎﻫﯽ ﺑﺎﯾﺪ ﺍﻧﺼﺮﺍﻑ ﺩﺍﺩ ﺍﻣﺎ ﺑﺎ ﺣﻤﺎﻗﺖ ﺍﺩﺍﻣﻪ ﻣﯿﺪﯾﻢ ...
ﻭ ﮔﺎﻫﯽ ...ﮔﺎﻫﯽ ... گاهى.......
ﺗﻤﺎﻡ ﻋﻤﺮ ﺍﺷﺘﺒﺎﻩ ﻣﯿﮑﻨﯿﻢ ﻭ ﻧﻤﯿﺪﻭﻧﯿﻢ ﯾﺎ ﻧﻤﯿﺨﻮﺍﻫﯿﻢ ﺑﺪﻭﻧﯿﻢ ...
ﮐﺎﺵ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻣﺮﺍﻗﺐ ﺧﻮﺩﻣﺎﻥ ،ﺗﺼﻤﯿﻤﺎﺗﻤﺎﻥ ﻭ ﮔﺎﻫﯽ ... ﮔﺎﻫﯽ ﻫﺎﯼ
ﺯﻧﺪﮔﯿﻤﺎﻥ ﺑﺎﺷﯿﻢ ...
ﮐﺎﺵ ﯾﺎﺩﻣﺎﻥ ﻧﺮﻩ ﮐﻪ ﻓﻘﻂ ﯾﮏ ﺑﺎﺭ ﺯﻧﺪﻩ ﺍﯾﻢ ﻭ ﺯﻧﺪﮔﯽ ﻣﯿﮑﻨﯿﻢ....

  • گروه مهندسی مدیریت ناب

بنام خدا
آنتونی رابینز می گوید: 
چند سال پیش در جریان یک جلسه تجاری، چشم من به سمت حقیقتی گشوده شد که برایم بی سابقه بود و آن حقیقت چیزی نبود به جز قدرت انکار ناپذیز و در خور احترام واژگان. من با دو مردی که آن ها را از سال ها قبل می شناختم قرار داشتم. ما دریافته بودیم که یکی از شرکای تجاری ما قصد کلاه برداری دارد. این امر موجب شده بود که شخص من به شدت عصبانی یا بهتر بگویم بی اندازه خشمگین باشم. یکی از شرکا من به قدری خشمکین بود که صورتش از شدت غضب برافروخته شده بود. او فریاد می کشید: من عصبانی هستم. از او علت عصبانیتش را جویا شدم. پاسخ داد به دلیل آن که وقتی به معنای واقعی احساس خشم می کنی، این احساس به تو نیرویی می دهد که بتوانی به کمک آن به کسی که از او عصبانی هستی، یک درس درست و حسابی بدهی. شریک دیگر من اما، به آرامی در گوشه یی نشسته بود. او در بیان احساسش، تنها می گفت دلش می خواهد یک کمی غرغر کند. در حقیفیت او عقیده داشت در این شرایط یک کمی غرغرو شده است. 
از او پرسیدم دلیل آن که در این شرایط به جای آن که حسابی عصبانی باشی، تنها احساس می کنی که یک کمی غرغرو شده یی چیست؟ در پاسخ گفت: خوب، در شرایطی که خشم بر تو غلبه کرده است، دیگر نمی توانی بر پیرامون خود، آن گونه که باید احاطه داشته باشی و به جوانب امر دقت کنی. وقتی شرایط این گونه شد، حریف تو برنده می شود. پاسخ این است که او با به کار بردن این واژه، زیاد هم حالتی جدی به خود نمی گرفت. چنین به نظر می رسید که او قصد دارد با این کار، اسباب شادی و رضایت خود را فراهم کند تا بتواند کاملا آزادانه بدون رعایت قیود و شروط دست و پاگیر و مزاحم، درباره چیزهایی صحبت کند که به نظر احمقانه می رسد. کلام او تاثیر رها کننده کاملا آشکار و حیرت انگیز بر خود او و بر من داشت. در هر صورت هنگامی که من واژه غرغرو را به زبان آوردم، بلافاصله خشم من به طرز چشم گیری تعدیل یافت.
این محرک تنها یک واژه بود. شیوه صحبت ما و واژگانی که دایما انتخاب می کنیم، تعیین می کنند که ما چه احساسی نسبت به خود داشته باشیم و با خود چگونه رفتار کنیم. وقتی شما می گویید من عصبانی هستم، من بی اندازه خشمگینم، به کلی احساس درماندگی می کنم و حال خوشی ندارم، پس از گفتن این جملات، چه گونه می توانید احساس خوبی داشته باشید؟ شما در آن لحظه چه پرسش هایی با خود مطرح می کنید؟ بر چه چیزی تمرکز می کنید؟ اما در نظر بگیرید به جای عصبانی، غرغرو باشید. به جای کاملا تحت فشار عصبی قرار داشتن، بی حوصله باشید. به جای آنکه بی نهایت خشمگین باشید، اندکی اوقاتتان تلخ باشد. شاید استفاده از این روش برای شما بسیار سهل و آسان باشد. آیا می توانیم احساساتمان را خیلی ساده با استفاده از کلمات دیگر تغییر بدهیم؟ حقیقت این است که کلمات، به واقع از چنین قدرتی برخوردار هستند. مثلا سخنان کندی که می گفت: نگویید که کشورتان چه کارهایی می تواند برای شما انجام دهد، بلکه این سوال را مطرح کنید که شما چه کارهایی می توانید برای کشورتان انجام دهید. واقعیت این است که الفاظ و کلمات، احساسات ما را تحت تاثیر خود قرار می دهند، این در حالی است که بسیاری از ما ابدا این نکته را درنظر نمی گیریم که روزانه در گفت و گوی با دیگران، از چه واژگان و الفاظی استفاده می کنیم و نکته مهم این که غالبا کم تر به این نکته توجه می کنیم که احساسات و افکار ما تحت تاثیر همین الفاظی هستند که ما روزانه از آن ها استفاده می کنیم. 
وقتی برای مثال، فردی به شما می گوید: عقیده من با عقیده شما متفاوت است، احتمالا شما در برابر این گفته واکنش کمتری نشان می دهید. وقتی به شما گفته می شود که شما در اشتباه هستید، این واکنش احساسی قوی تری را در شما موجب می شود. و اگر فردی ادعا می کند که شما غلط فکر می کنید، تفکر و احساس شما در آن لحظه بسیار بسیار بیش تر و قوی تر، تحت تاثیر این گفته قرار خواهد گرفت. این در حالی است که هر سه گفته، به یک موضوع واحد اشاره و مفهوم واحدی دارند.
با به کار بردن الفاظ نیروزا و شادی بخش، احساسات مطبوع تان را قوی تر کنید.
این اصل در همه جا کارآمد و نتیجه بخش است. شما قادر هستید احساسات دل انگیز و مطبوع تان را قوی تر کنید و برای این کار تنها لازم است این احساسات را به گونه یی دیگر توصیف کنید. مثلا به جای ان که احساس کنید حال تان خوب است، احساس سرمستی کنید یا آن که احساس کنید حال تان عالی و فوق العاده خوب است، به جای آنکه تنها علاقمند به چیزی باشید احساس کنید که مفتون و مجذوب آن شده اید. نگویید من مصمم هستم، بگویید هیچ چیز نمی تواند مانع من شود و مرا متوقف کند. و این گونه خود را آماده کنید تا کاربرد واژگان را به نوعی دیگر بیازماید. برای شروع، ابتدا چند واژه را که به کمک آن ها می توانید زندگی خود را توصیف کنید بر روی کاغذ یادداشت کنید. با به کار بردن این واژگان باید احساس کنید زندگی شما نکبت بار است و شما انسانی بی چاره و درمانده هستید. آن گاه به واژگانی بیندیشید که به جای آن ها می توانید به کار ببرید تا تاثیر منفی آن کلمات را کم تر کنند. با انجام این تمرین می توانید به تعدادی از واژگان مناسب و عالی 
برسید.

