Lean Management

مدیریت ناب

Lean Management

مدیریت ناب

مدیریت ناب یک وبلاگ آموزشی و تحلیلی درباره ارزش آفرینی در سازمان و مدیریت و راه هــــــای شناخت و دستیابی به موفقیت در زندگی کاری و فردی است. گروه مهندسی مدیریت ناب متعــهد است هر آنچه که آموخته با شما به اشـــــتراک بگذارد و در ترویج "ما می توانیم" نهایت سعی و تلاش خود را بکار گیرد.

۸۱ مطلب با موضوع «مدیریت و ایجاد ارزش آفرینی» ثبت شده است

بنام خدا

کری بردشاو شخصیت اول یکی از سریال های تلویزیونی، چنین جمله ای گفت: شاید گذشته مانند لنگری است که ما را عقب نگه می دارد. شاید باید آنچه بودی را رها کنی تا آن فردی شوی که در آینده قرار است بشوی. خانم دنی جانسون 21 ساله، در شرایطی کاملا متفاوت و از مسیری رنج آور، به همین نتیجه رسید.

او در هاوایی زندگی فقیرانه ای داشت و در کافه ای گارسون بود. در جیبش دو دلار و سه سنت داشت و 37 هزار دلار بدهی داشت. او که در کودکی قربانی خشونت جسمی و جنسی وحشیانه ای بود، روزی پس از زیاده روی در مصرف کوکائین تصمیم گرفت خودکشی کند  ولی در همان لحظه بود که زندگی اش تا ابد تغییر یافت. امروز دنی جانسون یک مولتی میلیونر است و 5 شرکت را اداره می کند و با هواپیمای جت خود دنیا را می پیماید و به خیریه های مختلف می رود. اینکه او چگونه اولین میلیون دلار خود را علیرغم گذشته اش و علیرغم بی خانمانی اش بدست آورد، یک افسانه کارآفرینی است. داستان او آنطور که دکتر فیل می گوید بدین شرح است. مهم نیست که مامان شما چه کرده و بابای شما چه نکرده است. هیچکس جز شما مسئول زندگی شما نیست. شما مسئول انرژی ای هستید که برای خودتان خلق می کنید. از بی خانمانی تا میلیونری در کمتر از دو سال شب سال نوی 1990 بود.

پدر و مادرم معتاد به مواد مخدر بودند و هیچ وقت آنها را هشیار ندیدم. بچگی من پر از تهدید و کتک روزانه بود؛ هر روز و هر هفته همین ماجرا بود. کل زندگی منم پر از رعب و وحشت و دروغ بود و من قسم خوردم که هرگز مثل خانواده ام نباشم. بعد به کوکائین معتاد شدم ... دنی با تعصب زیادی از کوکائین متنفر بود و به یاد می آورد که وقتی نوجوان بود و والدینش کوکائین به خانه می آوردند، خشونت افزایش می یافت و ناپایداری عاطفی "وحشتناک" بود. آنها یک لحظه یک چیز می گفتند و یک ربع بعد چیز دیگری می گفتند. آن شب سال نو، دنی به کافه ساحلی رفت و به گارسون های دیگر پیوست و در نوشیدنی و مواد مخدر زیاده روی کرد. خیلی عرق کرده بودم. ناگهان یک بسته کوچک کوکائین به چشمم خورد، آن را برداشتم و مصرف کردم. یادم می آید که ساعت 10 صبح فردای آن روی تشکچه ساحلی ام بیدار شدم و از دیگران درخواست کوکائین کردم. اطراف ساحل قدم می زدم و می پرسیدم "کجا می توانم از آن مواد تهیه کنم؟ آن روز همه چیزم را برای کوکائین می دادم و اینقدر پست شده بودم. از همه چیز خودم متنفر بودم. می دانستم که آینده ام افتضاح خواهد بود. از شش سالگی افکار خودکشی به ذهنم می رسید. زندگی من ارزش ادامه زندگی را نداشت. هیچ شانسی برای بهتر کردن زندگی ام نداشتم. نفرت انگیز بودم. از نحوه بزرگ شدنم و از والدینم متنفر بودم. زندگی ام پر از وعده و وعیدهای تهی و دروغ بود. مردم مرا کتک می زدند و از من متنفر بودند. خودم هم از خودم متنفر بودم... آن روز صبح با همه اثرات متعاقب مواد، دنی تصمیم گرفت که همه چیز را تمام کند. شروع کردم به راه رفتن به سمت اقیانوس و در موجی شیرجه زدم. چند لحظه زیر آب بود و چیزی نمانده بود که زندگیش به پایان برسد. ولی آنطور که معلوم است همان لحظه بود که زندگی اش تغییر کرد. "درست مثل یک معجزه. صدایی شنیدم که می گفت: "تشکچه ات را بردار و راه بیفت. درست مثل معجزه ای برای او بود. احساس کوکائین ناگهان از بین رفت دیگر آن را نمی خواستم. تشکچه ام را جمع کردم و یک مایل راه رفتم تا به ماشینم رسیدم. 45 دقیقه به سمت پلاژی که در آن زندگی می کردم رانندگی کردم. و در کل مدتی که رانندگی می کردم گویی صدایی در سمت چپ ذهنم می گفت "این چیزی نیست که برای زندگی تو مقدر شده، تو نباید چیزی بنوشی. چیزهای دیگری در زندگی هست" و صدای دیگری در سمت راست ذهنم می گفت "تو یک بی عرضه ای، تو بازنده ای، تو کثافتی؛ بدتر از پدر و مادرت هستی. این ماشین را به سمت اقیانوس بران". گویی این صداها در ذهنم می جنگیدند و دقیقاً در خلسه بودم. نمی دانم چه شد که تصمیم گرفتم به صدای اول گوش کنم. بنابراین دنی از خود پرسید: چکار می توانم بکنم؟ چه کاری باید انجام دهم تا از این وضعیت دربیایم؟ به عنوان گارسون کافه، پول کافی در نمی آوردم، پس باید گزینه های پیش رویم را می سنجیدم. او 4500 دلار لازم داشت تا بتواند آپارتمانی اجاره کند، ولی با این درآمد کم که از انعام ها در می آورد و با توجه به اجاره بهای بالای جزیره، چهار ماه باید پول جمع می کرد تا پول لازم را تأمین کند. نمی خواستم چهار ماه دیگر بی خانمان باشم. اجاره بها در هاوایی بسیار گران است و من پول خریدن بلیت برگشت به کالیفرنیا را نداشتم. هیچ کس را نمی شناختم. می ترسیدم که بدون داشتن پناهگاه، مورد تجاوز قرار بگیرم، کتک بخورم یا ربوده شوم. من بچه ای بودم که بین سنین 3 تا 16 سالگی مورد خشونت و آزار و اذیت قرار گرفته بودم. این احساسات هنوز در من بود. سعی می کردم همه اینها را کنار بزنم، ولی وقتی انسان بی خانمان باشد، همه اینها جلوی چشم انسان است و همه اینها مرا می ترساند. آن شب او در ماشینش خوابید ولی روز بعد چراغی در ذهنش روشن شد. من این فکر را کردم. همه چیزهایی که داشتم در صندلی عقب ماشینم بود. مدتها پیش از انکه بی خانمان شوم یک برنامه کاهش وزن خریده بودم که حالا روی صندلی عقب بود. یک هفته از آن استفاده کرده بودم. قبلاً هیچ وقت به آن توجه نکرده بودم. آن روز در نور خورشید چشمم به آن افتاد. در رطوبت جزیره کم کم داشت خراب می شد. ولی گویی این دستگاه داشت با من حرف می زد. آن را برداشتم و گویی به من گفت "من جواب تو هستم". اولین فکری که به ذهنم رسید این بود "نه، من دوره نمی افتم که برنامه کاهش وزن بفروشم! هرگز این کار را نمی کنم. انگار برایم کسر شأن بود. انگار باید در عمق دیگری غرق می شدم. گاهی آدم احساس می کند که باید کاری که دوست ندارد را انجام دهد. جعبه را برداشتم و جزئیات و دستورالعمل های سازنده را خواندم و از یک تلفن عمومی به شرکت آن زنگ زدم. از آنها سوالاتی پرسیدم: توزیع این محصول در هاوایی چه چیزهایی لازم دارد؟ چون من نه پروانه داشتم و نه پول. همین موقع بود که دنی با توجه به کمبود مالی و وسایل موردنیاز تصمیم گرفت که منابعی برای خودش دست و پا کند. یک آگهی نوشتم، ولی باید برای تبلیغ آن شماره تلفن هم می نوشتم تا مردم با من تماس بگیرند، ولی خط تلفن نداشتم. بنابراین در کیوسک تلفن دفترچه تلفن را برداشتم و شماره شرکت مخابرات کوچکی را پیدا کردم و با سکه هایی که برایم مانده بود شماره گرفتم. با یکی از کارمندان صحبت کردم و از او پرسیدم که هزینه خدمات ایمیل صوتی چقدر استاو گفت "لازم نیست که این همه راه را برای پرداخت هزینه بیایی. یک چک 15 دلاری برایم بفرست. شماره خط تو این است... دنی با آنکه تا آخر آن هفته 25 سنت بیشتر نداشت، ولی بسیار خوشحال بود و فرصتی که می خواست را بدست آورده بود.

