آموزه های دکتر دمینگ: کیفیت چیست

بنام خدا

کیفیت باید از دیدگاه مصرف کننده بررسی شود. بنا به یک تعریف، کیفیت یعنی هر چیزی که ارزش محصول را در نظر مشتری بالا ببرد. بعضی جنبه های کیفیت، از قبیل کارایی محصول، قابل اعتماد بودن و طول عمر مفید آن، به راحتی قابل شناسایی اند، ولی بعضی جنبه های دیگر کیفیت به آسانی قابل شناسایی و اندازه گیری نیستند.

تولید کنندگان باید در جریان سلیقه های مشتریان خود باشند و بر مبنای آن سلیقه ها کالاهای خود را تولید کنند. در بعضی از دیدگاه ها اگر هر محصولی با سیستم های پشتیبان طراحی، یا با گران قیمت ترین مواد ساخته شود در طول عمر معین خود بدون هیچ عیب و نقصی کار خواهد کرد. در این نظرگاه کیفیت به معنای طرحهای ضد عیب و نقص است. بر اساس این دیدگاه در غیاب سیستم های پشتیبان قابلیت اعتماد هر محصولی محدود می شود. بنابراین چنانچه راضی به پرداخت مبالغ بیشتر برای کالاها و خدمات نباشیم باید یاد بگیریم با حدی از عیوب و نقایص زندگی کنیم. این استدلال می تواند از کار مداوم مدیر برای بهبود کیفیت ممانعت نماید. به قول هنری فورد: اگر فکر می کنید نمی توانید، حق با شماست، نمی توانید. تعجب آور نیست که ما دچار مشکل شده ایم. مدیران ما آموخته اند که کیفیت بی اهمیت است و یا به بهای سود کمتر به دست می آید. وقتی در مورد کیفیت بحث می شود، ما آموخته ایم که وقتی به یک سطح قابل قبول رسیدیم، کار تمام است. تا زمانی که ما بر این باور باشیم، در یک موقعیت نامساعد قرار داریم.

کیفیت از طریق افزایش همسانی

یکی از عناصر مهم کیفیت همسانی است. این امر بسیار ساده و کم اهمیت به نظر می رسد. یک پیستون در سیلندر موتور خودرو نمونه ای معمولی است. پیستون باید جفت و جور سیلندر باشد. اگر پیستون کوچکتر از حد معمول باشد قدرت موتور از دست می رود و اگر پیستون بزرگتر از حد معمول باشد بر جداره سیلندر می ساید و نهایتا باعث آسیب دیدگی سیلندر یا میل لنگ می شود. در هر دو مورد موتور به نرمی کار نمی کند و عملکرد خودرو نقصان می یابد. سیستم تحویل کالا که یک روز بیست دقیقه زودتر می رسد و روز دیگر دو ساعت تاخیر دارد موجب مشکلات عدیده می گردد.

مشخصه ها

در حال حاضر روش برخورد ما با تفاوتهای موجود در کسب و کار، مشخص کردن حد قابل قبولی از تفاوتها است. پس لازمه کسب و کار همواره تعیین مشخصه ها است. اندازه ایده آل یک قطعه 3mm است، ولی 0.5mm تلرانس مثبت یا منفی هم ایرادی ندارد. مشخصه ها چیزهایی هستند که از دروندادهای خود می خواهیم تا یک محصول نهایی قابل قبول تولید گردد. وقتی همه قطعات بر طبق مشخصه ها ساخته شوند چه روی می دهد؟ تولید با کیفیت بهتر، یعنی ساخت قطعات با همسانی بیشتر و پبیشتر از آن بهبود در هزینه ها چرا که اگر تمام قطعات بر طبق مشخصه ها ساخته نشوند، ما مقداری ضایعات قابل اندازه گیری داریم. مثلا ضایعات 2 درصدی 

هزینه نبود کیفیت

هزینه یک محصول معیوب هر چه در خط تولید به جلو می رود، به نحو چشمگیری افزایش می یابد. اگر محصول به دست مشتری برسد، به نحو چشمگیری افزایش می یابد. هر چه یک قطعه به ایده آل نزدیکتر باشد، بهتر است و هزینه نصب آن کمتر خواهد بود. خریداران آخرین مرحله خط تولیداند و آنها به کیفیت توجه می کنند. اگر دو محصول خریداری شده از دو تامین کننده به طور رضایت بخشی کار کنند، ولی یکی از آن دو استثنایی باشد، طرز برخورد مشتری نسبت به آن و سازنده آن، با طرز برخورد او نسبت به محصول دیگر به طور قابل ملاحظه ای متفاوت است.

شرکت فورد زمانی خودروهای خود را به جعبه دنده ای از دو منبع متفاوت مجهز کرد. یکی از این منابع کارخانه خودش و دیگری یک سازنده ژاپنی بود. فورد متوجه شد که مشتریان متقاضی خودروهایی با دنده ژاپنی می ماندند و مابه التفاوت قیمت نیز پرداخت می کردند. خودروهای مجهز به جعبه دنده ژاپنی کمتر خراب می شدند و به طور قابل توجهی نرمتر بودند. مهندسان فورد تصمیم گرفتند راجع به این مسئله تحقیق کنند. آنها دریافتند که با وجود آنکه اندازه قطعات یک جعبه دنده با جعبه دنده دیگر فرق می کند، ولی آنها با مشخصه ها همخوان بودند. ولی وقتی قطعات جعبه دنده های ژاپنی را اندازه گیری کردند متوجه شدند ابعاد قطعات یک جعبه دنده با جعبه دنده دیگر کاملا یکسان است. تولید کننده ژاپنی جعبه دنده هایی با کیفیتی بسیار بالاتر از آنچه چارچوب مشخصه های تعیین می کرد ارائه می داد. تولید کننده ژاپنی با بهبود پیوسته روندکار و محصول تولید شده هزینه های خود را کاهش داده و بهتر به مشتریان خود خدمت می کرد. مشتریان برای محصول او صف می بستند و منتظر می ماندند.