  • گروه مهندسی مدیریت ناب

بنام خدا

برای دستیابی به پیشرفت، دو نگرش متفاوت وجود دارد:
1. پیشرفت تدریجی 
2. پیشرفت مبتنی بر جهش بزرگ
در مجموع، شرکتهای ژاپنی پیشرفت تدریجی را ترجیح می دهند. در حالی که شرکتهای غربی به جهش بزرگ که اصطلاحا نوآوری گفته می شود تکیه دارند: قبله گاه مدیریت غربی نوآوری است. نوآوری به دگرگونیهای عمده در زمینه پیشرفتهای تکنولوژیک یا ارائه تازه ترین مفاهیم مدیریت یا شیوه های تولید، اطلاق می شود. نوآوری پدیده ای واقعا چشمگیر و جنجالی است. در مقابل، کایزن غالبا بی سرو صدا و ظریف است و نتایج آن اغلب، فورا به چشم نمی آید. کایزن پیشرفتی مداوم و بی وقفه است، حال آنکه نوآوری اغلب پدیده ای آنی است.
نمودار ذیل به مقایسه ویژگیهای اصلی کایزن و نوآوری اختصاص دارد. یکی از ویژگیهای جالب کایزن، عدم نیاز قطعی آن به تکنولوژی پیچیده، یا آخرین دستاوردهای تکنولوژیک است. برای تحقق کایزن، تنها تکنیکهای ساده ای چون ابزارهای هفتگانه کنترل کیفیت کفایت می کند. برای تحقق کایزن، هوش متوسط کافی است. در مقابل، نوآوری اغلب به تکنولوژی بسیار پیشرفته و سرمایه گذاری عظیم نیاز دارد. کایزن همچون بستری است که تغییرات اندک و مداوم را در خود پرورش می دهد، حال آن که نوآوری همچون مواد مذابی است که هر چند وقت یکبار از دهانه آتشفشان فوران می کند. از جمله تفاوتهای عمده میان کایزن و نوآوری آن است که کایزن علی رغم نیاز قطعی به سرمایه گذاری وسیع، به تلاشی گسترده و پیگیر نیاز دارد.

 

کایزن

نوآوری

تاثیر

بلندمدت و بادوام ولی غیر مهیج

کوتاه مدت ولی مهیج

سرعت

گامهای کوچک

گامهای بلند

طیف زمانی

مداوم و طولانی

متناوب و با نوسان

تغییر

تدریجی و پیوسته

ناگهانی و با نوسان

مشارکت

فراگیر

تعدادی نخبه

نگرش

جمع گرایی، تلاش گروهی، برخورد سیستماتیک

فردگرایی شدید، ایده ها و تلاش های فردی

روش

نگهداری و بهبود

خارج ساختن از رده و دوباره سازی

زمینه

دانش فنی متعارف و تکنولوژی روز

نوآوریهای تکنولوژیک، اختراعات جدید، نظریه های تازه

نیاز عملی

نیاز به سرمایه گذاری کم ولی تلاش زیاد برای حفظ آن

نیاز به سرمایه گذاری زیاد ولی تلاش اندک برای حفظ آن

جهت گیری تلاش

مردم

تکنولوژی

معیارهای ارزیابی

فرآیند و تلاش برای کسب نتایج بهتر

نتیجه در خدمت سودآوری

مزیت

مناسب برای اقتصاد کم رشد

مناسب برای اقتصاد دارای رشد سریع

 در واقع، هیچ پدیده ای نمی تواند برای همیشه ثابت بماند. تمامی سیستمها پس از استقرار رو به زوال می گذارند. بر اساس یکی از قوانین مشهور پارکینسون هر سازمانی پس از ایجاد ساختار خود رو به زوال می گذارد. به بیان دیگر حتی برای حفظ وضع موجود می باید تلاش مداومی در جهت بهبود صورت گیرد. در صورت فقدان تلاش مداوم، افول، اجتناب ناپذیر می گردد. بدین ترتیب، حتی در مواقعی که نوآوری، تحقق یک استاندارد انقلابی تازه را امکان پذیر می سازد، این استاندارد تازه می باید بطور مداوم بهبود یابد. چون در غیر اینصورت رو به افول خواهد گذاشت. از این رو، به محض تحقق نوآوری، باید از طریق انجام یـک سری فعالیتهای کایزن نسبت به نگهداری و بهبود آن مبادرت نمود.

 نوآوری پدیده است ناگهانی که نتایج آن بتدریج بر اثر رقابت فشرده و تنزل استانداردها از میان می رود. در حالی که کایزن تلاشی است مداوم با نتایجی فزاینده که با گذشت زمان ترقی می کند. اگر علت وجودی استانداردها تنها حفظ وضعیت موجود باشد در آن صورت تا زمانی که سطح کارایی مقبولیت دارد، تلاشی برای تغییر آنها صورت نخواهد گرفت. در حالی که کایزن تلاشی است مداوم نه تنها برای نگهداری بلکه برای ترقی دادن استانداردهای موجود. یکی دیگر از ویژگیهای کایزن، نیاز آن به تلاش فردی تمامی افراد است. برای تداوم روحیه کایزن، حمایت مداوم و آگاهانه مدیریت اجتناب ناپذیر است. اقتدار مدیریت ژاپنی به ابداع و اجرای موفقیت آمیز سیستمی بستگی دارد که ضمن ارزش نهادن به هدف، بر اهمیت وسیله نیز تاکید دارد. بهبود بر اساس این تعاریف، پدیده ای آرام، تدریجی و اغلب غیر قابل مشاهده که اثرات آن در درازمدت احساس می شود. در مدیریت غربی، هیچ نوع مکانیزم داخلی برای دادن پاداش به تلاشهای بعمل آمده در زمینه ایجاد بهبود وجود ندارد و در اصل، کارایی هر کس تنها در چارچوب نتایج بدست آمده ارزیابی می شود. یعنی شما چه می کنید و چگونه می خواهید کار را انجام دهید برای مدیر غربی مهم نیست بلکه، برای مدیر نتیجه، آنهم فوری مطرح است.