من یادداشت آگهی را در اداره پست گذاشتم یعنی جایی که مردم شهر هر روز به آنجا می روند. سه ساعت بعد با آنکه فکر نمی کردم کسی پیغامی بگذارد صندوق صوتی من 25 پیام دریافت کرد. نمی دانستم با آنها چه کنمسرتان را درد نمی آورم، من در ماه اول از آدم هایی که اصلاً نمی شناختم 40 چک دریافت کردم که در کل 4000 دلار شدبا شرکت تولید کننده تماس گرفتم و سفارش دادم. ولی برای آنکه جنس ها را تحویل من بدهند یک آدرس واقعی می خواستند و من جایی را نداشتم. بنابراین با یک خوار و بار فروشی محلی صحبت کردم و از او خواستم اجازه دهد از آدرس او استفاده کنمدنی در سال اول و فقط با فروش برنامه کاهش وزن، 250 هزار دلار درآورد و سال دوم میلیونر شد و 18 مرکز کاهش وزن در کل کشور افتتاح کرد. او در سال 1996 کل این کسب و کار را فروخت و تبدیل به یک مولتی میلیونر شد.

  • گروه مهندسی مدیریت ناب

بنام خدا

یکی از افراد فوق موفق که همه ما با او آشنا هستیم کسی نیست جز والت دیزنی. او خالق میکی موس و موسس دیزنی لند می‌باشد. انیمیشن‌های او جوایز متعدد جهانی را از ان خود کرده است. والت دیزنی موفق به دنیا نیامد. بلکه خودش سازنده موفقیتش بود. در اینجا ۵ نکته از یکی از موفق‌ترین افراد دنیا برای شما آماده کرده‌ایم.

1- کاری کنید که آن را دوست داشته باشید.

اولین نکته ای که به عنوان یک کارآفرین از والت دیزنی می‌توانیم یاد بگیریم این است، او عاشق نقاشی بود و تمام وقت فراغت خود را مشغول این کار می‌کرد. حتی وقتی به عنوان بازیگر مشغول کار بود نیز این‌گونه بود. او حاضر بود برای درامد کار های دیگر را نیز انجام دهد. تصور کنید چقدر کارش را دوست داشت که هر روز صبح زود به استودیو خود می‌رفت و کاری را می‌کرد که دوستش داشت. این نکته بسیار جذابی است به خصوص برای افرادی که هر روز صبح به سر شغلی می‌روند که دوستش ندارند. دیزنی یک سری کار های عجیب و غریب هم انجام داده است. حتی او در جنگ جهانی اول به همراه ری کورک رانندهٔ آمبولانس بود (ری کورک خالق فست فود مک‌دونالد) و در طول این سفرها بود که عشق خود را طراحی نمود.

2- کاری کنید که آن را جدی می‌گیرید.

هرگاه والت دیزنی شخصیت‌های کارتونی خود را خلق می‌کرد بسیار روی کار خود تمرکز می‌کرد. مانند شیری که می‌خواهد به طعمه حمله کند! همیشه جزئیات برایش بسیار مهم بود. شما هرگز والت دیزنی را در استودیوی خود نمی‌دیدید که بیکار باشد و وقت تلف کند. او همواره مدیریت زمان خود را بدست داشت و با شور و شوق کاری که دوست داشت را انجام می‌داد. او هرگز افسوس گذشته را نمی‌خورد. 

3 - آن کار را برای دیگران انجام دهید.

هرگاه والت دیزنی یک انیمیشن می‌ساخت، فقط برای خودش این کار را انجام نمی‌داد. او هرگز خلاقیتش را از دیگران پنهان نمی‌کرد. در عوض او همیشه در فکر راهی بود که بتواند افکار خود را با دیگران به اشتراک بگذارد.او تا به حال کمیک‌های بسیاری را خلق کرده است و همیشه راهی برای اشتراک آن با مردم پیدا می‌کرد. او در دوران دبیرستان به عنوان نویسندهٔ کمیک در روزنامهٔ مدرسه مشارکت می‌کرد. حتی بعد از آن در یک روزنامه کمیک می‌نوشت.کار های والت دیزنی به ما مطالب بسیاری را آموخت. مانند ارزش دوستان، خانواده، امیدواری و مهم‌ترین درس او :خوبی همیشه بر شر پیروز است.

4 - با اولین موفقیت خود کنار نکشید.

یک چیز که ممکن است در مورد والت دیزنی بدانید این است که او به محض اینکه یک پروژه به اتمام می‌رساند بلافاصله پروژهٔ بعدی را شروع می‌کرد. پس از اتمام انیمیشن افسانه ای سفید برفی و هفت کوتوله او به سراغ فیلم‌های دیگری از جمله بامبی و فانتازیا و بسیاری دیگر رفتپس از خلق میکی موس او کارش را متوقف نساخت. او به سراغ ساخت فیلم‌های دیگر رفت ازجمله مینی موس، اردک دنالد و پلوتون و کمیک‌های دیگر که حتی امروزه از آن‌ها استفاده می‌شود. او هرگز خود را مشغول کار های گذشته ای که انجام داده بود نمی‌کرد چون او همیشه به دنبال موقعیت‌های جدید و بیشتری بود و می‌خواست رویاهای بیشتری را به تحقق برساند. او هرگز طراحی میکی موس خود را متوقف نکرد و چندین بار آن را طراحی کرد.

5 - نگذارید موانع شما را متوقف سازند.

هنگامی که والت دیزنی برای اولین بار شروع به کار روی سفید برفی کرد همسر و برادرش تمام سعی خود را کردند تا او را منصرف کنند. پروژهٔ سفید برفی حتی با نام جنون دیزنی نامیده شد و همچنین در میان راه، پول تولید آن تمام شد. بسیاری از مردم در چنین شرایطی کار را متوقف کرده و سعی می‌کنند تا راه دیگری بروند اما برای دیزنی این اتفاق موجب استقامت بیش‌ترش شد. او تصمیم گرفت تا سفر کند و به کارگردانان ویدئویی از آن را نمایش دهد تا شاید آن‌ها با او همکاری کنند. در نهایت این تلاش او موجب شد تا هم استودیو پا برجا بماند و هم سفید برفی اکران شود. پس از عرضه سفید برفی واقعا مورد توجه مردم واقع شد. موفقیت این فیلم دیزنی را در دوران طلایی موفقیت انیمیشن قرار داد و به او کمک کرد تا دیگر فیلم‌های خود را بسازد. او می‌توانست پول این فیلم را بگیرد و از انیمیشن جدا شود اما او با قدرت بیشتری در این راه ماند.

