تولید ناب: تحولات در سیستم تولید

بنام خدا

چراهای پنج گانه

آیا تا کنون شده است وقتی با مشکلی مواجه می شوید، بایستید و پنج بار بپرسید چرا؟ این کاری است که در سخن آسان اما در عمل سخت است. برای نمونه فرض کنید یک ماشین تولیدی متوقف شده است.

1.      چرا ماشین متوقف شده است؟ چون به ماشین فشار آمده و فیوز پریده است

2.      چرا به ماشین فشار آمده است؟ چون یاتاقان آن به خوبی روغن کاری نشده است

3.      چرا یاتاقان به خوبی روغن کاری نشده است؟ چون پمپ دستگاه روغن خوب کار نمی کند

4.      چرا پمپ خوب کار نمی کند؟ چون شفت آن ساییده شده و تلق تلق می کند

5.      چرا شفت ساییده شده است؟ چون صافی دستگاه نصب نشده و خرده آهن وارد آن می شوند

اگر در مثال بالا این رویه طی نمی شد، ممکن بود کسی بیاید و فقط فیوز یا شفت را عوض کند و پس از چندماه، دوباره این مشکل بروز نماید. با طرح پنج چرا و ایافتن پاسخ هر یک از آنها، ما گام به گام به ریشه واقعی مشکل نزدیک می شویم، ریشه ای که معمولا در پشت علائم و نشانه های آشکار پنهان شده است. هر چند در خط تولید، همه اطلاعات اهمیت دارند، اما من توجه ام را بر مهم ترین آنها معطوف می کردم تا بتوانم دقیقا پاسخ چراها را به دست آورم. وقتی مشکلی به وجود می آید، اگر تمام کوشش های لازم برای شناسایی ریشه های آن انجام نشود، ممکن است اقدامی که انجام می دهیم به رفع مشکل نیانجامد.

تجزیه و تحلیل کامل اتلاف

وقتی به حذف مطلق اتلاف فکر می کنید باید دو نکته را در نظر بگیرید:

1.      بهبود بازدهی فقط وقتی موثر است که با کاهش هزینه ها توام باشد. برای دستیابی به این هدف باید فقط محصولات مورد نیاز و با حداقل نیروی انسانی مورد نیاز تولید شود

2.      همچنین شما باید نخست بازدهی هر اپراتور و هر خط تولید را مورد توجه قرار دهید و سپس بازدهی کل اپراتورها و کل کارخانه را. به تعبیر دیگر، بازدهی نه تنها باید در هر گام تولید، بلکه باید هم زمان در کل کارخانه بهبود یابد. با شروع رونق ناشی از جنگ کره، مسئله ما این بود که چگونه می توانیم بدون افزایش نیروی انسانی، میزان تولید خود را افزایش دهیم. به عنوان یکی از مدیران کارخانه، ایده من برای حل این مسئله چنین بود: چون در سیستم تولید تویوتا فقط باید به تعدادی تولید کنیم که واقعا بدان نیاز داریم، پس باید با حذف اتلاف، نیروی کار را تا حد ظرفیت مورد نیاز و دقیقا برای حجم تولید مورد تقاضا کاهش می دهیم. بدین سان اگر بپذیریم از هر ظرفیت تولیدی معین، کار واقعا مورد نیاز، همان کار واقعی و مابقی همان اتلاف است. به عبارت دیگر 

  ظرفیت موجود= کار واقعی + اتلاف

حذف کامل اتلاف می تواند به میزان بسیار زیادی، بازدهی عملیات را افزایش دهد. برای انجام این کار باید به میزان نیاز تولید کنیم تا بتوانیم نیروی انسانی مازاد را آزاد  سازیم. باید توجه داشته باشیم که حذف اتلاف ها و کارهای بی فایده باعث می شود نیروی انسانی احساس کند کار او ارزشمند است و ثانیا وظیفه مدیریت این است که نیروی انسانی مازاد را شناسایی و از آن به نحو موثری در جای مناسب استفاده نماید. این کار خوبی نیست که وقتی اوضاع کسب و کار، خوب و حجم تولید بالاست، مردم را استخدام کنیم و وقتی اولین ضربات رکود وارد می شود، بلافاصله آنها را اخراج کنیم.

