آموزه های دکتر دمینگ: نوسان در مدیریت

بنام خدا

نوسان جزء ذاتی سیستم است، و هیچ ربطی به کارگران ندارد. حدود کنترل مبتنی بر ایده بسیار ساده ای است. وقتی مسئول همه تفاوتها در یک کمیت اندازه گیری شده، از قبیل برون داد تولید یا تعداد محصولات معیوب، بخت و تصادف باشد، تقریبا اطلاعات در سه مقدار معمول نوسان از انحراف معیار دسته بندی می شود. وقتی تمام اطلاعات در محدوده حدود کنترل است و هیچ جهت گیری یا چرخه ای وجود ندارد، ما به کنترل آماری یا ثبات دست یافته ایم. با این حال وقتی نقطه ای خارج از محدوده کنترل، چد حد بالایی و چه حد پایین کنترل واقع شود، جستجوی علت نوسان ارزشمند است. هر چیز که باعث می شود یک نقطه خارج از حدود کنترل قرار گیرد، احتمالا علتی خاص دارد. تنها با کار روی کل سیستم می توان بهبود بیشتری به دست آورد. سیستم باید به طریقی بنیادی تغییر یابد و این کار تنها از عهده مدیریت بر می آید. هیچ کسب و کاری نمی تواند برای مدت طولانی فعالیت کند، مگر اینکه بتواند تا حدودی در امور خود ثبات ایجاد کند. دمینگ با توجه به تجربه خویش تخمین می زند که در بیشتر موقعیتهای تجاری و اقتصادی 94 درصد مشکلات ناشی از سیستم هستند و فقط 6 درصد آنان از ماهیتی ویژه برخوردارند.

بعضی راه حلهای توصیه شده معمولی که باید از آن دوری جست

•  کارگران را مسئول کار خود بدانید

این نکته عالی به نظر می رسد. ولی کارگران نمی توانند کمکی در راه بهبود امور انجام دهند. آنها تجهیزات، تامین کنندگان، نورپردازی، ترتیب وظایف، یا نقشه کارخانه را انتخاب نکرده اند. در یک سیستم با ثبات تعویض کارگران احتمالا روی نتایج تاثیری نمی گذارد. کارگران در سیستم مجود اسیرند. دو برابر قبل کارکردن، حتی اگر امکان پذیر هم باشد، تاثیری نخواهد داشت.

• بگذارید کارگران با هم به رقابت بپردازند

رقابت در این موقعیتها یا نظایر آن یکسره بی مورد و خطرناک است.

• دانش فنی نوین، خودکارسازی، مکانیزه کردن

قرض کنید یکی از مدیران، هیئت رئیسه را قانع کند که کارگران تنبل و بی کفایت مشکل اساسی اند. پس از تحقیق و تحلیل فراوان، مدیریت دستگاه های مکانیکی جدیدی می خرند که جایگزین کارگران می شوند. ولی کیفیت ببهود نمی یابد، بلکه مثل قبل می ماند و یا حتی از قبل بدتر می شود و یک دسته مشکلات جدید هم ایجاد می شوند که باید رفع شوند. بسیاری از شرکتهایی که کارخانه های تماما خودکار را به عنوان راه حل مشکلات کیفیتی و بهره وری خود برگزیده اند، سریعا از این انتخاب خود روی گردان شده اند.

•  سهمیه بندی، پرداخت دستمزد به صورت مقاطعه ای

سهمیه ها هزینه تولید را دو برابر می کنند. سهمیه ها گرچه احتمالا باعث تولید اقلام بیشتری می شوند، ولی با افزایش موجودیها، هزینه شرکت هم افزایش می یابد. با نزول کیفیت، موجودی انبار و ضایعات افزایش می یابند و مشتری نسبت به کیفیت محصول بدبین می شود. ولی سهمیه ها خاصیت زیانبار دیگری هم دارند. اگر همه توان رسیدن به سهمیه های تعیین شده را داشته باشند، پس یک نفر در یک روز خاص می تواند از حد سهمیه ها فراتر هم برود. ولی آن شخص از ترس افزایش سهمیه ها، این کار را نمی کند. بسیاری اوقات کارگران ساعتی قبل از پایان ساعت کار، دست از کار می کشند. فشار فراوانی در پایین نگه داشتن تولید به کار می رود تا همه به حد سهمیه تعیین شده برسند. هیچ کس توصیه ای در راه بهبود تولید نمی کند. کارگران در چنین محیطی ناخشنودند ولی از دیدگاه مدیریت تولید به اندازه مقرر صورت گرفته است و این امر تنها چیزی است که به حساب می آید.