بازرسی های کیفیت

این ایده که وقتی همه چیز بر طبق مشخصه هاست، باید تلاش در راه بهبود را متوقف کرد، منطقی به نظر می رسد. آیا قرار نیست هر چیز، از جمله کیفیت، خود هزینه اش را در آورد؟ پس آیا بهتر نیست در مورد هر تلاشی برای بهبود کیفیت به یک تجزیه و تحلیل هزینه ـ سود دست بزنیم؟ گاه بسیاری از مهمترین فواید کیفیت بهبود یافته را نمی توان شناسایی کرد، چه رسد به اندازه گیری. فایده مشتریان وفادار و کارمندان خرسند، ناشناخته و غیر قابل شناخت است. بهبود در هزینه ها به دلیل کیفیت بهتر هم، به ندرت به تمامی قابل اندازه گیری است. ولی از این مهمتر، بهبودها از هر نوعی که باشند، فزاینده اند. بهبود 2 درصدی در بهره وری در هر سال زیاد به نظر نمی آید، ولی اگر این بهبود هر سال تکرار شود، می تواند به تفوقی کامل در یک صنعت منجر گردد. هیچ کس نمی تواند از پیش اثرات بهبود پیوسته را پیش بینی کند.

تفاوت صنعت ژاپن و آمریکا در نگرش نسبت به کیفیت و بهبود است و اینکه وقتی کیفیت بهبود یابد بهره وری را هم بهتر می کند. پیامدهای کیفیت بهتر را می توان در بازار و از طریق طرد محصولات کم کیفیت تر بیابیم. مانند طرد محصولات الکترونیکی آمریکایی توسط محصولات ژاپنی در بازار خود آمریکا 

آموزه های دکتر دمینگ: مغلطه های مدیریت

بنام خدا

اعمال فشار برای دستیابی به نتایج مثبت

وقتی اعمال فشار در کار باشد، محصولات بیشتری تولید می شوند. وقتی مدیریت یک مهلت محدود برای پایان کار یا یک هدف مشخص دارد، بازرسان معمولا در موقعیتی نیستند که بتوانند از خروج محصولات جلوگیری کنند. هر کس بر دیگری فشار می آورد. همه روحیه خود را می بازند. مشکلات ناشی از عدم سلامتی و غیبت از کار افزایش می یابد. کیفیت از همان آغاز امری فراموش شده است. محصولاتی که در چنین شرایط فشار ترخیص می شوند معمولا به کارخانه ارجاع شده و یا اینکه تعمیرکار به محل فرستاده می شود تا محصولات ناقص را کامل نماید. طبیعی است که در چنین شرایطی کیفیت آسیب می بیند. در چنین محیط های ابزار مورد استفاده برای وادار کردن افراد به انجام کارها ترس است. افراد در محیطی پر از ترس دست به ابداع نزده و از خود گذشتگی نشان نمی دهند. پس به زودی با این شعار که سری که درد نمی کند دستمال مبند خلاقیت و بهره وری واقعی از بین می رود. کارکنان شرکت بی توجه به عواقب کارشان برای شرکت، فقط سعی می کنند به هدف رقمی دست یابند.

مغلطه رفتن از نتیجه به علت

شروع از نتایج و کار کردن روبه عقب یک اشکال منطقی مهم دارد. سود، نتیجه عملی است که در گذشته صورت گرفته است. ولی در مدیریت بر پایه اهداف علت سود اقلام حسابداری از قبیل درآمدها و هزینه ها است. هر هزینه فردی یک علت در نظر گرفته می شود. پس فرض می شود که اگر هزینه را حذف کنید، علت را حذف نموده اید. در واقعیت هر هزینه ای یک علت مستقیم نیست. هر هزینه نتیجه بسیاری چیزها است و روی سایر هزینه ها و درآمدها اثر می گذارد. گزارش های مالی واقعیت نیستند. آنان شرح اوضاع مالی گذشته اند، یعنی یک تصویر تک بعدی از یک دنیای چند بعدی. مانند حذف ارسال مواد به آزمایشگاه جهت حذف هزینه تست مواد اولیه و خرابی و محصولات نامنطبقی که به خاطر حذف این هزینه بر سازمان تحمیل شده است.

 مغلطه استقلال

فروشندگان محصولی را دریافت می کنند و تنها کاری که باید انجام دهند فروختن آن است. کارگران قطعاتی را تحویل می گیرند و تنها کاری که باید بکنند سوار کردن آن قطعات بر طبق طرح و نقشه است. هر قسمت تفکیک شده و فقط کافی است مسئولیت خود را خوب انجام دهی تا کار شرکت به نحو احسن پیش برود. وقتی یک شرکت موفق نیست، تصور می شود اشکال کار در این است که کارکنان سعی و تلاش خود را مبذول نمی دارند. ولی این تفکر غلط است. هر شخص، هر دندانه از چرخ هر شرکت از دیگر دندانه ها و قسمتها تاثیرپذیر است و به نحوی با آنها در ارتباط است که ما نمی توانیم ببینیم و اندازه گیری کنیم  و در بعضی موارد حتی نمی توانیم آن را به تصور آوریم. قابلیت فروش فروشندگان در هر سال خاص، نه فقط بسته به تلاش خود آنها است، که تحت تاثیر کیفیت، طراحی و سودمندی آن محصول یا خدمت در آن سال و در سالهای گذشته است. مساعی آنان از تلاشهای کسانی که محصول را تولید کرده اند، طراحان و نیز میزان بهبود محصول یا خدمت در آن سال نسبت به سال قبل و تمامی تصمیمات مدیریتی تاثیر می پذیرد.

 مغلطه بهترین تلاش

این امر یکی از گمراه کننده ترین مغلطه ها است. در این شیوه گمان می شود اگر هر کس کمی بیشتر مایه بگذارد همه مشکلات حل می شود. نتیجه فرعی این اظهار این است که مشکلات ما از آنجا سرچشمه می گیرد که افراد بیشترین تلاش خود را انجام نمی دهند، آنها بی مبالاتند یا عمدا اشتباه می کنند. این خود سیستم گاه مانع می شود تا اشخاص آنچه را که بهتر و صحیح تر می دانند انجام دهند.

اگر شما بخواهید سرعت خودروی خود را از 50 مایل در ساعت به 60 مایل در ساعت افزایش دهد بر پدال گاز فشار بیشتری وارد می آورید. در نتیجه موتور سوخت بیشتری مصرف کرده و نیروی بیشتری تولید می کند. دستگاه تعلیق خودرو و لاستیک ضربات بیشتری را تحمل می کند، دستگاه خنک کننده برای حفظ دمای مناسب موتور سخت تر کار می کند و راننده باید با دقت بیشتر رانندگی کند. ولی هر خودرو و نیز هر شرکت دارای یک ظرفیت مشخصی است.