نمونه نیسان موتور
اولین ربات جوشکاری حدود سال 1973 در کارگاه بدنه سازی شماره 2 کارخانه توچیگی نیسان بکار گرفته شد. در طول دهه بعد، میزان اتوماسیون این کارگاه تا حدود 98 درصد و میزان استفاده از ربات در این کارگاه تا 60 درصد افزایش یافت. در خلال این دوره، زمان استاندارد کار در این کارگاه 60 درصد کاهش یافت و کارایی تولید بین 10 تا 20 درصد ترقی کرد. ارتقاء بهره وری در این کارگاه را می توان نتیجه مشترک افزایش اتوماسیون و تلاشهای گوناگون بعمل آمده در جهت کایزن توصیف کرد. به گفته آقای یوشیدا، که قبلا ریاست این کارگاه را عهده دار بود، در این کارگاه موارد متعددی از کایزن را به مورد اجرا گذاشته است. هر سال برنامه های خاصی را برای ایجاد بهبود تدوین می شود. برای مثال سال 1975 سال تلاشهای هفتگانه نامگذاری شد و بهبود در زمینه های هفتگانه زمان استاندارد، کارایی، هزینه ها، پیشنهادات، تضمین کیفیت، ایمنی و درصد بهره برداری از پروسه، مورد توجه قرار گرفت. شعار تلاش در سال 1978 فکر، عمل، کایزن، و جهشهای متوالی فکر، عمل و بهبود می باشد. مدیریت، تصمیمات مربوط به سرمایه گذاری گسترده در زمینه اتوماسیون و رباتیک را اتخاذ می کند، در حالیکه کایزن علاوه بر مدیریت، کارگران را نیز برای ایجاد بهبود در روند کار، با صرف هزینه های اندک درگیر می کند.
کاهش میزان زمان استاندارد همیشه به عنوان ابزار موثری برای افزایش بهره وری مورد استفاده قرار گرفته است. در کارخانه توچیگی، تلاش در این زمینه با بکار بستن روش عامل کار و استاندارد کردن تقریبا تمامی فعالیتهای که کارگر برای انجام وظایف محوله، بعمل می آورد، همراه است. در استراتژی کایزن کوچکترین واحد زمان برای هر کار 6/0 ثانیه می باشد. هر پیشنهادی که منجر به صرفه جویی دست کم 6/0 ثانیه شود حتی زمان لازم برای حرکت دست کارگر یا برداشتن نیم قدم، از سوی مدیریت جدی گرفته می شود. علاوه بر تشویق فعالیتهای هسته کنترل کیفیت که از مدتها پیش در کارخانه متداول بوده است مسئولین کارگاه به تلاشهای کارگران در زمینه کایزن و اموری چون ایمنی، کاهش اشتباه و تعداد پیشنهادات، پاداش پرداخت می کنند. برای این منظور و درج هر پیشنهاد برای بهبود، یک برگه خاص کایزن در اختیار کارگران قرار می گیرد تا نظرات فردی یا گروهی خود را بر روی آن قید کنند و این برگه پس از تکمیل در اختیار مدیر قسمت قرار می گیرد. بیشتر پیشنهادات در همان کارگاه و توسط مدیر کارگاه مورد رسیدگی قرار می گیرد.
به گفته یوشیدا، بیشتر پیشنهادات کارگران به تغییراتی مربوط می شود که خود کارگران قادر به ایجاد آن هستند. برای مثال ممکن است کارگری پیشنهاد کند تا برای دسترسی آسانتر به ابزارآلات، ارتفاع قفسه ابزار کاهش داده شود. یا برای انجام کارهای تعمیراتی کوچک، یک دستگاه جوشکاری خر یداری شود. این کارگاه همزمان با ایجاد اتوماسیون و نصب رباتها در خط تولید، بی وقفه در زمینه کایزن فعال بوده است. به اعتقاد یوشیدا، این وظیفه مدیر است که با حضور در کارگاه، کارگران را به ارائه نظرات تازه جهت بهبود بخشیدن به روند کار تشویق کند و علاقمندی خود را به پیشنهادات آنان نشان دهد. 

  • گروه مهندسی مدیریت ناب

جملات ناب: 1

۰۴
آبان

بنام خدا

چارلی چاپلین می گوید :
اگر شما در اسراییل بدنیا می آمدید ،
به احتمال زیاد یهودی می شدید ...
اگر در عربستان بدنیا می آمدید ،
قطعا مسلمان می شدید ...
اگر در اروپا بدنیا می آمدید ،
احتمال زیاد مسیحی ...
و اگر در ژاپن بدنیا می آمدید ،
شینتو می شدید ... !
دین پدیده ایست ،
که جغرافیا برای شما تعیین میکند ،
پس تعصب برای چیست ؟!
آنچه مهم است اخلاق و انسانیت است ،
که به جغرافیای زمان ومکان محدود نیست ،
آدم هایی که روح بزرگی دارند ، 
عقده های کمتری دارند ، 
شعور بیشتری دارند و قلبی مهربانتر ... !