تعدادی از جملات تاثیر گذار از والت دیزنی:

تمام رویا های ما محقق می‌شوند اگر ما شجاعت دنبال کردن و ادامه آن‌ها را داشته باشیم.

وقتی به چیزی اعتقاد دارید، با تمام وجود به آن معتقد باشید.

اگر شما بتوانید چیزی را تصور کنید، می‌توانید آن را انجام دهید. همیشه یادتان باشد که همه چیز با یک رویا و یک موش شروع شد.

کار جذابی ست که غیر ممکن‌ها را انجام دهید.

راهی برای شروع این است که، بجای صحبت کردن کاری انجام دهید.                                                   

  • گروه مهندسی مدیریت ناب

بنام خدا

قبل از بهبود بهره وری باید وضع موجود سازمان را مورد بررسی و تجزیه و تحلیل قرار داد. راههای گوناگونی برای تشخیص و درمان بیماریهای یک سازمان وجود دارد. در بیشتر مواقع، بیماری سازمان در هر سه قلمرو سخت افزار، نرم افزار و نیروی انسانی وجود دارد. تشخیص نارسایی های سازمان در قلمرو سخت افزار به مراتب آسانتر از دو قلمرو دیگر است. تشخیص نقاط ضعف در دو حوزه نرم افزار و نیروی انسانی دشوارتر است. در برخی از سازمانها از گردش کار نامناسب شکایت می شود اما در بررسی های دقیق تر می توان به این نتیجه رسید که ناآگاهی کارکنان از جزئیات نظام گردش کار، مساله واقعی است. گردش کار نامناسب بیماری در حوزه نرم افزار است. در حالی که ناآشنایی کارکنان نارسایی در حوزه نیروی انسانی است، عکس این موضوع نیز رخ می دهد. برای نمونه از سوی مدیریت یک سازمان، کارکنان شاغل، افرادی بی علاقه به کار ارزیابی می شوند. به همین دلیل مدیریت به دنبال راهها و تکنیک هایی می رود که انگیزه کارکنان خود را افزایش دهد. این کار با پرداختهای تشویقی، قدردانی کتبی و یا گردش شغل صورت می گیرد. در صورتی که در بررسی دقیق تر می توان دریافت، گردش کار نامناسب و قوانین زائد و دست و پاگیر است که تمام توان نیروی کار را هدر می دهد. سازمانی را که در یک یا چند زمینه ذیل از نارسائیهای جدی برخوردار است دچار بیماری نرم افزاری می دانیم:

1. ساختار سازمانی                                                                    

2. رویه کار                                                                   

3. تولید و توزیع اطلاعات

4. قوانین و مقررات و آئین نامه ها                                            

5. فرآیند تصمیم گیری                                                

6. تفاوت بین حجم افراد هم رده

7. اختلال ناشی از تغییر برخی مدیران                                    

8. وجود سوء تفاهم برای انجام کار                                

9. زیاد بودن تعداد بخشنامه ها

10. هموار نبودن سرعت انجام کارها                                      

11. روشن نبودن مسئولیت ها و اختیارات                

12. عدم بهره مندی از سیستم ارتقاء

راههای متفاوتی وجود دارد که به توسعه و افزایش بهره وری منتهی می شود. راههای زیر را می توان مطرح نمود:

-         بهبود جانمایی تاسیسات، تجهیزات و ماشین آلات کارخانه

-         بهبود برنامه نقل و انتقال و حرکت مواد در داخل و خارج کارخانه

-         استقرار یک نظام پیشگیری و نگهداری تجهیزات و تاسیسات

-         توسعه و بهبود در محصولات

-         بهبود در فرآیند عملیات و جریان تولید

-         مکانیزاسیون و اتوماسیون

-         ایجاد سیستم های تشویق و تنبیه

-         سیستم های مناسب پرداخت حقوق و دستمزد، پاداش بر اساس امتیازات و بهره وری

-         برقراری دوره های آموزشی با توجه به مشکلات واقعی در عمل

-         توسعه و بهبود شرایط کار

-         توسعه و بهبود برنامه ریزی تولید و فروش

-         رشد و یادگیری در سازمان

-         نگرش استراتژیک به مسایل سازمان

-         نظام نظارت، سنجش و ارزیابی عملکرد در سازمان

-         شناسایی و حذف اتلاف 

  • گروه مهندسی مدیریت ناب

بنام خدا

تولید بهنگام یعنی در یک فرآیند دارای حرکت، قطعات مورد نیاز باید درست زمانی و درست به میزانی به خط برسند که بدانها نیاز وجود دارد. شرکتی که بتواند چنین حرکتی را متحقق سازد، می تواند به هدف موجودی صفر دست یابد. برای تحقق سیستم تولید بهنگام، فقط و فقط یک راه حل وجود دارد: حل ریشه ای مشکلات و جلوگیری کامل از بروز مجدد آنها. اما بسیاری از مدیران ترجیح می دهند وقتی در خط با مشکلی مواجه می شوند به جای حل ریشه ای مشکلات و جلوگیری کامل از بروز آنها از محافظ ها استفاده کنند. محافظینی مانند موجودی اضافی، تجهیزات اضافی و نیروی کار اضافی تا در صورت بروز هر گونه مشکل مانع توقف خط تولید شوند. اما این مدیران نمی دانند با این کار، تنها به تولید اتلاف می پردازند، اتلاف هایی مانند تولید قطعات معیوب و یا تولید موجودی کلانی که مورد نیاز نیستند. وقتی محافظینی در خط تولید استفاده شود نمی توان شرایط عادی را از شرایط غیر عادی و مشکل ساز باز شناخت. جهت دستیابی به تولید بهنگام جریان حرکت مواد باید وارونه گردد. در این روش، نقطه آغاز کار، خط مونتاژ نهایی بود. بدین صورت که نخست در برنامه تولید تعیین شد که خط مونتاژ نهایی باید روزانه چه خودروهایی و چه تعدادی از آنها را بسازد و سپس، جهت حرکت تامین مواد تغییر یافت و فرآیند بعدی به فرآیند قبلی مراجعه کرد تا فقط قطعاتی را دریافت کند که نیاز دارد، به تعدادی که نیاز دارد و در زمانی که نیاز دارد. در جریان وارونه تامین مواد، فرآیند ساخت از بخش محصول نهایی به عقب باز می گردد تا به اولین بخش شکل دهی مواد برسد. بدین سان هر حلقه زنجیره تولید بهنگام به حلقه بعدی، متصل شده و با آن همزمان بهنگام می شود. در این روش نیروی کاری که مدیریت صرف می کند، به شدت کاهش می یابد. همچنین کانبان به وسیله ای مبدل می شود که اطلاعات مربوط به سفارش تولید یا دریافت محصول را در کل فرآیند تولید منتقل می کند. دومین ستون سیستم تولید تویوتا، خودگردان سازی یا به ژاپنی جی دوکا است. در این سیستم، وقتی ماشینی کار خود را به طور عادی انجام می دهد، نیازی به مراقبت ندارد. اما وقتی در اثر بروز یک وضعیت غیر عادی، این ماشین متوقف می شود، آنگاه اپراتور باید سعی کند علت بروز این وضعیت را شناسایی کند و آن را به طور ریشه ای از میان بردارد. در این صورت، اپراتور می تواند مسئول چند ماشین باشد و در نتیجه میزان نیاز به نیروی کار، کاهش و بازدهی تولید افزایش می یابد. اما وقتی وظیفه یک کارگر تنها مراقبت از یک ماشین است تا از بروز وضعیتی غیر عادی جلوگیری کند و چنانچه وضعیتی غیر عادی بروز کرد، آن را سریعا رفع و رجوع نماید، هرگز نمی توان از بروز مجدد وضعیت ها و شرایط غیر عادی جلوگیری کرد. این کار به قول بک مثل قدیمی ژاپــنی مانند آن است که بخواهیم با پوشاندن یک چیز متعفن، جلوی انتشار بوی گند آن را بگیریم. 