برای بهبود نتیجه کار یک شرکت به هر نحوی که این نتیجه کار محاسبه شود مثل کیفیت، سوددهی یا نوآوری، کل شرکت باید تغییر کند نه فقط بعضی ارقام مالی و نه فقط تلاش یا نیروی مصرف شده فردی کارگران.ارقام مالی حتی مهمترین ارقام را هم نشان نمی دهند، کارگران هم که تا اینجای کار هر چه در توان داشته اند انجام داده اند. کارگران قدرت لازم را برای تغییر سیستم ندارند. تنها مدیریت قادر به انجام این امر خطیر است. مشکلات رقابتی ما به دلیل کاگران حاضر در سیستم نیست، بلکه به دلیل ضعف مدیریت است. دقیقتر بگویم، مشکلات به دلیل آن است که ما تحت لوای یک دسته عقاید کهنه و اشتباه مدیریت می کنیم. برای بهبود یافتن نتیجه کار، ضروری است که سیستم بهبود یابد. همانطور که دمینگ می گوید بیاید از سخت تر کار کردن سخن نگویم . همه در حال حاضر بیشترین تلاش خود را مصروف می دارند بیایید زیرکانه تر کار کنیم. گاه کسانی که در سیستم کار می کنند، قادرند تغییراتی که می تواند روند کار خود و شرکت را ببهود بخشد، شناسایی کنند. ولی ترس و تلاش برای رسیدن به اهداف رقمی تعیین شده مانع از نوآوری و ببهود می گردد.

یک طریق بهتر

مدیران به جای تجزیه و تحلیل نیازهایی که باید بدان دست یافت، با حرکت روبه عقب از سود به علت باید کیفیت را سر لوحه هر سازمان قرار دهند. کیفیت باید در اولویت باشد، قبل از توجه به سود و به خصوص سودهای کوتاه مدت باید به کیفیت اولویت داد که به عملکرد مالی بهتر منجر خواهد شد.

تولید ناب: استاندارد سازی وظایف، اساس بهبود مستمر

بنام خدا

جنانچه منابع انسانی در حال طراحی وسایل جدید پیچیده، شکل دهی محصولات جذاب، پرداخت حساب ها و توسعه نرم افزارهای جدید باشند، تمایل دارند کارهایشان با یک روش استاندارد انجام شوند. همگون سازی و استاندارد سازی وظایف و کارها یک علم بشمار می رود. فعالیت های استاندارد یکی از فاکتورها و عوامل ساخت با کیفیت هستند. مدیران موفق معتقدند که دستیابی به سطح صفر نقص ها نتیجه کارهای استاندارد شده است. به محض مشاهده نقص، اولین سوالی که مطرح می شود این است که آیا کار طبق استاندارد تعیین شده انجام شده است؟ سپس سرپرست گروه قدم به قدم صفحات کاری استاندارد را بررسی نموده تا انحرافات را بیابد. چنانچه کارگر طبق کار استاندارد شده عمل نماید و هنوز نقص ها وجود داشته باشند لازم است تا استاندارد ها اصلاح شوند. در یک سیستم کارگران برای انجام کارهای استاندارد شده آموزش دیده اند به طوری که وظیفه خود را به خوبی انجام داده و لزومی به جست و جوی صفحه کاری استاندارد مربوطه را ندارند. کارهای استاندارد شده شامل سه عنصر هستند: اول زمان سیکل مطلوب ( تاکت ) یعنی زمان لازم برای تکمیل یک کار طبق تقاضای مشتری، دوم توالی انجام کارها یا توالی فرآیندها و سوم میزان موجودی که برای هر کارگر نیاز است تا بتوانند در تحقق کارهای استاندارد گام بردارند.

افرادی که کار را انجام می دهند باید استانداردها را بهبود بخشند. به سادگی می توان دریافت که مهندسین صنایع زمان کافی برای نوشتن استانداردها ندارند و افراد درگیر کار باید در این زمینه به آنها کمک کنند. این نکته اهمیت بسیار دارد که شخصی بخواهد از بهبود و پیشرفت شما به عنوان یک استاندارد جدید استفاده نماید که این خود باعث قدرتمندی شما می گردد. استفاده از استانداردسازی در تویوتا پایه و اساس بهبود مستمر، نوآوری و رشد منابع انسانی می باشد.

تولید ناب: فرهنگ توقف برای حل مشکلات

بنام خدا

مهم ترین موضوعی که در اتوماسیون با دخالت انسان اهمیت دارد توقف خط تولید است در حالی که در مدیریت تولید انبوه آخرین راه حل ممکن است. بخش های مشکل دار به سادگی مشخص و کنار گذاشته می شوند تا در زمانی دیگر توسط بخش دیگری تعمیر گردند. سیستم آندن در کارخانجات تولید موتور و مونتاژ تویوتا، سیستم توقف خط ثابت نامیده می شود. هنگامی که کارگر در ایستگاه کاری، دکمه آندن را فشار می دهد چراغ زرد رنگ می شود اما خط به کار خود ادامه می دهد. رهبر تیم تا زمانی که قطعه به ایستگاه کاری بعدی حرکت کند، جوابگو است یعنی قبل از اینکه آندن قرمز شود و خط به طور اتوماتیک متوقف گردد. این موضوع ممکن است 15 تا 20 ثانیه در خط مونتاژ و یک دقیقه در ساخت خودرو به طول انجامد. در این زمان رهبر تیم باید فورا مشکل را حل نماید یا متوجه این موضوع باشد که مشکل باید در طول حرکت به ایستگاه کاری دیگر حل شود. سپس دکمه سبز را فشار داده و مانع توقف خط می شود. رهبران تیم به دقت برای پاسخ گویی به آندن ها آموزش دیده اند.