اصل تقدم کارخانه

کارخانه مهم ترین منبع اطلاعاتی درباره تولید است. این کارخانه است که می تواند اطلاعات مستقیم، به روز و جالبی درباره امور مربوط به مدیریت ارائه کند.

 تهیه برگ کار استاندارد

در تمام کارخانه های تولیدی تویوتا و همچنین در تمام کارخانه های همکاری که سیستم تویوتا را اقتباس کرده اند، کنترل دیداری به شرح زیر هستند:

1.      نصب برگه های کار استاندارد به نحوی که همه بتوانند در هر ایستگاه کاری، آنها را ببینند و بخوانند

2.      نصب تابلوی آن دُن برای اعلان توقف خط

3.      نصب کارت های کانبان بر روی جعبه هایی که قطعات را به هر فرآیند وارد می کنند

برگه های کار استاندارد و اطلاعاتی که در آنها درج می شوند، از مهم ترین عناصر سیستم تولید تویوتا محسوب می شوند. کسی که می تواند روش کار استاندارد را به نحوی بنویسد که سایر کارگران و دست اندرکاران، آن را به راحتی بفهمند، باید به خوبی درباره اهمیت کار خود توجیه شده باشند. در اهمیت برگه های کار استاندارد همین بس که ما اتلاف را به کمک اقداماتی چون بررسی منابع در دسترس، چیدمان مجدد ماشین آلات، بهبود فرآیندهای ماشین کاری، نصب تجهیزات خود گردان در خط، بهبود ابزارها، تجزیه و تحلیل روش های حمل و نقل و بهینه کردن میزان مواد مورد نیاز و ... حذف می کنیم. همچنین برای دستیابی به حد بالای بازدهی در عملیات تولید، ما از بروز مجدد عیوب و خطاهای اپراتورها و تصادف ها جلوگیری می کنیم. این کار از طریق ثبت ایده های نیروی کار انجام می گیرد و نهایتا تمام موارد فوق به کمک همین برگه های ساده و معمولی کار استاندارد میسر می شوند. برای رسیدن به بازدهی در تولید، منابع اصلی شرکت ( مواد، نیروی انسانی و ماشین آلات ) در برگه های کار استاندارد، به نحو کارایی با هم ترکیب می شوند. در تویوتا به این عمل ترکیب کاری گفته می شود که نتیجه آن همان رویه کار استاندارد است.

 در برگه کار استاندارد به وضوح سه عنصر اصلی کار فهرست می شود. این سه عنصر عبارتنداز:

1.      زمان تکت

2.      توالی کار

3.      موجودی استاندارد

تولید بهنگام و سوپرمارکت آمریکایی

یادآوری می کنم که دو ستون اصلی سیستم تولید تویوتا عبارتنداز تولید بهنگام و خودگردان سازی. همچنین کانبان، ابزاری است که به کمک آن عملیات این سیستم هدایت می شود. در اینجا باید اضافه کنم من ایده تولید بهنگام را از روش کار سوپر مارکت آمریکایی اقتباس کرده ام. یک سوپر مارکت جایی است که مشتری می تواند 1. آنچه را که می خواهد 2. در زمانی که می خواهد 3. به میزانی که می خواهد به دست آورد. ما از سوپر مارکت این ایده را اقتباس کردیم که در خط تولید، فرآیند قبلی باید برای فرآیند بعدی همچون یک سوپر مارکت عمل کند. بر اساس این ایده، فرآیند بعدی ( مشتری ) به فرآیند قبلی ( سوپر مارکت ) مراجعه می کند تا قطعات ( کالاهای ) مورد نیاز خود را به میزان نیاز و در زمان نیاز دریافت کند. و پس از آن فرآیند قبلی بلافاصله به تولید همان تعداد قطعاتی می پردازد که به فرآیند بعدی تحویل داده است. اما در این میان مشکل وجود داشت که باید آن را حل می کردیم. مشکل این بود که وقتی فرآیند بعدی، همزمان خواهان تعداد زیادی قطعه بود، فرآیند قبلی به شدت دچار اغتشاش می شد. برای حل این مشکل، ما پس از سعی و خطاهای بسیار، سرانجام به ایده هموار سازی تولید دست یافتیم. 