  • گروه مهندسی مدیریت ناب

بنام خدا
اغلب به این نکته واقف هستیم که سلامت روح، بر سلامت جسم تاثیر می گذارد، اما تنها عده کمی از ما به این شناخت رسیده ایم که عدم سلامتی جسم نیز بر شرایط روحی ما تاثیرگذار است. هنگامی که جسم خود را به جنبش و فعالیت وا می داریم، احساسات ما نیز به تبع آن، به حرکت واداشته می شوند، به گونه یی که این دو را نمی توان از هم متمایز و تفکیک نمود. باید این نکته را مدنظر داشته باشیم که تحرک و فعالیت، برانگیخته شدن احساسات را در پی خواهند داشت. هر حرکتی که انجام می دهیم، از دویدن، دست افشانی کردن، پریدن، تا جزئی ترین و کوچک ترین واکنش های احساسی چون عضلات صورت، بر ترکیبات بیوشیمیایی بدن تاثیر گذاشته و بر حسب نوع و نحوه فعالیت، افکار، احساسات و رفتارهای ما را تحت تاثیر قرار می دهند.
آیا نه این است که اگر وضعیت جسمانی و حالت بدنی خود را به گونه درهم شکسته یی قرار دهید، به تبع آن دچار افسردگی خواهید شد؟ دانشمندان مدت هاست به مطالعه و جمع آوری اطلاعات درباره تاثیر احساسات بر بدن انسان مشغولند، اما اخیرا به بررسی و مطالعه چه گونگی تاثیر بدن بر احساسات نیز علاقمند شده اند. نتیجه یکی از این مطالعات انجام شده نشانگر آن است که تبسم و خندیدن موجب ایجاد نوعی جریانات بیولوژی و آزاد شدن هورمون هایی در بدن می شود که در پی آن احساس خوبی از خود و شرایط خود خواهیم داشت. بدین صورت خون رسانی به مغز بیش تر می شود، اکسیژن بیش تری به مغز می رسد و به تبع آن هورمون های پیام رسان، گیرنده های عصبی و اعصاب انتقال دهنده پیام عصبی نیز تحریک می شوند. مشابه همین مکانیسم در سایر حالت هایی که انسان به خود می گیرد نیز روی می دهد. وقتی چهره وحشت زده، خشمگین یا شگفت زده به خود می گیرد، همان حالت های احساسی نیز در شما به وجود می آید.
آنتونی رابینز می گوید هنگامی که در طول سال ها خواستم در زندگی ام تغییری ایجاد کنم، پیش از همه کوشیدم آگاهانه، شیوه راه رفتن و سخن گفتن خود را عوض کنم و از حرکات، برای بیان غیر مستقیم مقصود خود استفاده کنم. ابتدا این کار به نظرم کمی احمقانه و تصنعی آمد. اما دیری نگذشت که دریافتم، هنگامی که می کوشم از فیزیک بدنم به شیوه نو و به گونه یی دیگر استفاده کنم، نظام عصبی مغزم پیام هایی را دریافت می کند مبنی بر آن که من در آینده چه انتظاراتی از خود دارم. بدین ترتیب انتظارات و باورهای درونی ام عوض شدند. تفکرم پویا تر شد و رفتار و حرکاتم، موثر تر نتیجه بخش تر، مثبت تر و گیراتر شد. اما راز موفقیت من در این بود که از همان ابتدا، به شیوه یی کاملا عامدانه و آگاهانه تمرین می کردم تا پس از مدتی، به انجام این حرکات عادت کنم و آن گاه این رفتارها برایم آشنا و ملموس شدند، به گونه یی که در آینده به طور ناخودآگاه از آن ها استفاده کنم و این حرکات با گوشت و خون من درآمیختند. سرانجام پس از مدتی دیگر به هیچ عنوان نیاز نداشتم درباره حرکتی که باید انجام دهم، فکر کنم. این کار من، بازیگری نبود، بلکه تنها روح و سیستم عصبی بدنم را آماده پذیرش عادات جدید، نیروزا و مثبت، کرده بودم. 
بعدها فقط شیوه رفتاری انسان هایی را که به من اعتماد به نفس بیشتری می دادند، تقلید می کردم، بدین صورت که رفتار و حرکات آنان را عینا با همان شدت، الگوبرداری می کردم. بدین ترتیب به دیدگاه های کاملا جدیدی درباره زندگی دست پیدا کرده ام که دیگران را مقاعد کنم. ممکن است این دستورالعمل که حرکات و رفتارهای خود را عوض کن تا زندگی ات را عوض کنی به نظر شما بسیار آسان بیاید.
باید بگویم دقیقا همین طور است. هر اندازه شما قوی تر و بیش تر تلاش کنید حرکات و سکنات خود را عوض کنید، به همان میزان نیز این رفتارها سریع تر تغییر می کنند. یک پیشنهاد جالب برایتان دارم: اگر زمانی احساس یاس و نومیدی کردید، به مدت کوتاهی بالا و پایین بپرید. بدنتان را شل کنید و بی دلیل بخندید. از خود پرسید این مشکلی که هم اکنون با آن روبرو هستم، چه ابعاد مثبتی دارد؟ کجای این مشکل، کاملا گیج کننده به نظر می آید؟ چه چیزی در این مشکل به نظر عجیب می آید؟ هنگامی که فیزیولوژی و زاویه دید خود را عوض می کنید، بلافاصله کدورت و تیرگی را از روح خود می زدایید و متعاقب این امر، قادر خواهید شد به شیوه یی بسیار موثرتر و بهتر با مشکلی که بر شما مسلط شده بود و قصد دارد شما را از پای درآورد، مبارزه کنید. آیا کسی در اطرافتان هست خود و یا نحوه حرکاتش مورد پسند شماست و شما دوست دارید مانند او باشید یا مانند او رفتار کنید؟ به طور مثال فرض کنید شما فوتبالیست هستید و یکی از بازیکنان بوندس لیگا به شمار می آیید. حالا فرض کنید توانسته اید به تازگی گلی را روانه دروازه تیم حریف کنید و با این کار به تیم خود برای راه یابی به مسابقات قهرمانی آلمان کمک کرده اید.
در این صورت شما چه گونه راه می روید؟ آیا سرتان پایین و شانه هایتان آویزان است؟ یا به عکس ذره ذره بدنتان فریاد می زند: می یک قهرمان هستم! آیا در این صورت احساسات و رفتارتان تغییر نمی کند؟ بی شک همین طور است! بدین ترتیب شما در می یابید وقتی مانند شخصی دیگر رفتار می کنید و از حرکات او الگوبرداری می کنید، همان احساسی را خواهید داشت که آن شخص دارد. حالا تلاش کنید مثال بعدی را انجام دهید: بایستید و به همراه خواندن و دنبال کردن سطور بعدی، به یک هدف یا یک آرزو فکر کنید. چیزی که شما به واقع می خواهید تا در زندگی شما به وقوع بپیوندد. حال بکوشید در مدتی که به آن فکر می کنید، امید را در خود احساس کنید. بدن خود را در وضعیتی قرار دهید که یک انسان امیدوار، هر چند که چندان از روند انجام کار مطمئن نیست و با این حال، امید دارد، خود را در آن وضعیت قرار می دهد. حال در وضعیتی قرار بگیرید که امیدوارید روند انجام کار به خوبی طی می شود. امید دارید آن کار با موفقیت انجام شده و به نتیجه مطلوب برسد. هنگامی که شما درباره انجام کار مطمئن نیستید و تنها امید دارید آن کار با موفقیت روبرو شود، چه گونه تنفس می کنید؟ شانه هایتان در چه وضعیتی قرار دارد؟ مرکز ثقل بدن تان را در کدام قسمت احساس می کنید؟ وقتی امید دارید می توانید به هدفتان برسید، چه گونه فکر می کنید؟ موارد بالا را در هر دو حالت به انجام رسیدن کار یا شکست خوردن آن تصور کنید. حال تصور کنید شما دلواپس و نگران هستید و دل شوره دارید که آیا به هدف تان می رسید یا نه. به شیوه یی کاملا آگاهانه این حالت دلشوره را در خود به وجود آورید تا با این کار ببینید وقتی دچار چنین حالتی می شوید، با بدنتان چه می کنید. هنگامی که می خواهید دل واپس باشید، با دستان خود چه می کنید؟ شانه هایتان را در چه وضعیتی قرار می گیرند؟ آیا تب و تاب، ناآرامی و هیجان را در بدن خود احساس می کنید؟ تنفس ما کندتر می شود یا این که نفس را در سینه حبس می کنید. عضلات شما در چه وضعیتی قرار دارد؟ وقتی دلهره دارید و دل واپسید، صدایتان چه حالتی دارد؟ چه تصوراتی دارید؟ آیا تنها به شکست فکر می کنید؟ چه گونه می توانید این توانایی را در خود به وجود آورید که هر روز خود را این چنین خوب احساس کنید. راهی آسان در پیش روی شماست! از انسان های موفق الگوبرداری کنید از فیزیک بدنی مطمئن و سرشار از اعتماد به نفس آن ها تقلید کنید: مثلا از حرکات دست های آن ها به هنگام صحبت کردن، نحوه تنفس و شیوه راه رفتن آن ها تقلید کنید. بهتر از همه آن است که حرکات بدنی خود در هنگام رویارویی با فشارهای روحی و احساسی، بر اساس حرکات آن ها شکل بدهید. دیری نمی پاید که در می یابید این کار نه یک بازی ساده بلکه راهی برای بهره گیری از ذکاوت شگفت انگیز نهفته در درون تک تک سلول های مغز و بدن شماست. با به کارگیری این حرکات بذر موفقیت و کامیابی را کاشته و محصولی مطابق با آن، برداشت خواهید نمود. و آن گاه هنگامی که بعدها با انسان هایی روبرو می شوید که اعتماد به نفس، موفقیت و شادی آن ها شما را وادار به الگوبرداری می کند، دیگر توجه تان تنها به حرکات آن ها معطوف نمی شود، بلکه علاوه بر آن، نحوه سخن گفتن آن ها را نیز مورد توجه قرار خواهید داد. 