این اصول در تمامی کارخانجات تویوتا یکسان هستند:

(( 1. مشکلات را جلو بیاورید، 2. آنها را چشمی نمائید و 3. فورا برای حل آنها اقدامات موثر را انجام دهید ))

در تویوتا همه چیز در سطح ساده نگهداری می شوند و کمتر از ابزار آماری پیچیده استفاده می شود. متخصصان کیفیت و اعضای تیم تنها چهار ابزار کلیدی دارند:

• بروید و ببینید

• شرایط را تجزیه و تحلیل کنید

• از جریان تک قطعه ای و آندن استفاده کنید تا بتوانید مشکلات را جلوی چشم بیاورید

• (( چرا؟ )) را پنج بار از خود بپرسید

آندن زمانی موثر است که شما به منابع انسانی اهمیت توجه به مشکلات را بیاموزید. بنابراین آنها به سرعت می توانند مشکلات را حل نمایند. چنانچه در حال حاضر فرآیند حل مشکلات وجود داشته باشد و افراد از آن تبعیت نمایند لزومی به صرف هزینه زیادی برای تکنولوژی نخواهد بود. بسیاری از مدیران فکر می کنند که خرید تکنولوژی جدید و گران قیمت می تواند راه حل خوبی برای حل مشکلات به شمار رود. طبق اصل پنجم ابتدا باید از افراد و فرآیندها برای حل مشکلات استفاده کرد. پس از آن منابع انسانی را می توان با تکنولوژی پشتیبانی و حمایت نمود. 

تولید ناب: اصول آماده سازی برای دست یابی به خط تولید هموار

بنام خدا

 اصل اول: تفکیک آماده سازی خارجی از آماده سازی داخلی

این دو نوع آماده سازی باید به دقت تمام از هم جدا شوند. به این معنی که وقتی ماشین متوقف است کارگر نباید ماشین را برای انجام آماده سازی خارجی ترک نماید. در آماده سازی خارجی قالب ها، ابزار ها و مواد باید به راحتی در دسترس بوده و تعمیرات مورد نیاز برای قالب ها باید از قبل انجام شوند. در آماده سازی داخلی تنها باید تنظیمات قالب ها و ابزارها صورت گیرند.

اصل دوم: تبدیل آماده سازی داخلی به آماده سازی خارجی

این تبدیل مهم ترین مفهوم در دستیابی به آماده سازی تک رقمی می باشد. یعنی برنامه ریزی برای کاهش زمان تنظیمات

اصل سوم: حذف فرآیند تنظیم

فرآیند تنظیم در فعالیت های آماده سازی معمولا حدود 50 تا 70 درصد کل زمان آماده سازی داخلی می باشد.

اصل چهارم: تا حد امکان فعالیت های آماده سازی را حذف نمایید 

برای حذف فعالیت های آماده سازی دو رویکرد را می توان برگزید: طراحی محصولات یکسان و استفاده از قطعه مشترک در محصولات مختلف و تولید قطعات مختلف در زمان یکسان

علاوه بر اصول مذکور، سه روش زیر را برای بهره گیری از اصول بیان شده بکار گرفت:

روش اول: استانداردسازی فعالیت های آماده سازی خارجی

عملیات تدارک قالب ها، ابزارآلات و مواد باید در قالب برنامه های استاندارد انجام شوند. عملیات استاندارد شده باید بر روی کاغذ نوشته شده و بر روی دیوار چسبیده شود تا کارگران آنرا مشاهده نمایند. سپس به کارگران آموزش داده شود تا در اجرای آن تسلط یابند. 

روش دوم: استانداردسازی بخش لازم ماشین

استاندارد سازی اندازه و شکل تمام قالب ها اگرچه زمان آماده سازی را بسیار کاهش خواهد داد ولی مستلزم هزینه بالایی می باشد. بنابراین تنها بخشی از فعالیت های لازم برای آماده سازی ها استاندارد می شوند.

روش سوم: استفاده از ابزارهای چفت و بست سریع

پیچ رایج ترین ابزار چفت و بست است. پیچ در دور نهایی مهره چفت شده و می توان آن را با چرخش اول شل کرد و به همین دلیل یک ابزار چفت و بست مناسب است. 

تولید ناب: سازماندهی ناب

بنام خدا

مشخصه های کلیدی در سازماندهی کارخانه ناب:

-        وظایف و مسئولیتهای مهم بر عهده کارگرانی است که واقعا برای محصول در حال ساخت ارزش افزوده ایجاد می کند.

-        وجود سیستمی برای شناسایی عیوب که در این سیستم به محض وقوع مشکل، علت وقوع مشکل آنقدر تعقیب می شود تا علت اصلی و نهایی آن کشف شود.

-        کارگران خط تولید به صورت گروهی کار می کنند و یک سیستم اطلاعات رسانی ساده اما گسترده وجود دارد که بر هر کس در کارخانه این امکان را می دهد تا سریعا به مشکلات پاسخ دهد و بتواند وضعیت کلی کارخانه را درک کند.

در کارخانه های تولید انبوه به شیوه قدیمی مدیران نگران بودنند که مبادا اطلاعات مربوط به شرایط کارخانه پخش شود چون فکر می کردند که رمز قدرت آنها در انحصار اطلاعات است.

در کارخانه ناب همه اطلاعات از قبیل اهداف روزانه تولید، محصولاتی که در طول روز تولید شده است، خرابی تجهیزات، کسری کارکنان، نیاز به اضافه کاری روی تابلوهای الکتریکی andon نمایش داده می شود. بدین صورت هر زمان در هر کجای کارخانه که مشکلی روی دهد، هر کارگری که بداند می تواند کمک کند، برای یاری رساندن بدانجا می شتابد.

شرایط ایجاد گروه های کاری در کارخانه ناب:

1-     کارگران نیاز دارند گستره متنوعی از مهارتها را بیاموزند، شغل ها در گروه های کاری چنان است که وظایف بتواند میان کارگران بچرخد و کارگران بتوانند جای خالی یکدیگر را پر کنند. بعبارت دیگر یک گروه متشکل از چند نفر است با کارهای متنوع که کارهای داخل گروه به کلیه اعضاء آموزش داده می شود تا همه اعضا در مواقع ضروری جای یکدیگر را پر کنند.

2-    کارگران نیاز به کسب بسی مهارت های اضافی دارند: تعمیر ابزارآلات ساده، کنترل کیفیت، تمییز کاری و سفارش نیازمندیها

3-    تشویق کارگران جهت اینکه فعالانه فکر کنند و در حقیقت از پیش فعالانه فکر کنند، به طوری که بتوانند بیش از جدی شدن مشکلات راه حل هایی برای آنها بیاندیشند

کارگران زمانی به تولید ناب پاسخ می دهند که نوعی حس تعهد دو جانبه موجود باشد، این حس که مدیریت به کارگران ماهر ارزش می نهد و به خاطر حفظ آنها از خود گذشتگی خواهد کرد و مسئولیت را به گروه آنها واگذار می کند. در کارگران این حس باید ایجاد شود که اگر همه کارگران به نحو احسن برای انجام کارها با یکدیگر همکاری کنند شرکت می تواند برای آنها امنیت شغلی ایجاد کند.