•  سخت کوش تر بودن

در حال حاضر همه بیشترین تلاش خود را می کنند و از همیشه سخت کوش تراند.

•  ازمون زیاده از حد کارمندان

انجام ممیزی و بررسی برای اطمینان از انجام کارها

•  مدیریت از طریق سرکشی

تصور کنید که افراد با هوش و جوان که به ماهیت و علل نوسان ناآگاهند با گشت زدن در کارخانه اقدام به ارائه پیشنهاداتی بر مبنای مشاهدات کوتاه مدت خود چه آسیب های را می توانند باعث شوند.

 از بیشتر مدیران کارخانه هایی که با مشکلاتی مواجه هستند بپرسید چه تعداد از این مشکلات به دلیل کارگران است، پاسخ تقریبا همیشه این است" تمام مشکلات تقصیر نیروی کار است". میخایل گورباچف رهبر شوروی مرتکب اشتباهی از این نوع شد و انفجاری در یک لوله گاز را تقصیر رفتار کاهلانه کارگران دانست. او کارگران نیروگاه اتمی چرنوبیل را متهمین فاجعه اتمی آن محل قلمداد کرد. وقتی مدیریت ارشد هر اتفاقی را به گردن رفتار کاهلانه کارگران می اندازد، به ناآگاهی خود اقرار می کند و از مسئولیت خود سرباز می زند.

مشکل همیشگی صندوقداران بانک، اختلاف حساب روزانه بین پول نقدی است که آنها طبق گزارشهای حسابداری باید داشته باشند و پول نقدی که در واقع در پایان وقت کار دارند. احتمالا در آخر وقت پول نقد صندوق آنها بیشتر یا کمتر از مانده ای است که دفتر نشان می دهد. معمولا این اختلاف حسابها بسیار ناچیز است. رئیس بانکی در نیویورک متوجه این مشکل شد و تصمیم گرفت آن را به روش قدیمی حذف کند. او نمی توانست این مشکل را تحمل کند. او حکمی را صارد کرد که طبق آن هر صندوقداری که در ماه بیش از دوبار اختلاف حساب داشت در دوره کارآزمایی قرار می گرفت. هر صندوق داری که برای سه ماه تحت کارآزمایی قرار می گرفت، اخراج می شد. بیشتر اختلاف حسابها از بین رفت. رئیس بانک به وجد آمد. او نتایج حاصله را همراه با توجیه شیوه مدیریت خود، به هیات مدیره گزارش کرد. به نظر او تنها کار لازم سرسختی و نپذیرفتن اشتباهات بود و بس. هیات مدیره هم خشنود شد. چگونه اختلاف حسابها این چنین سریع و کامل ناپدید می شد؟ در واقع صندوقداران برای مواجه با مشکلی که مدیریت منکر وجود آن بود، سیستمی ساده ولی پیشرفته ابداع کردند. صندوقداران پس از دریافت خط مشی جدید، صندوق پول شخصی ایجاد کردند. وقتی صندوقداران اضافه می آورد به جای گزارش کردن، پول اضافه را در صندوق شخصی خود ذخیره می کردند و وقتی صندوق کم می آورد از پولهای ذخیره شده کمبود را جبران می کردند. هرگاه مدیریت حربه ترس را به کار گیرد، ارقام اشتباه و اطلاعات گمراه کننده دریافت خواهد کرد. این موضوع ده ماه ادامه یافت تا سرانجام مدیریت وجود آن را کشف کرد. رئیس کل از این موضوع بسیار خشمگین شد و عصبانیت خود را بر سر مدیران میانی فروریخت. برای هفته های متوالی زندگی برای آنها جهنم شد. کارگران برای ایجاد تغییرات در سیستم قدرتی نداشتند. آنها نمی توانستند نور، دمای محل کار، زمان استراحت و یکنواختی  کار خود را تغییر دهند. فقط مدیریت می توانست این تغییرات را ایجاد کند. ولی مدیریت به دلیل ناآگاهی از مسئولیت خود کناره گیری کرده بود.  دکتر جویس اورسینی