  • گروه مهندسی مدیریت ناب

بنام خدا

مدیریت ژاپنی برای درگیر نمودن کارکنان در کایزن از طریق ارئه پیشنهادات، تلاشهای گسترده ای انجام می دهد. تعداد پیشنهادات کارگران به عنوان معیار مهمی در ارزیابی کارایی سرپرستان در این سیستم محسوب می شود. مدیر سرپرستان نیز، در مقابل باید با زیردستان خود جهت کمک به کارگران برای ارائه پیشنهادات بیشتر، همکاری کند. در این سیستم مجموعه هسته های کنترل کیفیت را می توان به عنوان یک سیستم پیشنهاد دهنده بهبود تلقی نمود. یکی از ویژگیهای برجسته مدیریت ژاپنی، دریافت پیشنهادات بی شمار از کارگران است و مدیریت تلاش فراوانی در زمینه بررسی پیشنهادات دریافتی و اغلب گنجـاندن آن  در استراتژی کلی کایزن، مبذول می دارد. بسیار اتفاق می افتد که مدیریت ارشد یکی از کارخانه های طراز اول ژاپن، تمامی روز خود را به شنیدن گزارش فعالیتهای هسته های کنترل کیفیت صرف کند و بر اساس معیارهای از پیش تعیین شده پاداش پرداخت نماید.
در بیشتر مواقع، پیشنهادات فردی برای تقویت حسن رقابت در میان کارگران و گروههای کاری بر روی تابلو اعلانات در محل کار نصب می شود. این پیشنهادات منجر به بهبود استاندارد های کاری شده است و چون استاندارد جدید بر اساس پیشنهادات تدوین شده است کارگر اشتیاق زیادی را جهت اجرای استاندارد جدید نشان می دهد. کایزن مدیریت روندگرا می باشد نه نتیجه گرا. به عنوان مثال هنگامی که مدیر فروش به ارزیابی عملکرد فروشندگان می پردازد، این ارزیابی باید معیارهای روندگرا همچون مقدار زمانی که فروشنده برای تماس با مشتریان جدید صرف می کند و زمان صرف شده برای تماس با مشتریان در خارج از محیط کار، در مقایسه با زمانی که صرف کارهای اداری می شود و درصد استعلامهای جدیدی که به ارجاع قطعی سفارش انجامیده است را مورد توجه قرار دهد. مدیر فروش با در نظر گرفتن این شاخصها امیدوار است تا مسئول فروش را به کسب نتایج بهتر در آینده ای نزدیک یا دور تشویق کند. به بیان دیگر، روند فروش نیز به اندازه نتیجه مورد نظر، یعنی فروش، با اهمیت تلقی می شود. در ژاپن طی مسیر صحیح جهت رسیدن به هدف به اندازه خود هدف ارزشمند محسوب می شود. 
فعالیت هسته های کنترل کیفیت اغلب در جهت بهبود در محیط کار متمرکز است و به همین دلیل سیستمهای حمایتی از اهمیت ویژه ای برخوردارند. اگر مدیریت تنها به نتیجه کار علاقمند باشد در آن صورت در ارزیابی فعالیتهای هسته کنترل کیفیت تنها معیارهای نتیجه گرا را ملاک قرار خواهد داد. در چنین مواردی معیارهای نتیجه گرا اغلب بیانگر مبلغی است که در نتیجه فعالیت هسته کنترل کیفیت صرفه جویی شده است. بدین ترتیب، هدف و حمایت مدیریت صرفا به سمت صرفه جوییهای بعمل آمده از سوی اعضای هسته کنترل کیفیت متوجه خواهد شد. از سوی دیگر چنانچه مدیریت به حمایت از تلاشهای اعضای هسته کنترل کیفیت در راه بهبود علاقمند باشد، اولین گام در این جهت انتخاب معیارهای روندگرا خواهد بود. حال به این سوال می رسیم که برای اندازه گیری تلاشهای بعمل آمده از سوی اعضای هسته کنترل کیفیت از کدام معیارهای روندگرا می توان استفاده کرد؟ 
از جمله معیارهای مشخص برای ارزیابی فعالیت اعضای هسته کنترل کیفیت، تعداد جلسات ماهانه، میزان مشارکت اعضا در این جلسات، تعداد مشکلات برطرف شده و تعداد گزارشهای ارائه شده می باشد. نحوه برخورد اعضای هسته کنترل کیفیت با مسایلی که در حیطه فعالیت آنها قرار دارد چگونه است؟ آیا آنها در انتخاب موضوعات مورد بحث، اوضاع جاری شرکت را مورد توجه قرار می دهند؟ آیا آنها در حل مشکلات، عواملی همچون ایمنی، کیفیت و هزینه ها را در نظر می گیرند؟ آیا تلاشهای آنها به بهبود استانداردهای کار منجر می شود؟ نکات فوق، از جمله مواردی است که در معیارهای روندگرا برای ارزیابی تلاش و میزان تعهد اعضای هسته کنترل کیفیت مورد استناد قرار می گیرد. چنانچه میانگین جلسات هسته کنترل کیفیت دوبار در ماه باشد و یک هسته مشخص، ماهانه سه بار تشکیل جلسه دهد، در آن صورت می توان گفت که اعضای این هسته تلاشی فراتر از میانگین بعمل آورده اند. ساعات حضور اعضای هسته در جلسات نیز معیار دیگر اندازه گیری میزان تلاشها و تعهدات مدیر هسته یا مسئول برگزاری جلسات محسوب می شود. در یکی از کارخانه های ماتسوشیتا پیشخدمتهای شاغل در نهارخوری جهت مطالعه مقدار مصرف چای در خلال وقت نهار، یک هسته کنترل کیفیت تشکیل دادند. پیش خدمتها متوجه شدند مقدار مصرف چای در مواقعی که قوریهای بزرگ چای بدون هیچ گونه محدودیتی در مصرف، روی میزها قرار می گیرد، با مواقعی که پیش خدمتها ریختن و آوردن چای بر سر میزهای نهار را خود بر عهده می گیرند، بسیار متفاوت است. پیشخدمتها پس از جمع آوری و بررسی اطلاعات چند روزه، آنها برای هر یک از میزها مقدار چای مصرفی پیش بینی شده را مشخص کردند. پیش خدمتها با بهره گیری از یافته های خود برای هر یک از میزها مقدار خاصی را تهیه دیدند و از این طریق توانستند مقدار چای مصرفی را به نصف کاهش دهند. احتمالا ارزش فعالیت پیشخدمتها از لحاظ مبلغ صرفه جویی شده بسیار اندک بوده است ولی این عده بخاطر فعالیتهای خود به دریافت مدال طلای سال، که از سوی رییس شرکت اعطا می شد نایل آمدند. بیشتر شرکتهای ژاپنی دارای سیستم پیشنهادات نیز هستند که با تشویق همراه است. به هر پیشنهادی که به صرفه جویی منجر شود، به نسبت صرفه جویی بعمل آمده، پاداش اعطا می شود. این پاداش ها به پیشنهادهای عنوان شده از سوی هسته های کنترل کیفیت نیز تعلق می گیرد.
یک مدیر روندگرا که اعتقاد راسخی به معیارهای روندگرا دارد نسبت به موارد زیر علاقمند خواهد بود:
-        انضباط
-        مدیریت زمان
-        بالا بردن مهارتها
-        مشارکت و درگیر شدن
-        روحیه
-        ارتباطات
به بیان دیگر چنین مدیری مردم گرا خواهد بود. علاوه بر این، چنین مدیری به برقراری سیستم پاداش متناسب با معیارهای روند گرا علاقمند خواهد بود. در صورت استفاده مثبت مدیریت از طرز تفکر روندگرا و تقویت استراتژی کایزن، قدرت رقابتی شرکت در دراز مدت به شدت تقویت خواهد شد.