 

حمایت از منابع انسانی

حمایت از منابع انسانی شامل فراهم آوردن ابزارها و محیط کار مناسب، آموزش منابع انسانی و حمایت های مدیریتی لازم است. به این ترتیب آنها می توانند کارشان را به طور موثر انجام دهند و بکارگیری این سیاست که اخراج آخرین حربه ممکن می باش جلوه می کند. این نکته نباید هرگز فراموش شود که منابع انسانی شرکت، از ابزارهای مهم سیستم تولید ناب می باشند و نیازمندی های آنها همیشه در اولویت قرار می گیرند. منابع انسانی تولید کننده و فراهم آورنده محصولات به عنوان اولین اجزایی در سیستم تولید ناب هستند که عامل اصلی ایجاد ارزش افزوده در محصول یا خدمت می باشند، زیرا آنها مستقیما در تولید محصول یا ارایه خدمت شرکت دارند. از جمله نیازمندیهای یک کارگر ابزارهای کاری، ماشین آلات مناسب و آموزش می باشد. موفقیت واقعی یک سازمان ناب این است که به هر یک از منابع انسانی خود به عنوان یک آفرینده ارزش افزوده نگاه می کند و نیز پی بردن به این حقیقت که منابع انسانی در هر سازمانی دارای استعداد و توانایی های ذاتی هستند که می تواند اثرات مثبت قابل توجهی برای سازمان داشته باشد.

با تعریف ارزش و ایجاد یک جریان موثر ارزش در کل سیستم، شناسایی انواع اتلافات و تلاش جهت حذف آنها و نیز فراهم سازی یک محیط مناسب برای منابع انسانی سازمان، زمینه بسیار مناسبی جهت پیاده سازی استراتژی و ابزارهای مختلف تولیدی در کل سازمان فراهم می شود. 

انواع شاخص های اندازه گیری بهره وری

بسمه تعالی

بهره وری حاصل تقسیم ارزش تولید و یا ارزش افزوده یک فعالیت اقتصادی بر هزینه های بکار رفته برای تحقق یافتن آن مقدار تولید یا ارزش افزوده در یک دوره زمانی معین می باشد. ارزش مجموع محصولات ایجاد شده در طول یک دوره مالی در یک کارگاه را ارزش تولید می نامند. ارزش تولیدات معمولا به قیمت های ثابت ارزشیابی می شوند. معمولا بهره وری ( بهره وری جزئی ) به یکی از اشکال متدوال زیر بیان می شود:

بهره وری کار:

متداول ترین شاخص بهره وری است که از حاصل ارزش محصول یا صحیح تر، ارزش افزوده بر تعداد کارکنان شاغل در تولید و یا بر مجموع نفر ساعت کار اختصاص یافته برای هر واحد تولید، بدست می آید. گاهی اوقات بهره وری نیروی کار از مقدار ستاده تولید شده در قبال هزینه نیروی کار در یک دوره زمانی اندازه گیری می شود.

بهره وری مواد اولیه:

از حاصل تقسیم محصول یا ارزش افزوده فعالیت اقتصادی بر ارزش مواد اولیه بکار رفته برای تولید آن فعالیت حاصل می شود. مثلا مقدار یا ارزش محصول تولید شده به ازاء هر تن مواد اولیه

مثال هایی از بهره وری جزئی

بهره وری نیروی کار:

-         تعداد واحد محصول تولیدی به ازاء هر نفر ساعت کار

-         ارزش افزوده حاصل به ازاء هر نفر ساعت کار

-         ارزش ریالی محصول تولید شده به ازاء ارزش ریالی نیروی کار به کار رفته

-         مقدار کالای حمل شده به ازاء هر نفر نیروی کار

 بهره وری ماشین آلات

-         تعداد محصول تولید شده به ازاء هر ساعت کار ماشین

-         ارزش محصول تولیدی به ازاء هر ساعت کار ماشین

بهره وری سرمایه

-         تعداد یا مقدار محصول تولید شده به ازاء هر ریال سرمایه به کار رفته در تولید

-         ارزش ریالی محصول فروخته شده به ازاء هر ریال سرمایه بکار رفته

-         نسبت گردش انبار

بهره وری انرژی

-         ارزش محصول تولید شده به ازاء هزینه انرژی

-         تعداد محصول تولیدی به ازاء هر کیلو وات ساعت برق مصرفی

تولید ناب: کنترل چشمی پی بردن به مسایل و مشکلات سیستم تولید

بنام خدا

هنگامی که بسیاری از شرکت ها در دهه 80 و 90 به تقلید از شرکت های ژاپنی روی آوردند، اولین چیزی که درمورد کارخانه های ژاپنی نظرشان را جلب کرد این بود که کارخانه ها آنقدر تمیز بودند که امکان کنترل همه چیز با چشم وجود داشت. برای ژاپنی ها این مسئله یک افتخار بود: (( چرا می خواهید در یک مکان به هم ریخته زندگی کنید؟ )) آنها بر این تلاش بودنند که کارخانه تمییز به نظر برسد. ابزاری که دستیابی به چنین محیط تمییزی را فراهم می نماید، 5S است. در ژاپن روش 5S در جهت حذف اتلافات خطاها، نقص ها، آسیب ها و جراحت ها در محل کار پیاده می شود. 5S شامل اصول زیر می باشد:

1. دسته بندی: دسته بندی و نگهداری اقلام مورد نیاز و حذف مواردی که به آنها نیازی نیست.

2. مرتب کردن: وجود مکانی برای هر چیز و قرار دادن هر چیز سر جای خود

3. پاکیزگی و نظافت: فرآیند نظافت اغلب به شکل بازرسی عمل می کند که در آن شرایط غیر عادی قبل از اینکه به کیفیت آسیب برسانند و یا سبب خرابی ماشین شوند، در معرض دید قرار می گیرند.

4. استاندارد کردن: بهبود سیستم ها و ضوابطی که باعث نگهداری و نظارت بر سه اصل اول 5S می شوند.

5. نگهداری و حفظ کردن: نگهداری و حفظ ثبات محل کار یک فرآیند همیشگی بهبود مستمر است.