در واقع وقتی مواد یا ماشین ها بدون اطلاع سرپرست خط و مدیران تعمیر می شوند، نمی توان به هدف بهبود دست یافت و هزینه ها را کاهش داد. در مقابل، اگر در صورت بروز اشکال در یک ماشین، بلافاصله آن ماشبن متوقف گردد، همه از موضوع آگاه می شوند. بهبود نیز فقط وقتی ممکن می شود که مشکلی آشکار شود. برای تحقق همزمان تولید بهنگام و خودگردان سازی، باید نیروی مهارت فردی با کار گروهی تلفیق شود. مسئولیت تحقق خودگردان سازی بر عهده مدیران و سرپرستان هر خط تولید است. برای موفقیت در این کار باید هوش انسانی را به ماشین اضافه کرد و همزمان، حرکات نیروی کار را با این ماشین هوشمند شده، هماهنگ و سازگار نمود. می توانیم بگوییم خودگردان سازی نیازمند مهارت و توانایی فردی و تولید بهنگام نیازمند کار گروهی ایشان است. و کار گروهی البته نیازمند حصول یک توافق همگانی بر سر هدف مشترک است. برای تحقق چنین سیستمی باید رویه های کار استاندارد لازم تهیه شود. این رویه ها باید با توانایی ها و مهارت های هر یک از کارکنان متناسب بوده و همیشه مراعات شوند. اما باز هم اگر در خط مشکلات و شرایط غیر عادی پیش آید، معلوم است که در توانایی های کارکنان مشکلاتی وجود دارد و لازم است به ایشان آموزش های خاصی داده شود تا بتوان به وضعیت عادی بازگشته و مشکلات پیش آمده را برطرف کرد. در یک سیستم خودگردان، کنترل دیداری روشی است که به مدیریت کمک می کند، ضعف های مربوط به عملیات تولید را شناسایی کند. وقتی این ضعف ها آشکار شدند، آنگاه می توان برای تقویت کارکنان، اقدامات لازم را انجام داد.

  • گروه مهندسی مدیریت ناب

بنام خدا

بیشتر کتابهای مدیریتی بهترین راه را برای ترغیب کارگران به انجام بیشترین تلاش خود و به دست آوردن نتایج مطلوب، ایجاد رقابت و تقابل بین آنها می دانند. بعضی نویسندگان مسئولیت پذیری بیشتر را دنبال می کنند. ایده ایجاد رقابت تا جایی که امکان دارد، تا حدی ریشه در این باورد دارد که سیستمهای مبتنی بر رقابت و پاداش، قوی را از ضعیف جدا می کند دو کارآمد را از تنبل. یکی از مشخصه های متمایز انسانها، به غیر از قدرت تعقل و مهارت دستی، توانایی همیاری آنها با یکدیگر است. انسانها از طریق جمع شدن دورهم، شکار و کشاورزی با همیاری هم، از حیوانات قوی تر و سریع تر از خود برتری گزیدند. طبیعت از طریق بازبینی های استحقاقی عمل نمی کند، و یک مثال ساده نشان دهنده این امر است. در موقعیت های که برای تکمیل کار نیاز به همیاری است، ایجاد رقابت ضد بهره وری است. به عبارت دیگر، ایجاد رقابت بین کارگران، وقتی علت عمده نوسان عملکردها، خود سیستم باشد، به تنش خواهد انجامید و از بهبود و حتی رقابت هم خبری نخواهد شد. اگر افراد به دلیل آنکه از یک سطح قراردادی و دلبخواه پایین تر بوده اند تنبیه شوند، در حالی که عملکرد آنان به میزان زیادی به عواملی خارج از کنترل آنان وابسته است، آنان و سپس همه شرکت دلسرد خواهند شد. آشکارا وقتی نوسان به دلیل شانس و تصادف باشد، تنبیه افراد زیر حد متوسط نه عملکرد افراد را بهبود خواهد بخشید و نه عملکرد کل شرکت را. این کار تمایل به کمک کردن به دیگران را هم از بین می برد، چراکه وقتی شخصی به دیگری کمک می کند، ممکن است فرد کمک گیرنده درجه ای بالاتر از فرد کمک کننده کسب کند. وقتی تفاوت ها به دلیل شانس و تصادف است، سیستم مبتنی بر پاداش هر نوع امکان کارگروهی را با تمایز اشتباهی چون بالای متوسط و زیر متوسط از بین می برد.

بزرگترین اشتباه مدیریت این است که تفاوت در عملکرد افراد را ناشی از قصور آنها بداند در حالی که 94 درصد نوسانات عملکردی افراد از روی تصادف و اتفاقات سیستم بوده است. ترس افراد، مانع از بازگشت آنان به سیستم خواهد شد اما دانش این کار را خواهد کرد. احتمالا عملکرد بعضی افراد پایین تر از قابلیت سیستم است. مدیریت باید دریابد چه کسانی پایین تر از حد سیستم فعالیت می کنند. بعضی احتمالا به آموزش نیاز دارند. آموزش به عهده مدیریت است. بعضی را باید متصدی کار دیگری کرد. در دیدگاه دمینگ، وظیفه رهبر آن نیست که در مورد افراد قضاوت کند، بلکه او باید تعیین کند چه کسی به کمک ویژه نیاز دارد و مطمئن شود که آن کمک را دریافت می کند. یک رهبر نباید بین افراد بالای متوسط و پایین متوسط فرق بگذارد، یا آنها را ارشاد کند، بلکه باید فعالانه تلاش کند تا علل واقعی مشکلات آنها معلوم گردد و سپس در حذف آن علل واقعی بکوشد. یک رهبر اشتباهات را می بخشد. یک رهبر با حذف مواردی که مانع از همیاری و لذت بردن از کار می شوند از تعاون حمایت می کند. یک رهبر بهبود پیوسته کار همه کارمندان خود را خواهان است.

مجله وال استریت ـ عنوان مقاله: با قدرت پا بر جا ماندن

جان وود تنها مردی است که تا به حال نام او، هم به عنوان بازیکن و هم به عنوان مربی در تالار نام آوران آمده است. او پس از چهل سل از مربی گری بازنشسته شد، در حالی که در ورزش امریکا رکوردی بی نظیر از خود بر جاگذاشت. طی 27 سال مربی گری در تیمهای او هرگز یک فصل باخت نداشتند. در 12 سال آخر کار او در آنجا، آنان ده بار قهرمان ملی شدند که هفت بار آن پشت سرهم بود، و همچنین رکورد جهانی طولانی ترین دوران برد در هر ورزش اصلی را از آن خود نگاه داشتند که 88 بازی طی چهار فصل بود. برنامه من مانند بیشتر مربیان بر محور مسائل اساسی، شرایط و کار گروهی می چرخید. ولی من از بسیاری جهات اساسا با دیگران فرق داشتم. هرگز در مورد نحوه بازی تیم حریف نگرانی نداشتم و هرگز از پیروزی سخن نمی گفتم.