  • گروه مهندسی مدیریت ناب

بنام خدا

دامنه هر گونه بحث جدی در زمینه کیفیت در همان ابتدا به مسایلی مانند چگونگی تعریف کیفیت، چگونگی اندازه گیری آن و شیوه مرتبط ساختن آن با سوددهی کشیده می شود. در هر زمان و مکانی که بهبودی در کار حاصل شود، این بهبود سرانجام به بهبود کیفیت و بهره وری منجر خواهد شد. نقطه آغاز بهبود تشخیص نیاز است و تشخیص نیاز از شناخت مشکلات نشات می گیرد. اگر مشکلی تشخیص داده نشود در آن صورت نیازی به بهبود نخواهد بود. 

رضایت خاطر، دشمن شماره یک کایزن است.

پس از تشخیص مشکل، باید بی درنگ به برطرف ساختن آن اقدام کرد. بدین ترتیب کایزن در عین حال روند مشکل زدایی نیز محسوب می شود. در واقع کایزن به استفاده از ابزار گوناگون مشکل زدایی نیاز دارد. و با حل هر یک از مشکلات، بهبود در سطح بالاتری قرار خواهد گرفت. برای تحکیم سطح ارتقاء یافته جدید، بهبود باید استاندارد شود. بدین ترتیب، کایزن به استاندارد سازی نیازمند است. اصطلاحاتی چون کنترل کیفیت، کنترل کیفیت آماری، هسته های کنترل کیفیت و کنترل کیفی جامع یا کنترل کیفی در گستره شرکت، در بیشتر مواقع در ارتباط با کایزن مطرح می گردند. واژه کیفیت در معنی عام خود به هر چیزی که بتوان آن را بهبود بخشید اطلاق می شود. در این معنی، کیفیت تنها به تولیدات و خدمات محدود نمی شود. بلکه نحوه کار مردم، نحوه کار ماشین آلات و نحوه برخورد با سیستمها و مقررات را نیز دربر می گیرد. کیفیت در معنی عام خود تمامی جنبه های رفتار آدمی را دربر می گیرد.

 هسته های کنترل کیفیت و کنترل کیفی جامع در کایزن

هسته کنترل کیفیت به گروه کوچکی اطلاق می شود که به صورت داوطلبانه فعالیتهای مربوط به کنترل کیفیت در کارگاه را بر عهده دارد. این گروه کوچک به طور مداوم و به عنوان جزیی از برنامه کنترل کیفی در گستره شرکت، بهبود خود، آموزش متقابل، کنترل جریان کار و بهبود در محدوه کارگاه، فعالیت می کند. بدین ترتیب هسته کنترل کیفیت تنها انجام بخشی از برنامه در گستره یک شرکت را بر عهده داشته و هرگز به عنوان کنترل کیفی جامع یا کنترل کنترل کیفی در گستره شرکت عمل نمی کند. 

این گروه کوچک در بیشتر مواقع توجه خود را به مسایلی چون هزینه ها، ایمنی و بهره وری معطوف داشته و تنها در برخی از مواقع فعالیت آنها به طور غیر مستقیم با ارتقاء کیفی تولید ارتباط پیدا می کند. در بیشتر مواقع فعالیت هسته های کنترل کیفیت به بهبود وضعیت کارگاه محدود می شود. کنترل کیفی جامع در ژاپن جنبشی است که هدف آن بهبود کارایی مدیریت در تمامی سطوح است. در راستای این هدف، مباحث زیر مورد توجه قرار گرفته اند:

1. تضمین کیفیت

2. کاهش هزینه ها

3. تحقق مقادیر تولید

4. تحقق جدول زمانی تحویل

5. ایمنی

6. ساخت تولیدات جدید

7. بهبود بهره وری

8. مدیریت تدارکات

به تازگی کنترل کیفیت به زمینه های چون بازاریابی، فروش و خدمات نیز تعمیم یافته است. علاوه بر این کنترل کیفی جامع مسایل مهم مدیریت همچون توسعه سازمانی، مدیریت کارکردی متقابل، سیاستگزاری و اعمال کیفیت را در بر می گیرد. به بیان دیگر مدیریت از کنترل کیفی جامع به عنوان ابزاری جهت بالا بردن همه جانبه کارایی بهره جسته است.

  • گروه مهندسی مدیریت ناب

بنام خدا

می‌گویند در روزگار قدیم در روستایی دوردست، آب سرچشمه به دلیلی نامشخص گل‌آلود و بدطعم شده بود. اهالی روستا هر چه گشتند علت آن را نفهمیدند. مردم مریض شدند و بی‌آبی به مشکلی بزرگ تبدیل شد. به ناچار اهالی پولی جمع کردند و به شهر رفتند و یک متخصص آب‌شناس را با هزار زحمت و هزینه به روستا آوردند. آب‌شناس بزرگ بعد از اینکه کلی استراحت کرد و از اهالی باج گرفت، سرانجام لطف کردند و سروقت سرچشمه رفتند. می‌گویند آن آب‌شناس بلند‌مرتبه، نگاهی ظاهری به چشمه کرد و جرعه‌ای از آب نوشید و گفت: «چقدر این آب کثیف و بدمزه است!؟» بعد گشتی اطراف چشمه زد و با بی‌اعتنایی شانه‌هایش را بالا انداخت و گفت: «من که چیزی نمی‌بینم! و اصلا نمی‌فهمم برای زلالی آب و خوش‌طعمی آن باید چه کنم!؟»

در بین اهالی کودکی بود که مثل بقیه نتوانست ساکت بماند و بلافاصله گفت: «‌اگر دلیلش دیدنی بود که خودمان می‌دیدیم و دیگر نیازی به تو نداشتیم! منت تو را کشیدیم و اینجا آوردیم تا بگردی و آن نادیدنی را برای ما دیدنی کنی! وگرنه اگر قرار بود تو هم آخرش به همان جواب اول ما برسی که  دانش آب‌شناسی تو دیگر به چه دردی می‌خورد؟»

باقی این قصه را کسی تعریف نکرده و معلوم نشده چه بلایی بر سر مردم آن روستا آمده است. به احتمال زیاد چون اهالی روستا آدم‌هایی صاف و پاکدل بوده‌اند، پس بدون تردید آن کودک را به‌خاطر بدزبانی‌اش ادب کرده‌اند و آن آب‌شناس کارشناس را با عزت و احترام به شهر بازگرداندند و خودشان چاره‌ای برای آب تلخ و تیره روستایشان اندیشیدند. اما نکته مهم داستان برای ما این است که: «راه حل مشکلات زندگی همیشه کاملا روشن و آشکار نیست که بدون هیچ تلاش و زحمتی، هر وقت دلمان خواست بتوان سراغش رفت و آن را به‌کار بست. راه‌حل‌ها و جواب‌های مشکلات در پوششی رمزبندی شده قرار دارند که با هشیاری و تامل و تفکر و دقت و تلاش ما این رمزها باید یکی‌یکی گشوده شوند تا سرانجام پاسخ و جواب نهایی خودش را نشان دهد.»