کار با دسته بندی آغاز می شود، دسته بندی آنچه که در دفتر کار یا کارگاه وجود دارد تا بتوان آنچه که هر روز برای انجام کارهای ارزش افزوده نیاز است را از آنهایی که به ندرت استفاده می شوند جدا ساخت. اقلامی که به ندرت از آنها استفاده می شوند را با دایره قرمز مشخص و آنها را به خارج از محیط کاری منتقل نمایید. سپس محل های دائمی برای هر قطعه و یا ابزار بر اساس اینکه چقدر به آنها نیاز است، مشخص می شوند تا کارگر بتواند به راحتی کار کند. کارگر باید خیلی سریع به ابزاری که نیاز دارد دسترسی داشته باشد.

 

نظافت هر روزه برای اطمینان از اینکه همه چیز پاکیزه است ضروری می باشد. استاندارد سازی برای نگهداری و حفظ سه عامل ضروری است. حفظ و نگهداری موجب می شود تا شما شاهد مزایای 5S در کنار هم برای ایجاد یک فرآیند و به دنبال ضوابط صحیح باشید. حفظ و نگهداری یک تکنیک بهبود مستمر کار تیمی است که مدیران نقش اساسی را در تحقق آن بازی می کنند.

رویکرد تویوتا درباره استفاده از 5S فقط برای سازماندهی و برچسب گذاری مواد، ابزار و حفظ محیط پاکیزه و مرتب نیست. سیستم ناب از 5S به منظور پشتیبانی از یک جریان هموار برای دست یابی به زمان سیکل مطلوب استفاده می نماید. به علاوه 5S ابزاری است برای رویت مشکلات و اگر به خوبی از آن استفاده شود می تواند به عنوان بخشی از فرآیند کنترل چشمی یک سیستم ناب به حساب آید.

از دیگر کنترل های چشمی تویوتا، کاغذ A3 می باشد. تویوتا درباره اینکه منابع انسانی اطلاعات کلیدی و اساسی را در یک برگه کاغذ A3 جادی دهند بسیار سخت گیر و جدی است. چرا کاغذ A3؟ زیرا برگه A3 بزرگ ترین اندازه کاغذی است که می توان ان را در دستگاه ماشین فاکس قرار داد. یک گزارش A3 یک یادداشت معمولی نیست بلکه یک گزارش کامل مستند سازی یک فرآیند است. گزارش A3 کاملا به مشکل می پردازد، موقعیت جاری را مستند می سازد، علل ریشه ای را مشخص می سازد، راه حل هایی پیشنهاد می نماید و تحلیل هزینه ـ سود دارد. کلیه موارد ذکر شده می توانند روی یک ورق کاغذ با استفاده از شکل ها و نمودارهای گرافیکی تا حد امکان گنجانده شوند. 

آموزه های دکتر دمینگ: اولویت با کیفیت است

بنام خدا

یکی از فریبنده ترین جنبه های تعالیم دمینگ جنبه ای که اساسا از تفکرات مرسوم به دور است، طرز برخورد او با روابط بین کیفیت، هزینه ها، بهره وری و سود است. بنابر نظریات دمینگ هر چه بر کیفیت افزوده شود هزینه ها کاهش می یابند. این امر باعث یک واکنش زنجیره ای می گردد. کیفیت بهتر منجر به هزینه های پایین تر و بهره وری بیشتر می شود. مشتریان چنین شرکتی از دو سود بهره ور می گردند: یکی کیفیت بهتر و دیگری قیمت های ارزانتر. این امر به شرکت مجال بیشتری برای جلب مشتری و افزایش سهم بازار می دهد.

چند منطق مقدماتی

گزاره ای چون اگر الف اتفاق بیفتد، ب هم بدنبال آن رخ می دهد می تواند درست باشد. ولی عکس آن یعنی اگر ب اتفاق بیفتد، الف هم رخ خواهد داد. الزاما درست نخواهد بود. به عبارت دیگر افزایش کیفیت منجر به افزایش تولید و افزایش سود نخواهد شد ولی افزایش سود الزاما موجب افزایش کیفیت نخواهد گشت. راههای متعدد برای افزایش سود وجود دارد. بعضی از آنها هیچ ربطی به کیفیت ندارند و برخی حتی کیفیت را کاهش می دهند. برخی تلاشها برای افزایش سوددهی از طریق کار کردن روی ارقام حسابداری نتیجه معکوس دارند. اگر در نتیجه آنها کیفیت لطمه ببیند سوددهی هم متعاقبا لطمه خواهد دید. کیفیت و سود واقعا به هم مرتبط اند. تلاش موفق برای بهبود کیفیت منجر به سوددهی بیشتر می گردد. ولی تلاش در جهت افزایش سوددهی از طریق دستکاری ارقام مالی کیفیت را بهتر نخواهد کرد. اگر در راه افزایش سوددهی، کیفیت قربانی شود، کار با شکست مواجه خواهد شد. هزینه ای که تا اینجا هنوز به آن اشاره نشده، هزینه از دست دادن یک مشتری است.

عقب نشینی به جای پیشروی

بیشتر آنچه ما نظریه مدیریت آمریکایی می نامیم به شکلی ارتجاعی از سود مشتق شده است. سود باید افزایش یابد. با بررسی گزارش های مالی می توانیم دریابیم که اگر میزان فروش 10 درصد بالا رود و هزینه های تولید 5 درصد پایین بیاید سود باید بیشتر شود. برای حصول اطمینان از کاهش هزینه های تولید ما فقط دستمزدها را کاهش داده و سهمیه تولیدی بیشتری برای هر کارخانه تعیین می نماییم. آنگاه مدیر کارخانه وظیفه ناگوار کاهش نیروی کار در حین افزایش تولید را خواهد داشت. او ناگزیر است سهمیه کاری هر کارگر را افزایش دهد. گرچه او به حدود سهمیه قبل هم نرسیده است، ولی از تعلیم پوگو پیروی می کند: چون اهدافمان را گم کرده بودیم مساعی مان را دو برابر کردیم.