  • گروه مهندسی مدیریت ناب

بنام خدا

وقتی دمینگ در سال 1950 به ژاپن رفت آن کشور به تولید کالاهای ارزان قیمت و کم کیفیت معروف بود. ژاپن دارای مردمی تحصیلکرده  و سخت کوش بود  با رهبری و شالوده های بنیادی. ولی عنصری که دمینگ به این موارد اضافه کرد نگرگاه خاصی از مدیرت بود. روشن کردن معنای کیفیت، آگاهی به نوسان و ضرورت اولویت بخشیدن به کیفیت، اصول بدیهی و بنیادی نگرگاه مدیریتی دمینگ هستند. ولی یک اصل بدیهی و مهم دیگر این دیدگاه، ضرورت همیاری است. بدون همیاری کیفیت به دست نمی آید و بهبود ناممکن است. وقتی دمینگ به ژاپن سفر می کند، بیشتر اوقات از اعمالی که درون روشهای آنان نفوذ کرده است، به شدت انتقاد می کند و ژاپنی ها به انتقادات او گوش فرا می دهند. دیدگاه دمینگ مشخصا متفاوت است. طبق نظریه او، قیمت بدون هیچ اشاره ای به کیفیت بی معناست. آنچه به نظر ارزان قیمت ترین کالا هنگام خرید است، ممکن است نهایتا گران قیمت ترین کالا از آب دراید. هدف باید کاهش هزینه کلی باشد. یک طریق سنجش اندازه کیفیت و در نتیجه سنجش هزینه کلی، میزان نوسان موجود در کالاهای وارده به شرکت است. دو محصول از دو منبع متفاوت می توانند دارای کیفیت قابل قبولی باشند، ولی احتمالا یکی از آنها مشخصا برای مقصود فعلی ما بهتر است.  قابل درک است که چرا دمینگ شرکتها را وامی دارد تا برای خرید هز قطعه از یک تامین کننده استفاده کنند. این کار باعث کاهش نوسان در هر قطعه می شود و کیفیت کلی و هزینه ها را بهبود می بخشد. تامین کننده مشتریان قدیمی دارد و برای خشنود نگه داشتن آنها به هر منبعی متوسل می شوند. تولید او بیشتر و هزینه هایش کمتر می شوند. با بهبود امکانات خود می تواند نیازها و ضرورتهای او را درک کند و دریابد که محصول او چگونه مورد استفاده قرار می گیرد. این امر باعث بهبود دایمی کیفیت در کار تامین کننده و کاهش هزینه برای دو طرف می شود. توسط همیاری متقابل هر دو طرف برنده می شوند. تامین کننده باید دقیقا درک کند که محصول او در طراحی کامل محصولات اصلی چگونه جای می گیرد. او باید کاملا درک کند که محصول یا خدمات او چگونه مورد استفاده می شوند. مشخصه های فهرست شده، احکام نوشته شده و دسترسی دورادور به تامین کننده کافی نیستند. طبیعی است که تامین کنندگان باید به دقت انتخاب شوند. آنها باید در جریان آهنگ و اهداف شرکت قرار گیرند و برپایه تعهد آنها به بهبود پیوسته کیفیت انتخاب شوند. چگونگی افراد امر مهمی است. باید فقط با اشخاص شرافتمند معامله کرد. داشتن روابطی همیارانه با تامین کنندگان به معنای تغییری تمام عیار در نگرشی است که نسبت به آنها وجود دارد. همه چیز تغییر می کند. باید قبل از شروع برنامه ریزی و تولید محصولات جدید، تامین کنندگان را در جریان امر قرار داد تا آنها نیز به نوبه خود برای برنامه ریزی و مهیا شدن فرصت کافی داشته باشند. شرکت و تامین کننده باید مرتبا دانش و اطلاعات خود را با هم مبادله کنند تا هر کدام به نوبه خود بتوانند روشهای خود را تنظیم و اصلاح کنند. اگر این شیوه همکاری با یک تامین کننده به اندازه کافی مشکل است، با دو تامین کننده، دو برابر وقت صرف می شود و به این ترتیب کار غیر ممکن می شود. روابط بین شرکت و تامین کننده بر اساس دیدگاه دمینگ از نوع برد ـ برد است، چراکه شرکت و تامین کننده باهم کار می کنند، اگر یکی از آنها موفق باشد، دیگری هم موفق می شود و این موفقیت خریدار نهایی را نیز در بر می گیرد. شرکت و تامین کنندگان منفعت مشترک را شناسایی کرده و در راستای رسیدن به آن، به جــــای ضدیت با یکدیگر همکاری می کنند. همیاری نزدیک، یک منشا نیرو است که به رقابتی شدن بیشتر می انجامد.

عملیات یک شرکت بسیار همبسته است. تصحیح یک عیب کوچک شاید در مراحل اولیه کار ساده و ارزان باشد ولی در جایی دیگر بسیار گران خواهد بود.

وقتی به حداکثر رساندن نتایج قسمتها برای کل شرکت نتایج موردنظر را به همراه نیاورد، دارای بهینه سازی جزئی هستیم. هرگاه قسمتهای مجزای یک روند به راستی مستقل نباشند، بهینه سازی جزئی روی می دهد. اگر ما برای به حداکثر رساندن نتایج هر بخش بکوشیم، حتی کوچک ترین نوع وابستگی داخلی بین ادارت یک شرکت، به بهینه سازی جزئی منجر خواهد شد. دمینگ به خط مشی کاملا متفاوتی در روابط درون شرکتی اعتقاد دارد. ادارات و بخشها باید برای به حداکثر رساندن بازده به شرکت و مشتریان شرکت همیاری داشته باشند. همیاری بین بخشها و ادارات شرکت باید جانشین رقابت و آن قلعه ذهنی ناشی از آن گردد. پس جای تعجبی ندارد که دمینگ از شکستن سد بین بخشها حمایت می کند. هر اداره باید بداند دیگران به چه نیاز دارند و چه چیزهای می توانند تهیه کنند.
  • گروه مهندسی مدیریت ناب

بنام خدا

می گویند سلطان محمود غزنوی غلامی به نام ایاز داشت که خیلی برایش احترام قائل بود و در بسیاری از امور مهم نظر او را هم می پرسید و این کار سلطان به مزاق درباریان و خصوصاً وزیران او خوش نمی آمد و دنبال فرصتی می گشتند تا از سلطان گلایه کنند تا اینکه روزی که همه وزیران و درباریان با سلطان به شکار رفته بودند، وزیر اعظم به نمایندگی از بقیه، پیش سلطان محمود رفت و گفت: «چرا شما ایاز را با وزیران خود در یک مرتبه قرار می دهید و از او در امور بسیار مهم مشورت می طلبید و اسرار حکومتی را به او می گویید؟»

سلطان گفت: «آیا واقعاً می خواهید دلیلش را بدانید؟»

وزیر جواب داد: «بله»

سلطان محمود هم گفت: «پس تماشا کن.»

سپس ایاز را صدا زد و گفت: «شمشیرت را بردار و برو شاخه های آن درخت را که با اینجا فاصله دارد ببر و تا صدایت نکرده ام سرت را هم بر نگردان» و ایاز اطاعت کرد.

سپس سلطان رو به وزیر اولش کرد و گفت: «آیا آن کاروان را می بینی که دارد از جاده عبور می کند. برو و از آنها بپرس که از کجا می آیند و به کجا می روند.»

وزیر رفت و برگشت و گفت: «کاروان از مرو می آید و عازم ری است.»

سلطان محمود گفت: «آیا پرسیدی چند روز است که از مرو راه افتاده اند.»

وزیر گفت: «نه»

سلطان به وزیر دومش گفت: «برو بپرس.»

وزیر دوم رفت و پس از بازگشت گفت: «یک هفته است که از مرو حرکت کرده اند.»

سلطان محمود گفت: «آیا پرسیدی بارشان چیست؟»

وزیر گفت: «نه»

سلطان به وزیر سوم گفت: «برو بپرس.»

وزیر سوم رفت و پس از بازگشت گفت: «پارچه و ادویه جات هندی به ری می برند.»

سلطان محمود گفت: «آیا پرسیدی چند نفرند؟» و ... به همین ترتیب سلطان محمود کلیه وزیران به نزد کاروان فرستاد تا از کاروان اطلاعات جمع کند.

سپس گفت: «حال ایاز را صدا بزنید تا بیاید.» و ایاز که بی خبر از همه جا مشغول بریدن درخت و شاخه هایش بود آمد.

سلطان رو به ایاز کرد و گفت: «آیا آن کاروان را می بینی که دارد از جاده عبور می کند برو و از آنها بپرس که از کجا می آیند و به کجا می روند.؟»

ایاز رفت و برگشت و گفت: «کاروان از مرو می آید و عازم ری است.»

