بنام خدا
متغییرهای سرنوشت ساز
در سال 1960 دکتر جینچی تاگوچی برای تکوین آنچه امروز تابع خسارت تاگوچی نامیده می شود، جایزه ژاپنی دمینگ را به خود اختصاص داد. تاگوچی اظهار داشت که مشخصه ها به نوعی که تا آن زمان مورد استفاده قرار می گرفت، دیگر منسوخ است. هر انحرافی از کمال مطلوب به کیفیت لطمه زده و در نتیجه موجب خسارت مالی می شود. گرچه از کمال مطلوب دورتر شویم، خسارت بیشتری می بینیم. ولی در بعضی موارد با کوچکترین انحرافی از کمال مطلوب، خسارت مالی شدیدا افزایش می یافت، در حالی که در مواردی دیگر، حتی انحرافات عمده تقریبا هیچ خسارتی به بار نمی آورد. بعضی موارد، حیاتی و مهم بودند، به طوری که با بهبودهای اندک سودهای عظیم به وجود می آمد، در حالی که موارد دیگر چندان اهمیت نداشتند. ما باید تلاشهای خود را در کجا متمرکز کنیم؟ ما باید در وهله نخست روی متغیرهای حیاتی کار کنیم، چراکه این کار بیشترین تاثیر را بر کیفیت خواهد داشت. به این نمونه ساده توجه کنید. برای پختن نیم کیلو ماکارونی احتمالا شش پیمانه آب جوش میزانی عالی است. ولی اگر شما از هشت یا ده پیمانه آب استفاده کنید، نتایج، تغییر چشم گیری نخواهد کرد. زمان بیشتری صرف به جوش آمدن هشت پیمانه آب می شود، گاز بیشتری مصرف می شود، پس در اینجا خسارتی مالی وجود دارد ولی چندان قابل توجه نیست. اما اگر ماکارونی را به جای ده دقیقه، چهارده دقیقه بپزیم باعث می شود که ماکارونی بیش از حد خمیر شود و از خوردن آن لذت نبریم. این وظیفه مدیریت است که متغییرهای سرنوشت ساز را پیدا کرده و بر روی آنها کار کند.
نمودارهای کنترل
نمودارهای کنترل را برای هر متغییر می توان ترسیم کرد. ما می توانیم برای زمان رسیدن هواپیما یا قطار نمودار کنترلی ترسیم کنیم. اگر هواپیما یک دقیقه زودتر از موعد برسد، روی نمودار یک 1+ می گذاریم اگر دو دقیقه دیر برسد، یک 2- می گذاریم. ما با علامت گذاری متوالی زمانهای فرود نمودار کنترلی ترسیم کرده ایم. هر نمودار کنترل سه خط روی خود دارد: میانگین، حد بالای کنترل و حد پایین کنترل. هر سه خط از اطلاعات و داده ها مشتق می شوند. نمودار کنترل باید بدون هیچ ذهنیت قبلی، ترس یا فشار ترسیم شود. نمودار کنترل تصویری از جریان امور را به شما ارائه می کند. تا زمانی که تمام نقاط بین حدود کنترل هستند و هیچ انحراف یا چرخه ای وجود ندارد، سیستم باثبات است. چنانجه حد پایین کنترل در نمودار ما 20- دقیقه باشد، اگر هواپیمای ما تا 20 دقیقه تاخیر داشته باشد، جای هیچ نگرانی نیست. بدون استفاده از نمودار کنترل ممکن است وسوسه شویم یک تحقیق گسترده انجام بدهیم. ممکن است وسوسه شویم و به خلبان یا خدمه پرواز هشدار دهیم یا آنان را وادار کنیم قراردادی را امضاء کنند مبتنی بر اینکه دیگر پیش از پنج دقیقه تاخیر نداشته باشند. ولی همان طور که مشاهده کرده ایم، چنین اعمالی فقط آسیب می رسانند. نمودار کنترل به ما می گوید که تا بیست دقیقه تاخیر در سیستم وارد شده است و گاهی رخ می دهد. ما زمان آن را نمی دانیم پیش گویی کنیم ولی می دانیم که رخ خواهد داد. هر نقطه ای که خارج از حدود کنترل واقع شود، حاکی از وجود علتی خاص است و علل خاص را باید شناخت و در صورت امکان از بین برد. وقتی همه چیز حاکی از وجود علتی
خاص است، ما می توانیم علت های متعددی پیدا کنیم. ممکن است دریابیم که موتورها درست کار نمی کنند و به تنظیم نیاز دارند، تامین کننده جدید یا مسئول جدید کنترل هوایی احتمالا هنوز درست در کار خود جا نیفتاده است یا طوفانی خلبان را مجبور ساخته تغییر مسیر دهد.