وقتی مدیر یک شرکت برای حل مشکلات جاری در زمانی مشخص جلسه می‌گذارد و پیشاپیش در صورت‌جلسه موضوعات قابل بحث را مشخص می‌کند، تک‌تک حاضرین باید قبل از حضور‌، روی موضوع جلسه فکر کنند و بر حسب تجربه و دانش و منابعی که در اختیار دارند با دست پر در جلسه حاضر شوند و حرفی برای گفتن داشته باشند. اگر غیر از این باشد اوضاع شرکت قبل و بعد از برگزاری جلسه هیچ تفاوتی نخواهد کرد. نباید هم تفاوت کند. اگر چاره مشکلات دیدنی بودند که دیگر نیازی به جمع شدن این همه آدم نبود!؟ خود مدیر شرکت آن راه حل‌های آشکار را می‌دید و به‌کار می‌بست.

عین همین داستان در مورد کسانی که دنبال کار و شغل پردرآمدی می‌گردند هم صادق است. خیلی‌ها می‌گویند: «راه مستقیم و سرراست پول زیاد درآوردن را نشانمان دهید تا بدون هیچ زحمت و تلاشی سراغ آن برویم و تا آخر عمر توانگر و ثروتمند باقی بمانیم!» هیچ‌یک از این افراد برای چند دقیقه فکر نمی‌کنند که اگر راه توانگر شدن این‌قدر آشکار و بدیهی و مشخص بود که همه آن را می‌دیدند و این همه فقیر در جهان وجود نداشت و فقط دو درصد مردم دنیا توانگر نبودند!

خداوند روزی هیچ پرنده‌ای را همیشه در لانه او قرار نمی‌دهد! بسیاری اوقات لازم است پرنده از آشیانه بیرون بیاید، جست‌و‌جویی کند، بالی بزند و پری بریزد تا بتواند شکار و روزی و در‌واقع سهم غذای روزانه خود از کائنات را به‌دست آورد، این در حالی است که پرنده به اندازه ما آدم‌ها از قوه فکر و اندیشه برخوردار نبوده و مثل ما به ابزارهای مدرن اطلاع‌رسانی مجهز نیست. بدیهی است اوضاع برای ما انسان‌ها متفاوت است و باید هر انسانی به فراخور توانایی‌ها و قابلیت‌ها و از همه مهم‌تر تجربیاتی که داشته‌، هنگام برخورد با یک مشکل روی جوانب مختلف آن فکر و تامل کند و راه حل‌های منطقی و موثر را برای رسیدن به جواب از منابع اطلاعاتی مختلف نتیجه‌گیری کند.

معلم و مدرسی که بدون مطالعه اولیه و تحقیق و پژوهش سر کلاس درس می‌رود، بدیهی است غیر از کلی‌گویی و قصه‌گویی در مورد داستان‌های زندگی شخصی‌اش چیزی نمی‌تواند بگوید. فردی که بدون حضور ذهن و آمادگی قبلی در یک جلسه مشاوره جدی حضور می‌یابد، مشخص است به‌خاطر کم‌دانشی مجبور است داد و هوار راه بیندازد و موضوعات فرعی و حاشیه‌ای را در جلسه مطرح کند تا کل نشست بی‌نتیجه شود. این افراد تقصیری ندارند. آنها گمان می‌کنند راه حل‌ها از قبل مشخص و روی میز است و وقتی در عمل می‌بینند چیزی دیده نمی‌شود و راه حلی که در جست‌و‌جویش هستند بیرون آشیانه استراحت آنها بوده و نیاز به بال و پر ریختن داشته، طبیعی است شروع به هذیان‌گویی و رفتارهای غیر‌متعارف می‌کنند.

باید پذیرفت راه حل‌های مشکلات ما در لفافه‌ای از پیچیدگی، رمز‌بندی شده است و یافتن این جواب‌ها نیاز به راه‌اندازی فکر و به‌کار‌اندازی بدن و تلاش و زحمت دارد. تنها در این صورت است که معماهای سخت زندگی آسان شده و سختی‌ها پشت‌سر گذاشته می‌شوند. خوب به اطراف خود نگاه کنید. موفق‌ها در زندگی خود این نکته را به‌خوبی آموخته‌اند و به‌صورت جدی و حساب‌شده به سمت آینده گام برمی‌دارند. آنها استادان غیر‌قابل‌ انکار رمزگشایی‌اند. شما هم اگر می‌خواهید موفق شوید باید چنین باشید.

  • گروه مهندسی مدیریت ناب

بنام خدا

شیوانا با کاروانی در راهی طولانی همراه بود. هر روز غروب کاروان به منزلی می‌رسید و مسافرین به استراحت می‌پرداختند و هرروز پس از صرف شام، مسافرین برای ساعتی گرد هم جمع می‌شدند و از خاطرات خود و دانسته‌ها و تجربیاتشان چیزی نقل می‌کردند و بقیه را سرگرم می‌ساختند. در بین مسافرین مرد موسفید قد‌بلندی بود که هر وقت نوبت او می‌شد در مورد بد‌پوشش بودن زنان کاروان‌هایی که با آنها هم‌سفر بوده و فساد مردمان شهرهای سرراه صحبت می‌کرد و عده زیادی را نیز مجذوب کلام خویش می‌ساخت.

ده روزی که از سفر گذشت، یکی از مردان عیال‌وار کاروان نزد شیوانا و کاروان‌سالار آمد و گفت: «شب گذشته با زن و بچه در چادر متعلق به خودمان خواب بودیم که ناگهان دختر کوچکم با ترس مرا بیدار کرد و گفت فردی از لابه‌لای چادر دارد درون آن را نگاه می‌کند. به سمتی که دخترم اشاره کرد خیره شدم و دیدم درست می‌گوید و مردی که فقط چشمانش معلوم بود، داشت درون چادر ما را وارسی می‌کرد. تا من و پسرانم خودمان را جمع‌و‌جور کردیم او فرار کرد. می‌ترسم نکند راهزنان دارند ما را تعقیب می‌کنند تا در فرصتی مناسب ما را غارت کنند.

شیوانا با تعجب گفت: «آنها می‌توانستند از غفلت ما استفاده کنند و همان شبانه به ما حمله کنند، چرا باید این‌قدر ناشیانه ما را متوجه حضور خود کنند؟»

دوباره شب شد و کاروان به استراحت پرداخت. همگی دور آتش جمع شدند و موضوع شب قبل را برای هم تعریف کردند. مرد موسفید قدبلند هم با هیجان گفت: «شنیده‌ام که در این منطقه راهزنانی هستند که در کمین زنان و دختران بدلباس و سبک‌سر می‌گردند. آنها آدم‌هایی تیز و هشیارند و خوب بلدند شکار خود را انتخاب کنند!»

شیوانا که این را شنید، کاروان‌سالار را به گوشه‌ای کشید و آرام به او گفت: «مواظب این همسفر قدبلند ما باشید. به نظر می‌رسد کسی که دنبالش هستیم همین فرد باشد.»