سلطان محمود گفت: «آیا پرسیدی چند روز است که از مرو راه افتاده اند؟»

ایاز گفت: «آری پرسیدم. یک هفته است که حرکت کرده اند.»

سلطان گفت: «آیا پرسیدی بارشان چه بود؟»

ایاز گفت: «آری پرسیدم. پارچه و ادویه جات هندی به ری می برند» و بدین ترتیب ایاز جواب تمام سؤالات سلطان محمود را بدون اینکه دوباره نزد کاروان برود جواب داد و در پایان سلطان محمود به وزیرانش گفت: «حال فهمیدید چرا ایاز را دوست می دارم؟» 

نتیجه گیری:

همیشه مدیران از کارکنانی که به تمام جزئیات کاری اشراف داشته و اطلاعات جامع و معتبری در خصوص موارد مطرح شده ارائه دهند علاقه دارند و معمولا این دسته از کارکنان از محبوبیت خاصی نسبت به دیگران برخوردار هستند. 

  • گروه مهندسی مدیریت ناب

بنام خدا

تویوتا از مدیران خویش توقع دارد تا رویکرد این شرکت را به زیردستان خود آموزش دهند که این مسئله تنها با درک عمیق آنها از رویکرد امکان پذیر است. یکی دیگر از بخش های مهم رهبری در رویکرد تویوتا تلاش رهبران در حمایت از فرهنگ تویوتا است. این موضوع می تواند بستر مناسبی را جهت یادگیری و آموزش سازمان فراهم آورد. بنابه نظر دمینگ، تویوتا از ثبات در اهداف در سازمان خود استفاده می نماید و این عامل سبب می شود تا در مدیریت تاثیرات مثبتی نمایان شده و محیط آموزشی مناسب فراهم گردد.

وظیفه مدیران تنها مدیریت تکنولوژی و وظایف نمی باشد بلکه ارتقاء سطح فرهنگ موجود نیز از وظایف آنها به شمار می رود. هسته اصلی فلسفه تویوتا این است که فرهنگ موجود شرکت باید از منابع انسانی پشتیبانی و حمایت نماید. مدیریت، کیفیت را هر روزه آزمایش و کنترل می نماید ولی باید دانست که کیفیت ناشی از فعالیت کارگران است. اصولا افراد همان کاری را انجام می دهند که مدیریت از آنها می خواهد. اگر آنها تحت فشار نباشند به خوبی یاد می گیرند که چه چیزی مهم است و چه چیزی از اهمیت کمی برخوردار است.

اولین درس در پرورش مدیران موفق در سازمان، القاء فرهنگ مشتری گرایی به آنها است. تفکر از مشتری به مشتری که در چارچوب درک الزامات و خواسته های مشتریان، تحقق مرصولات و تحویل به مشتری و پس از آن پایش، اندازه گیری و بهبود رضایت مشتریان می گنجد، به عنوان یک آموزش اثربخش در بهسازی منابع انسانی به ویژه مدیران سازمان ایفاء نقش می نماید. تویوتا در تربیت و پرورش مدیران خویش، از سیاست مواجهه رو در رو با مشتریان به منظور آشنایی  کارکنان  با خواسته های مشتریان بهره می جوید. تویوتا به مدیران خود می آموزد که ارزش افزوده از دستان مشتریان به درون سازمان جاری می گردد لذا باید مشتری را شناخت، احترام گذارد، ترغیب به خرید نمود و پس از خرید رضایت او را مورد سنجش قرار داد تا سودآوری را در سازمان پایدار نمود.

رهبران سیستم های ناب دارای درک عمیقی از کار هستند و توانایی توسعه و بهبود، نظارت و نیز رهبری افراد را دارند و بر اطلاعات فنی خود تکیه می کنند. چنین رهبرانی به ندرت دستور می دهند. در واقع این رهبران اغلب از طریق سوال و جواب، مدیریت و نظارت خود را انجام می دهند.

اساس و ریشه رهبری تویوتا به خانواده تویودا که مسبب بسط و توسعه اصل نهم رویکرد تویوتا بودند برمی گردد: مدیرانی را رشد دهید که درک صحیحی از کار دارند، با رویکرد بلندمدت شرکت زندگی می کنند و آن را به دیگران هم آموزش می دهند.

یکی از عبارت معروف درباره تویوتا این است که : قبل از اینکه ما خودرو بسازیم، افراد را می سازیم. کار اصلی رهبران داشتن دیدگاه بلند مدت از آنچه که باید انجام دهند، دانش چگونگی انجام آن و توانایی بهبود و پیشرفت افراد است.

 بهسازی تیم ها و افراد موفق و حامی نگرش سازمان 

در رویکرد ناب باید توازن خوبی بین کار فردی و گروهی و نیز بین مزیت فردی و اثربخشی گروهی به وجود آورد. اگرچه کار گروهی بسیار مهم و حیاتی است، انجام کار فردی در یک گروه نیز اهمیت بسیاری دارد. به عبارت دیگر، ارزش افزایی کار گروهی زمانی حاصل می شود که تک تک افراد گروه نحوه انجام کار گروهی، به اشتراک گذاشتن ایده های نو و یافتن بهترین ایده بر اساس اهداف گروه را آموزش دیده باشند. داشتن چنین افرادی نیازمند زمان طولانی جهت آموزش مستمر منابع انسانی و توانمند سازی آنها برای انجام کار گروهی می باشد. تنها تشکیل گروه های کاری مختلف و قرار دادن افرادی با تخصص های مشابه در این گروه ها نمی تواند اثربخشی کار گروهی را بهمراه داشته باشد. بنابراین در سیستم های تولید ناب ارزش افزایی هم به صورت انفرادی و هم کار گروهی در تمامی فعالیت های سازمان ها انجام می شود. این بهترین شکل ساختار کار گروهی می باشد. قبل از ایجاد ساختار کار گروهی در هر سازمانی، ایجاد یک فرهنگ پشتیبانی کار گروهی ضروری می باشد.

گروه های کاری در تویوتا در طی زمان بهبود می یابند و یک گروه نمی تواند به یک باره به یک گروه کارآمد ارتقاء یابد. رویکرد تویوتا مراحل چهارگانه بهبود تیم را بدین صورت توصیف می نماید:

مرحله اول ـ جهت یابی: گروه نیاز به راهنمایی قوی از جانب رهبر دارد و باید رسالت و ماموریت اولیه، قوانین، تعهدات و ابزاری را که نیاز دارد به خوبی درک نماید و به طور کلی هدایت شود.

مرحله دوم ـ رضایت: گروه شروع به کار می کند. در این مرحله نیاز آنها به راهنمایی قوی از سوی رهبر ادامه دارد. همچنین نیاز به حمایت های اجتماعی وجود دارد که مدیریت باید آن را پشتیبانی کند.

مرحله سوم ـ یکپارچگی: گروه تصویر واضحی از نقش های گوناگون اعضاء را بهبود می بخشد. سعی بر این است تا اعضای گروه نقش ها، اهداف و ساختار تیم را بیاموزند. رهبر گروه وظیفه ای بیش از راهنمایی گروه ندارد و گروه هنوز به حمایت های زیادی نیاز دارد.

مرحله چهارم ـ تولید: گروه تمام اعضاء را کنار هم قرار می دهد و به صورت تیمی اقدام به تولید می کند. در این مرحله گروه نیاز کمی به حمایت رهبر دارد. 