ولی مهمترین ارقام حتی در گزارشهای مالی هم راه نمی یابند. تکلیف کیفیت و نوآوری چیست؟ هزینه رسیدن یک محصول معیوب به دست مشتری چیست؟ چقدر از فروش در نتیجه کیفیت نامرغوب از دست رفته است؟ چندتن از مشتریان بالقوه که به قیمت محصول بی توجه اند، از خرید آن سرباز خواهند زد؟ هزینه ارسال محصولات نامرغوب به جامعه چیست؟ 

همه چیز مستقیم و منطقی است. یک مدیر می تواند با بررسی ارقام مالی دریابد که با افزایش میزان فروش و کاهش هزینه ها تا جایی که ممکن است، می توان به هدف مالی مطلوب دست یافت. اگر هر بخش بیشتر بفروشد که مستلزم آن است که هر فرد بیشتر بفروشد، می توان به این کار نایل آمد. هزینه ها باید شدیدا پایین آمده و میزان تولید و فروش افزایش یابند. این تجزیه و تحلیل ساده است، تنها کار باقی مانده تحکیم بخشیدن آن است. اطمینان حاصل کنید هر کس در هر فصل و در کل سال به هدف تعیین شده اش برسد و حتی از آن هم جلو بزند و از آن پس همه چیز عالی خواهد بود. تحکیم بخشی اهداف ساده است، مقرر کردن پاداش برای رسیدن به اهداف و تنبیه برای شکست ها. تعیین حقوق ها و پاداش های انگیزه ساز برای آنان که موفق اند و مجازتهای سحت برای آنان که ناموفق اند. آنها که به اهداف مقرر نمی رسند دیر زمانی بر سر کار خود باقی نمی مانند.

هنگامی که مشکلات مربوط به کیفیت هویدا شدند، این مدیریت جادوی خود را از دست می دهد. ذینفعان فریب نتایج مالی را خورده اند و این مدیریت به نوبه خود شرکت را قادر می سازد سرمایه گذاری های عظیمی را انجام دهد. ذینفعان ساده لوحانه باور می کنند که مدیران این گونه شرکت ها می دانند چگونه مدیریت کنند. صدها مدیر از چنین شرکت های به دیگر شرکت ها رفته و این علم مدیریت را هم با خود به آنجا می برند.

بیاید خود را به جای یک مدیر باهوش و خوش نیت بگذاریم که در شرکتی کار می کند که از شیوه مدیریت بر پایه اهداف سود می جوید تا نتایج مالی مطلوبی را به دست آورد. نتایج سال قبل تجزیه و تحلیل شده و بودجه سال آینده هم در دست آماده شدن است. مدیر مورد بحث هم اینک با چندتن از تحلیل گران اقتصادی ناهار صرف کرده و در نهایت خوش بینی یک افزایش درآمد 10 درصدی را برای سال آینده پیش بینی کرده است. در جلسه بودجه، هنگام نشستن سرجای خود، یک دسته کاغذ را جلوی روی خود می بینیم با عنوان بودجه سال آینده. پس از کمی مزاح، همه مدیران مشغول مطالعه بودجه می شوند. وقتی به قسمتی که مربوط به بخش من است، می رسیم رئیس خطاب به من می گوید خوب آقای الف، آیا شما فکر می کنید بتوانید سود را 10 درصد افزایش دهید همان طور که در این بودجه تاکید شده است. خوب قربان این بستگی به چندین عامل دارد. من به قدرت بازار در سال آینده اطمینانی ندارم. یکی از مهمترین مشتریان ما درصدد دادن یک سفارش عمده است که به ما کمک خواهد کرد، رئیس سخنان مرا قطع می کند آقای الف، بگذارید سرنوشت گذشته شما را به یادتان بیاوریم. من شما را برای حصول نتیجه استخدام کرده ام. من افراد بله قربان گو در شرکتم نمی خواهم. من مدیری حرکت دهنده، تکان دهنده و کننده می خواهم. مدیرانی به راستا توانا. بله قربان من می توانم این کار را انجام دهم. تصمیم می گیریم نتایج خوبی به دست آوریم. همه فروشندگان را احضار کرده و از آنان می خواهیم به هر نحو ممکن بیشتر بفروشند. به مدیر کارخانه دستور می دهیم از میزان کارگران کاسته و تعمیرات عقب افتاده را به تاخیر بیاندازد. به هر حال هر طور شده آن سود اضافه را حاصل می کنیم. همه این پیام را در می یابند: اینکار را انجام بده. اهمیت نمی دهم چگونه، فقط آن را عملی کن. مردم می توانند مصمم باشند. آنها می توانند برای رسیدن به اهدافشان کوهها نیز را از جا بکنند، حتی اگر به ضرر شرکت باشد. 

یک مسئول کارگزینی، مسئولیت یافت گردش نیروی کار را کاهش داده و استفاده از برنامه آموزشی را افزایش دهد. او متوجه شد که افرادی که دارای تحصیلات پایین تر و استعدادهای کمتراند، برای مدت طولانی تر در شرکت باقی می مانند. پس سعی کرد افرادی با کمترین درجه تحصیلات استخدام کند و از استخدام افراد به ظاهر خلاق دوری جست. همچنین افراد را دو تا سه مرتبه به دوره های آموزشی فرستاد. او به هر دو هدفش دست یافت و برای کار برجسته اش از طرف رئیس تشویق شد. ولی شاید همه با من موافق باشند که این کارخانه در واقع متضرر گشته است.

کارخانه ای نتوانست به میزان مقرر تولید خود برسد. ولی از آنجا که باید به این میزان دست می یافت ارقامش را دستکاری کرد. ولی هرگاه موجودی کارخانه محاسبه می شد، از میزانی که باید بود، کمتر می نمود. مدیریت فکر می کرد با یک مورد دزدی روبروست، از این رو یک سیستم پیشرفته امنیتی در کارخانه نصب نمود. ولی مشکل همچنان پابرجا ماند. ارقام دستکاری شدند، چون افراد باید باقی می ماندند، مشکل دزدی وجود نداشت، مشکل فقط در مدیریت بود.

اعمال فشار برای دستیابی به نتایج مثبت

وقتی اعمال فشار در کار باشد، محصولات بیشتری تولید می شوند. وقتی مدیریت یک مهلت محدود برای پایان کار یا یک هدف مشخص دارد، بازرسان معمولا در موقعیتی نیستند که بتوانند از خروج محصولات جلوگیری کنند. هر کس بر دیگری فشار می آورد. همه روحیه خود را می بازند. مشکلات ناشی از عدم سلامتی و غیبت از کار افزایش می یابد. کیفیت از همان آغاز امری فراموش شده است. محصولاتی که در چنین شرایط فشار ترخیص می شوند معمولا به کارخانه ارجاع شده و یا اینکه تعمیرکار به محل فرستاده می شود تا محصولات ناقص را کامل نماید. طبیعی است که در چنین شرایطی کیفیت آسیب می بیند. در چنین محیط های ابزار مورد استفاده برای وادار کردن افراد به انجام کارها ترس است. افراد در محیطی پر از ترس دست به ابداع نزده و از خود گذشتگی نشان نمی دهند. پس به زودی با این شعار که سری که درد نمی کند دستمال مبند خلاقیت و بهره وری واقعی از بین می رود. کارکنان شرکت بی توجه به عواقب کارشان برای شرکت، فقط سعی می کنند به هدف رقمی دست یابند. 