چند شب بعد نگهبانان در تاریکی مرد قدبلند را که صورت خود را پوشانده بود در حال دیدزنی خیمه‌های مردم دستگیر کردند. او را نزد شیوانا آوردند. مرد قد‌بلند با تعجب از شیوانا پرسید: «شما از کجا فهمیدید که راهزن ناموس مردم من هستم؟»

شیوانا با تبسم گفت: «خودت در داستان‌هایی که تعریف می‌کردی، این موضوع را برملا ساختی. تو دائم دنبال موضوعات فساد بودی و رد رفتارهای ناشایست در تمام قصه‌های تو به‌روشنی دیده می‌شد. تو آن‌قدر در یافتن و پرداختن حکایات خیانت و روابط نادرست با شوق و هیجان غرق شده بودی که فراموش کردی خودت هم در طول این جست‌وجوهای پر هیجان به یکی از آنها تبدیل شده‌ای. هر کسی در دراز‌مدت به همان چیزی تبدیل می‌شود که جست‌وجو می‌کند. تو جوینده باطن خودت در دنیای بیرون شدی. با همه دانش و قصه‌هایی که بلدی، دیگر به درد این جمع سالم نمی‌خوری. به اولین آبادی که رسیدیم تو را از کاروان جدا می‌کنیم و دیگر اجازه نداری همراه ما بیایی. نگران قصه‌های شبانه ما هم نباش. تو که نباشی قصه‌گوهای سالم‌تر خودشان را نشان می‌دهند.»

  • گروه مهندسی مدیریت ناب

بنام خدا

فلسفه کایزن بر این اصل استوار است که شیوه زندگی انسان ـ زندگی شغلی ـ زندگی اجتماعی و زندگی خانوادگی می باید پیوسته بهبود یابد. جوهر و دورنمایه اصلی شیوه های بی مانند مدیریت ژاپنی در زمینه های مختلف از جمله ارتقاء بهره وری، کنترل کیفی جامع، هسته های کنترل کیفیت یا مناسبات کارگری همه در یک واژه خلاصه می شود: کایزن. مقایسه واژه کایزن با اصطلاحاتی همچون بهره وری، کنترل کیفی جامع، تولید بی نقص، کامبان و سیستم پیشنهادات به ارائه تصویر روشنتری از سیر تحول صنعت در ژاپن منجر خواهد شد. کایزن مفهومی چتری شکل است که بیشتر شیوه های خاص ژاپنی را که اخیرا شهرت جهانی یافته اند دربر می گیرد.

پیام استراتژی کایزن را می توان در این جمله خلاصه کرد که حتی یک روز نیز نباید بدون ایجاد نوعی بهبود در یکی از بخشهای شرکت یا سازمان سپری نمود.

مفاهیم کایزن عبارتنداز: 

·         مشتری گرا

·         کنترل کیفی جامع

·         علوم و تکنولوژی ربات

·         هسته های کنترل کیفیت

·         سیستم پیشنهادات

·         اتوماسیون

·         نظم و مقررات محیط کار

·         سیستم جامع تعمیرات بهره ور

·         کامبان

·         بهبود کیفیت

·         تولید به موقع

·         تولید بی نقص

·         فعالیتهای گروهی کوچک

·         همکاری متقابل مدیریت و کارگران

·         بهبود بهره وری

·         تولید محصول جدید

کایزن و مدیریت

برداشت ژاپنی از شرح وظایف از دو عنصر اصلی ترکیب یافته است: نگهداری و بهبود. نگهداری به فعالیتهای تداوم بخش استانداردهای موجود در تکنولوژی، مدیریت و عملیات اطلاق می شود. بهبود نیز به تدابیری اطلاق می شود که برای بهبود این استانداردها بکار گرفته می شوند.

در راستای انجام فعالیتهای نگهداری، مدیریت حوزه وظایف هر فرد را به نحوی تعیین می نماید که افراد بتوانند روش کار استاندارد شده را انجام دهند. به بیان دیگر، مدیریت باید ابتدا برای تمامی فعالیتهای عمده شرکت، مقررات، سیاستها، دستورالعملها و شرح وظایفی تهیه کند و سپس بر رعایت روش کار استاندارد شده از سوی تمامی کارکنان، نظارت نماید. در صورت خودداری آنان از انجام استانداردها مدیریت باید به توبیخ افرادی که استاندارد را نادیده گرفته اند مبادرت نماید. در صورت عدم توانایی افراد بـــه رعایت استاندارد، مدیریت دو راه در پیش خواهد داشت که یکی آموزش افراد و دیگری تجدید نظر در استاندارد است تا کارکنان بتوانند بر اساس استاندارد تعیین شده وظایف خود را انجام دهند.در مقابل بهبود به معنی ارتقاء استانداردهاست.

برداشت ژاپنی از مدیریت در یک عبارت خلاصه می شود: نگهداری و بهبود استانداردها. بهبود بخشیدن به استانداردها یعنی تعیین استانداردهای بالاتر و نظارت بر رعایت استانداردهای تازه. هر چه مدیریت، ارشدیت بیشتری داشته باشد، توجه بیشتری به موضوع بهبود استانداردها نشان می دهد. در مقابل، در پایین ترین رده شغلی، یک کارگر غیر ماهر که در کنار یک دستگاه به کار اشتغال دارد تمامی وقت خود را برای اجرای دستورات صادره صرف می کند. با وجود این، همین کارگر ساده از طریق سیستمهای پیشنهادات فردی یا گروهی تلاش می کند تا در بهبود کاری که به عهده او محول گردیده گام بردارد.

بدترین شرکتها، شرکتهای هستند که بجز نگهداری کار دیگری در آن صورت نمی گیرد. در چنین شرایطی هیچ انگیزه ای برای کایزن یا نوآوری وجود ندارد و تغییر، تنها از طریق شرایط بازار و رقابت به مدیریت تحمیل می شود و مدیریت هدف خاصی را دنبال نمی کند. از آنجا که کایزن روندی پایدار و دربرگیرنده تمامی کارکنان شاغل در سازمان می باشد، تمامی افراد مسئول در سلسله مراتب مدیریت همانگونه که در جدول زیر نشان داده شده با برخی از جنبه های کایزن ارتباط پیدا می کنند.

مدیریت ارشد

مدیریت میانی و کارکنان ستادی

سرپرستها

کارگران

 

مصمم بودن به ارائه کایزن به عنوان یک استراتژی همه جانبه

بکارگرفتن و تحقق اهداف کایزن در راستای دستورالعملهای مدیریت ارشد از طریق اعمال سیاست و مدیریت کارکردی متقابل

استفاده از کایزن در نقشهای کارکردی

درگیر شدن در کایزن از طریق سیستم پیشنهادات و فعالیتهای گروهی کوچک

برنامه ریزی برای کایزن و ارائه رهنمود به کارگران

حمایت و ارائه رهنمود برای اجرای کایزن با تخصیص منابع

رعایت انضباط در محیط کار

بهبود بخشیدن ارتباط با کارگران و حفظ روحیه بالا

درگیر شدن در تلاشهای مداوم جهت بالا بردن قابلیتهای خودی برای حل بهتر مشکلات

تعیین سیاست برای کایزن و اهداف کارکردی متقابل

استفاده از کایزن در قابلیتهای کارکردی

تعیین، نگهداری و ارتقاء استانداردها

حمایت از فعالیتهای گروهی کوچک از قبیل هسته های کیفیت و سیستم پیشنهادات فردی

تحقق اهداف کایزن از طریق اعمال و ارزیابی سیاستها

تفهیم و آگاهی بخشی کایزن به کارکنان از طریق برنامه های آموزشی فشرده

بالا بردن مهارتها و کاراییهای شغلی از طریق آموزش متقابل

ایجاد سیستمها، روش ها و ساختارهای موجد کایزن

یاری رساندن به کارکنان جهت کسب مهارت و ساخت ابزار لازم برای حل مسائل

برقراری انضباط در محیط کار

ارائه پیشنهادات کایزن

نمودار 1-1  سلسله مراتب مشارکت در کایزن 

  • گروه مهندسی مدیریت ناب