وقتی همه علت های خاص حذف شوند یا دست کم توضیحی برای آنها پیدا شود، تازه دشواری کار شروع می شود. اینک سیستم باید در جهت ایجاد همسانی بیشتر و عیوب کمتر بهبود یابد. بازرسی، سهمیه ها، وعده ها، یا تهدیدها دیگر همه بی فایده اند. آگاهی در همه اشکال خود اینک مهمترین اصل است. نمودارها به روشن شدن فرآیند شرکت کمک خواهند کرد. هر کس حتی کسانی که به کلی از فرایند بی اطلاع اند، می توانند در جهت بهبود پیشنهاد ارائه کند. پیشنهادی که از روی جهل و بی اطلاعی باشد، می تواند فاجعه آمیز باشد و در جای دیگر از شرکت مشکلاتی ایجاد کند. بسیار اهمیت دارد که به هنگام بررسی پیشنهادهایی که برای بهبود ارائه شده اند، در هر زمینه افراد متخصص وجود داشته باشند و دقیقا حلقه کنترل کیفیت همین است. سرکارگرها یا کارگران ارشد هر بخش شرکت کمیته ای تشکیل می دهند و بهمراه هم تمام امکانات را بررسی می کنند.
نمودار گرده ماهی یا نمودار علت و معلول
نمودار علت و معلول شباهت زیادی به نمودارهای مورد استفاده در فن جمله نویسی دارد و برای کمک به شناخت علل احتمالی مشکلات به کار می رود. در چنین نموداری نتیجه نهایی در سمت راست خط افقی نشان داده می شود. روی خط افقی فرآیند اصلی قرار دارد. تمام فرآیندهای تغذیه کننده یا تامین کننده مورب اند. از این خطوط مورب به نوبه خود، خطوطی منشعب می شوند که فرآیندهای دیگری هستند که فرآیندهای خط مورب را تامین می کنند. این نمودارها به روشن شدن فرآیند کمک می کنند و امکانات احتمالی بهبود را نشان می دهند.
طراحی آزمایشی
احتمالا یک حلقه کنترل کیفیت نشان می دهد که تغییر یک درون داد یا بخشی از فرآیند می تواند نتیجه نهایی را بهبود بخشد. به کمک راهنمایی فردی که برای طراحی آزمایشی آموزش دیده است، می توان آزمایشی را ترتیب داد که در آن متغییرهای فرآیند تغییر داده شوند. نتایج برای تعیین بهبودهای احتمالی، بررسی خواهند شد. طراحی آزمایشی، روشی بسیار پیشرفته است. اخیرا درباره اینکه روش های تاگوچی در طراحی آزمایشی به بهبود عملیات بعضی از بزرگترین شرکت های ما کمک می کنند، مقالاتی نوشته شده است. ولی مشکل اصلی که سد راه صنعت آمریکایی شده است، فقدان دانش یا قابلیت دسترسی به روش های آماری نیست. بسیاری از این تکنیک ها در همین جا پایه گذاری شده اند، گرچه در بسیاری از موارد در ژاپن تکمیل و تصحیح شده اند. تا زمانی که مدیریت تصمیم به استفاده بهینه از دانش خود نگیرد، نمی توانیم قدمی به سوی بهبود برداریم. بیشتر عادات مدیران ما با بهبود پیوسته متناقض است. روش های ما، ساختار سازمانی ما، اولویت بندی های ما، علاقه ما به
قضاوت درباره افراد و تکیه بیش از حد ما به قواعد و کلیشه ها از تلاشهای ما در جهت بهبود جلوگیری می کنند و باید تغییر یابند. ولی فقط مدیریت و مخصوصا مدیریت ارشد می تواند این تغییرات را ایجاد کند. و امروز مانع اصلی در همین بخش وجود دارد. اما مدیران به طور دائم در هجوم توصیه های اشتباه قرار دارند.صنعت امریکایی مملو از منتقدانی است که هر بخش و هر عضو را قضاوت می کنند. آنچه ما امروز نیاز داریم منتقدان بیشتر نیست، بلکه مربیان آگاه است، رهبرانی که دست از قضاوت و اندازه گیری هر نوع بهره وری بردارند و همه را به سوی بهبود سوق دهند.
شرکتی که پیوسته در حال بهبود است، شرکتی است که برای باقی ماندن بهترین شانس را دارد و به کارگران، مدیران، و سهام داران خود بیشترین امنیت را عرضه می کند. در این کشور معمولا تلاشها در جهت دستیابی به بهبود، به مسیری نادرست هدایت شده اند، چراکه هدف آنها فقط بهبود سود بوده و معمولا بدون آگاهی عمیق صورت گرفته اند. برای مدیرانی که به بهبود علاقه مندند، ابزارهای متعددی وجود دارد. نمودارهای کنترل، نمودارهای فرآیند و طراحی آزمایشی می توانند در شناسایی و از بین بردن علل خاص به مدیریت کمک کنند و پیوسته موجب بهبود فرآیند شوند. ولی اگر مدیریت از انجام وظیفه خود سرباز زند که همانا تغییر سیستم مدیریت از وضعیتی است که در آن هر کس و هر بخش بر پایه ارقام موجود قضاوت می شود، و ایجاد سیستمی که در آن امنیت برقرار است و افراد به رشد مهارتها و لذت از کار تشویق می شوند، آری اگر حاضر به انجام این وظیفه نباشد، این ابزارها هیچ ارزشی نخواهند داشت.