  • گروه مهندسی مدیریت ناب

بنام خدا

نوسان جزء ذاتی سیستم است، و هیچ ربطی به کارگران ندارد. حدود کنترل مبتنی بر ایده بسیار ساده ای است. وقتی مسئول همه تفاوتها در یک کمیت اندازه گیری شده، از قبیل برون داد تولید یا تعداد محصولات معیوب، بخت و تصادف باشد، تقریبا اطلاعات در سه مقدار معمول نوسان از انحراف معیار دسته بندی می شود. وقتی تمام اطلاعات در محدوده حدود کنترل است و هیچ جهت گیری یا چرخه ای وجود ندارد، ما به کنترل آماری یا ثبات دست یافته ایم. با این حال وقتی نقطه ای خارج از محدوده کنترل، چد حد بالایی و چه حد پایین کنترل واقع شود، جستجوی علت نوسان ارزشمند است. هر چیز که باعث می شود یک نقطه خارج از حدود کنترل قرار گیرد، احتمالا علتی خاص دارد. تنها با کار روی کل سیستم می توان بهبود بیشتری به دست آورد. سیستم باید به طریقی بنیادی تغییر یابد و این کار تنها از عهده مدیریت بر می آید. هیچ کسب و کاری نمی تواند برای مدت طولانی فعالیت کند، مگر اینکه بتواند تا حدودی در امور خود ثبات ایجاد کند. دمینگ با توجه به تجربه خویش تخمین می زند که در بیشتر موقعیتهای تجاری و اقتصادی 94 درصد مشکلات ناشی از سیستم هستند و فقط 6 درصد آنان از ماهیتی ویژه برخوردارند.

بعضی راه حلهای توصیه شده معمولی که باید از آن دوری جست

  •  کارگران را مسئول کار خود بدانید

این نکته عالی به نظر می رسد. ولی کارگران نمی توانند کمکی در راه بهبود امور انجام دهند. آنها تجهیزات، تامین کنندگان، نورپردازی، ترتیب وظایف، یا نقشه کارخانه را انتخاب نکرده اند. در یک سیستم با ثبات تعویض کارگران احتمالا روی نتایج تاثیری نمی گذارد. کارگران در سیستم مجود اسیرند. دو برابر قبل کارکردن، حتی اگر امکان پذیر هم باشد، تاثیری نخواهد داشت.

  • بگذارید کارگران با هم به رقابت بپردازند

رقابت در این موقعیتها یا نظایر آن یکسره بی مورد و خطرناک است.

  • دانش فنی نوین، خودکارسازی، مکانیزه کردن

قرض کنید یکی از مدیران، هیئت رئیسه را قانع کند که کارگران تنبل و بی کفایت مشکل اساسی اند. پس از تحقیق و تحلیل فراوان، مدیریت دستگاه های مکانیکی جدیدی می خرند که جایگزین کارگران می شوند. ولی کیفیت ببهود نمی یابد، بلکه مثل قبل می ماند و یا حتی از قبل بدتر می شود و یک دسته مشکلات جدید هم ایجاد می شوند که باید رفع شوند. بسیاری از شرکتهایی که کارخانه های تماما خودکار را به عنوان راه حل مشکلات کیفیتی و بهره وری خود برگزیده اند، سریعا از این انتخاب خود روی گردان شده اند.

  •  سهمیه بندی، پرداخت دستمزد به صورت مقاطعه ای

سهمیه ها هزینه تولید را دو برابر می کنند. سهمیه ها گرچه احتمالا باعث تولید اقلام بیشتری می شوند، ولی با افزایش موجودیها، هزینه شرکت هم افزایش می یابد. با نزول کیفیت، موجودی انبار و ضایعات افزایش می یابند و مشتری نسبت به کیفیت محصول بدبین می شود. ولی سهمیه ها خاصیت زیانبار دیگری هم دارند. اگر همه توان رسیدن به سهمیه های تعیین شده را داشته باشند، پس یک نفر در یک روز خاص می تواند از حد سهمیه ها فراتر هم برود. ولی آن شخص از ترس افزایش سهمیه ها، این کار را نمی کند. بسیاری اوقات کارگران ساعتی قبل از پایان ساعت کار، دست از کار می کشند. فشار فراوانی در پایین نگه داشتن تولید به کار می رود تا همه به حد سهمیه تعیین شده برسند. هیچ کس توصیه ای در راه بهبود تولید نمی کند. کارگران در چنین محیطی ناخشنودند ولی از دیدگاه مدیریت تولید به اندازه مقرر صورت گرفته است و این امر تنها چیزی است که به حساب می آید.

  •  سخت کوش تر بودن

در حال حاضر همه بیشترین تلاش خود را می کنند و از همیشه سخت کوش تراند.

  •  ازمون زیاده از حد کارمندان

انجام ممیزی و بررسی برای اطمینان از انجام کارها

  •  مدیریت از طریق سرکشی

تصور کنید که افراد با هوش و جوان که به ماهیت و علل نوسان ناآگاهند با گشت زدن در کارخانه اقدام به ارائه پیشنهاداتی بر مبنای مشاهدات کوتاه مدت خود چه آسیب های را می توانند باعث شوند.

 از بیشتر مدیران کارخانه هایی که با مشکلاتی مواجه هستند بپرسید چه تعداد از این مشکلات به دلیل کارگران است، پاسخ تقریبا همیشه این است" تمام مشکلات تقصیر نیروی کار است". میخایل گورباچف رهبر شوروی مرتکب اشتباهی از این نوع شد و انفجاری در یک لوله گاز را تقصیر رفتار کاهلانه کارگران دانست. او کارگران نیروگاه اتمی چرنوبیل را متهمین فاجعه اتمی آن محل قلمداد کرد. وقتی مدیریت ارشد هر اتفاقی را به گردن رفتار کاهلانه کارگران می اندازد، به ناآگاهی خود اقرار می کند و از مسئولیت خود سرباز می زند.

مشکل همیشگی صندوقداران بانک، اختلاف حساب روزانه بین پول نقدی است که آنها طبق گزارشهای حسابداری باید داشته باشند و پول نقدی که در واقع در پایان وقت کار دارند. احتمالا در آخر وقت پول نقد صندوق آنها بیشتر یا کمتر از مانده ای است که دفتر نشان می دهد. معمولا این اختلاف حسابها بسیار ناچیز است. رئیس بانکی در نیویورک متوجه این مشکل شد و تصمیم گرفت آن را به روش قدیمی حذف کند. او نمی توانست این مشکل را تحمل کند. او حکمی را صارد کرد که طبق آن هر صندوقداری که در ماه بیش از دوبار اختلاف حساب داشت در دوره کارآزمایی قرار می گرفت. هر صندوق داری که برای سه ماه تحت کارآزمایی قرار می گرفت، اخراج می شد. بیشتر اختلاف حسابها از بین رفت. رئیس بانک به وجد آمد. او نتایج حاصله را همراه با توجیه شیوه مدیریت خود، به هیات مدیره گزارش کرد. به نظر او تنها کار لازم سرسختی و نپذیرفتن اشتباهات بود و بس. هیات مدیره هم خشنود شد. چگونه اختلاف حسابها این چنین سریع و کامل ناپدید می شد؟ در واقع صندوقداران برای مواجه با مشکلی که مدیریت منکر وجود آن بود، سیستمی ساده ولی پیشرفته ابداع کردند. صندوقداران پس از دریافت خط مشی جدید، صندوق پول شخصی ایجاد کردند. وقتی صندوقداران اضافه می آورد به جای گزارش کردن، پول اضافه را در صندوق شخصی خود ذخیره می کردند و وقتی صندوق کم می آورد از پولهای ذخیره شده کمبود را جبران می کردند. هرگاه مدیریت حربه ترس را به کار گیرد، ارقام اشتباه و اطلاعات گمراه کننده دریافت خواهد کرد. این موضوع ده ماه ادامه یافت تا سرانجام مدیریت وجود آن را کشف کرد. رئیس کل از این موضوع بسیار خشمگین شد و عصبانیت خود را بر سر مدیران میانی فروریخت. برای هفته های متوالی زندگی برای آنها جهنم شد. کارگران برای ایجاد تغییرات در سیستم قدرتی نداشتند. آنها نمی توانستند نور، دمای محل کار، زمان استراحت و یکنواختی  کار خود را تغییر دهند. فقط مدیریت می توانست این تغییرات را ایجاد کند. ولی مدیریت به دلیل ناآگاهی از مسئولیت خود کناره گیری کرده بود.  دکتر جویس اورسینی