آموزه های دکتر دمینگ: قیمت کیفیت

بنام خدا

حوزه دیگری که بیشتر افراد در کسب و کار یا غیر از آن، نسبت به آن شناخت کافی ندارند، معنا و قیمت کیفیت است. بیشتر ما بر این باوریم که تولید محصولات با کیفیت در مقایسه با تولید محصولات معیوب یا نامرغوب پرهزینه تر تمام می شود. ولی این امر حقیقت ندارد. در واقع، مدیریت کیفیت محصولات را با عیوب کمتر و هزینه پایین تر تولید می کند. به داستان زیر لطفا توجه کنید:

چند سال قبل، مالک چند آپارتمان بودم. بعضی کارهای ساختمان را خود انجام می دادم تا هزینه ها پایین نگه داشته شود. یکی از آپاتمان ها تازه تخلیه شده بود و باید آن را تمییز، تعمیر و نقاشی می کردم تا بتوانم مجددا اجاره دهم. از آنجا که هر پولی که پس انداز می شد مستقیما به جیب خودم سرازیر می شد یک ظرف پنج گالنی رنگ ارزان به قیمت گالنی 5 دلار خریدم. معمولا قیمت رنگ خوب 10 دلار بود. کاهش 50 درصد در هزینه بیش از آن بود که بتوان از آن چشم پوشید. ولی کار را شروع کردم اتفاق غریبی رخ داد. اولین لایه رنگ که خشک شد خط خطی به نظر می رسید انگار که قسمت های از دیوار رنگ نشده باشد. حتی پس از دو لایه رنگ آمیزی کار ناتمام به نظر می رسید. نهایتا مجبور شدم مجددا مقداری رنگ بخرم و کار را به نحو رضایت بخشی تمام کنم. در واقع نسبت به دفعات قبل دو برابر رنگ استفاده کرده بودم پس هیچ هزینه ای صرفه جویی نشده بود و بدتر از آن زمانی که صرف این کار کرده بودم دوبرابر قبل بود. ولی مشکل همین جا پایان نیافت. اولین باری که دیوارها شسته شدند، مقداری از رنگ ها هم پاک شد.

کارخانه ای که 5 درصد محصول آنها معیوب است وقتی در اولین تولید پس از بهبود روند کار صفر درصد از محصولات معیوب تولید می کند، افزایشی که در بهره وری خود داشته بیش از 5 درصد بوده است. در بیشتر کارخانه هایی که 5 درصد محصول آنها معیوب است برای جداسازی محصولات معیوب یک فرآیند بازرسی وجود دارد. آن محصولاتی که غیر قبول تشخیص داده می شوند، با هزینه ای گزاف خارج از خط تولید بازسازی می شوند. تا ابنجا برای این محصولات به عنوان محصولات قابل قبول مقدار زیادی پول، مواد خام و نیروی کار صرف شده است. ولی اکنون آنها کنار گذاشته شده اند، یعنی به موجودی شرکت اضافه شده اند و بعدا باید بازسازی شوند، یعنی مقادیر زیاد دیگری نیروی کار و مواد خام برای آنها هزینه شود و تازه هر قدر هم که این محصولات بازسازی شوند هرگز به خوبی محصولاتی نخواهند شد  که از ابتدا درست ساخته شده اند. اگر محصولاتی معیوب به دست مشتری برسد، هزینه ها همچنان افزایش خواهند یافت. هیچ کس نمی داند ناراضی شدن یک مشتری چقدر هزینه و ضرر است. تحقیقات بازار که توسط فورد انجام شده شد نشان داد که یک مشتری راضی حدودا برای هشت نفر محصول را تبلیغ می کند ولی یک مشتری ناراضی حدودا به بیش از بیست نفر توضیح خواهد داد که چه عذابی از دست محصول کشیده است. وقتی کیفیت کالایی بهبود پیدا می کند باورها و برداشتهای مردم به سختی و به کندی تغییر می کند. بسیاری از مدیران در اولین واکنش، کارگران را در قبال کیفیت مسئول می شمارند و می گویند اگر آنها در همان مرحله اول کار خود را درست انجام نداده اند باید اخراج شوند. ولی با امر و نهی کردن نمی توان مدیریت کرد بلکه فقط اوضاع خراب تر می شوند. این باور که کارگران مسئول کیفیت ضعیف و بهره وری پایین هستند اشتباه است. نقشه کارخانه، دمای محل کار، میزان سرمایه گذاری برای تحقق و تکوین و آموزش را کارگران تعیین نمی کنند. آنان تجهیزات، ابزارها، و مواد خام را نمی خرند یا محصول را طراحی نمی کنند. آنان سیستم پرداخت حقوق و دستمزد و ساختار سازمانی را ایجاد نمی کنند. به طور خلاصه 90 درصد شرایطی را که کیفیت محصول وابسته بدانها است، آنان تعیین نمی کنند. پس چرا باید آنان را مسئول تمام محصولات معیوب دانست؟ کارگران نمی توانند سیستم را تغییر دهند، فقط مدیریت قادر به این کار است. این مسئولیت مدیریت است که سیستم را به نحوی تغییر دهد که کیفیت و بهره وری بهبود یابد و کارگران از کارگر بودن خود احساس غرور کنند. در این صورت نیروی کار جزء دائمی روند بهبود می گردد.

فقط مدیریت می تواند این سیستم مبتنی بر پاداش، ساختار سازمانی، و فلسفه کسب و کار را تغییر دهد. در صورتیکه مدیریت موفق به انجام این امر نشود، هر پیشرفتی به سوی کیفیت محدود خواهد بود.

همان طور که دمینگ می گوید: کیفیت در کجا به وجود می آید؟ کیفیت فقط و فقط در اتاق هیئت مدیره ایجاد می گردد.