  • گروه مهندسی مدیریت ناب

بنام خدا

در واقع همه شرکتها مدعی اند که مهمترین سرمایه آنها نیروی کارشان است، ولی هنگام بروز مشکلات اولین قربانیان، همان نیروی کار هستند. یعنی نخست، از تعداد کارگران بخش تولید کاسته می شود، سپس نوبت به مدیران میانی می رسد، برخی اخراج می شوند و برخی را با کاهش حقوق به کار خود ادامه می دهند. بعد سود سهام کاهش می یابد و سرانجام از دستمزد مدیران ارشد کاسته می شود. این شیوه را با عملکرد آی بی ام مقایسه کنید که در تبلیغات خود از آموزش مجدد کارکنان داد سخن می دهد، چراکه معتقد است با تغییر تکنولوژی مهارتها کهنه و ناقص می شوند. چنان که در مقاله یوشی تسورومی با عنوان مدیریت امریکایی موضوع اصلی را فراموش کرده، موضوع اصلی خود مدیریت است.

در ژاپن وقتی یک شرکت ناچار می شود مشکلات مالی ناگهان را بپذیرد، اولویتهای قربانی شدن دقیقا تعیین شده اند. نخست سود سهام قطع می شود، سپس حقوق و مزایای مدیران ارشد کاهش می یابد. در مرحله بعدی حقوق مدیران از ارشد تا میانی به ترتیب کاسته و سرانجام رتبه ها و سابقه ها مورد بررسی قرار می یگرد تا طبق آن پرداخت دستمزدها قطع گردد یا نیروی کار با پذیرش استعفای داوطلبانه کاهش یابند. تسورومی نقل می کند یک مدیر کارخانه ژاپنی که یک کارخانه زیان آور آمریکایی را در کمتر از سه ماه به یک کارخانه سودآور مبدل کرد معتقد است: این کار ساده است. با کارگران امریکایی مثل انسانهایی رفتار کنید که ارزشها و احتیاجات معمولی را دارند. در این صورت آنها هم مثل انسان های معمولی واکنش نشان می دهند. وقتی که رابطه سطحی و دشمنانه بین مدیران و کارگران حذف شود، آنها بهتر می توانند به هنگام بروز مشکلات کنار هم بمانند و از مصالح مشترک دفاع کنند که سلامت شرکت در گرو آن است. آیا شرکتی که کارگران آن در مورد آینده خویش دلسرد و متزلزل و در مورد تعهد مدیریت در اجرای صحیح کار نامطمئن هستند، می توانند با شرکت دیگری رقابت کند که کارگران آن مدیریت را پشت سر خود می بینند؟ در تولید محصول خوب یا ارائه خدمات مناسب همکاری کلید کار است. همکاری بین مدیریت و کارگران و بین کارگران با یکدیگر. این امر هنگامی به بهترین شکل تحقق می یابد که کارگران و مدیران در کارهایشان احساس امنیت کنند و از چیزی نهراسند. عملکرد مدیران امروز بیشتر بازتابی از تفکرات یک مدیر متوسط مالی است و نه تفکرات یک صنعتگر. تا زمانی که پی نبرند بین کیفیت و سود، بین کارگرانی که غرور استاد کاری دارند و از کار لذت می برند و سود، رابطه ای وجود دارد، قادر نیستند به طور کامل اعمال قدرت نمایند و وظایف خود را به طور صحیح انجام دهند.

امنیت شغلی و بهبود

هر چه کیفیت و بهبره وری بهبود یابد، قیمت یک محصول می تواند کاهش پذیرد که این امر منجر به سهام بازار بیشتر می شود. ولی هر چقدر سطح رشد و بهره وری افزایش می یابد، انتظار می رود با نیروی کار کمتری بتوان همان محصولات را تولید کرد. آیا افراد کالاهایی هستند که در وفت نیاز به کار گرفته شوند و هنگامی که دیگر نیازی به آنها نیست دور انداخته شوند؟ چنین دیدگاهی با بهبود پیوسته ناسازگار است. وقتی افراد کمتری برای تولید یک محصول مورد نیازاند، باید نیروی کار مازاد برای کار در بخشهای دیگر شرکت آموزش داده شوند. طبیعتا کارگران برای ایجاد تغییرات در راستای پیشرفت مقاومت می کنند، چراکه در گذشته پیشرفت به معنای مزایای بیشتر برای مدیران و سهامداران و امنیت شغلی کمتر برای بقیه افراد بوده است. در شرکتی که پیرو فلسفه دمینگ است، سرنوشت شرکت و کارکنان آن به هم گره خورده است. این فلسفه ای است که برای دو طرف برد به همراه دارد و با فلسفه متداول من می برم و تو می بازی در مقابل است. هر چه بهره وری بهبود یابد و هزینه ها کاهش یابند سودها افزایش می یابند. وقتی کیفیت بالا باشد، کارگران به کار خود افتخار می کنند و امنیت شغلی افزایش می یابد. در چنین صورتی سهامداران، مدیران و کارگران همه و همه برنده اند.

 

وقتی اعمال و خط مشی های مدیریت می تواند محدوده خاصی برای کیفیت  قائل شود که در بعضی موارد قطعا مشکلاتی ایجاد می کند. وقتی سیاست مدیریت، بخش خرید را وادار می کند تا مواد مورد نیاز را به ارزانترین قیمت خریداری شوند، هیچ متخصصی قادر نیست کیفیت را بهبود بخشد. وقتی طراحی ضعیف است آن هم به این دلیل که طراحی بدون تحقیق در خصوص مصرف کنندگان صورت گرفته است یا نیازهای مهندسانی که باید محصول را بسازند، در نظر گرفته نشده، هیچ مسئول کنترل کیفیتی نمی تواند بیاید و کیفیت را بهتر کند. روشهای مدیریتی که با کارکنان خود چون کالا رفتار می کند، عبارت است از: ایجاد سهمیه بندی، استفاده از ترس برای واداشتن آنها به کار، افزایش میزان تولید حتی به قیمت کاهش کیفیت، ایجاد رقابت یین بخشهایی که باید برای تولید کیفیت با هم همکاری داشته باشند، واداشتن بخش خرید به تهیه ابزارها و تجهیزات به ارزانترین قیمت. به این ترتیب چنین مدیریتی هر چقدر هم که متخصص استخدام کند از بهبود کیفیت عاجز است. ایجاد کیفیت، مسئولیت بخش کنترل کیفیت یا هر متخصص دیگری نیست. ایجاد کیفیت در مسئولیت همه است، ولی مدیریت ارشد با تصمیم گیری های خود بیش از همه در تحقق کیفیت موثر است. خط مشی های مدیران ارشد می تواند برای کیفیت محدودیت ایجاد کند یا بر عکس بهبود پیوسته را تشویق کند. سرنوشت کیفیت در اتاق هیئت مدیره رقم می خورد. در واقع بیش از هر کس دیگر مدیران به ویژه مدیران ارشد هستند که به آگاهی عمیق احتیاج دارند.

شاخص های مهم کیفیت مثل قابل اطمینان بودن، طول عمر قبل از خراب شدن، استفاده پذیری بهتر، با بهبود همسانی بهبود می یابند. با بهبود روند تولید می توان برای هر محصول یا هر نوع خدماتی، همسانی را افزایش و هزینه ها را کاهش داد. کنترل روند آماری روشی بسیار قدرتمند برای بهبود این روند است. ولی خط مشی های مدیریت برای کاهش هزینه معمولا به سیاستهای منجر می شود که از بهبود این روند جلوگیری و ایجاد هر بهبودی را در کیفیت را تقریبا غیر ممکن می کنند. 

  • گروه مهندسی مدیریت ناب