موفقیت در کار: مدیریت دکتر ماکوس و تغییر نگزش

بنام خدا

در اکتبر سال 1994 شخصی به نام دکتر آنتاناس ماکوس که یک استاد فلسفه و ریاضیات بود به عنوان شهردار بوگوتا پایتخت کلمبیا انتخاب شد. آن گونه که گفته شده است این شهر به عنوان پایتخت قتل جهان معروف بوده است و مقامات شهر در فساد شهره بوده اند. در واقع اهالی بوگوتا از این همه نابسامانی به جان آمده و به دنبال چاره ای می گشتند که نهایتا به دکتر ماکوس به عنوان یک ضد سیاستمدار متوسل شدند. اما شنیدنی است که دکتر ماکوس برای مقابله با ناهنجاری های در شهر بوگوتا از روشهای جالبی استفاده کرد. مثلا در سر چهارراه ها گروه های پانتومیم به کار گماشت که متشکل از دانشجویان تئاتری بودند که صورت خود را سفید و سیاه کرده بودند و هر کسی را که تخلفی می کرد مسخره می کردند. مثلا اگر عابر پیاده ای از چراغ قرمز رد می شد به دنبالش می افتادند و ادایش را در می آوردند و همین باعث شد که شهروندان از ترس مسخره شدن از تخلف بپرهیزند. با گذشت چند ماه، درصد افراد پیاده ای که به علائم راهنمایی توجه و مطابق آن ها رفتار می کردند از 26 درصد به 75 درصد رسید. در حقیقت استقبال از این طرح و موفقیت آن در کاهش خلاف چنان چشم گیر بود که دکتر ماکوس 400 نفر دیگر پانتومیم کار استخدام کرد تا خدمات این گروه ها به سراسر شهر گسترش یابد. این تنها بخشی از کارهای به ظاهر ساده بود که توسط دکتر ماکوس انجام شد و اتفاقا در نظم بخشی به شهر نتیجه داد.

دکتر ماکوس معتقد بود که تلاش برای تغییر نگرش مردم، می بایست رکن اساسی اصلاحات او را تشکیل دهد و نیز این که تحول در فرهنگ مدنی شهروندان کلید حل معضلات بی شمار شهر بوگوتا به شمار می آید...تنها اقتصاددانان بسیار کوته فکر ممکن است معتقد باشند که رفتار انسان ها صرفا از پاداش ها یا مجازات های ملموس و مادی تاثیر می پذیرد. درست است که افراد به انگیزه های اقتصادی شفاف و مستقیم واکنش نشان می دهند اما ممکن است به انگیزه های ناشناخته ای که از قراردادهای اجتماعی یا وجدان فردی شان نشات می گیرند نیز واکنشهای قاطعی نشان دهند.

منبع : کتاب تبهکاران اقتصادی

آموزه دوم دکتر دمینگ

بنام خدا

فلسفه جدید را اقتباس کنید. ما در دوران اقتصادی جدیدی هستیم. مدیران غربی باید از چالش موجود آگاه شوند، مسئولیتهای خود را بشناسند و برای تغییر، رهبری را به دست گیرند.

کافی نیست بگوییم: کیفیت مهم است.

پس از بحران نفت در سال 1974 به نظر می رسید تقاضا برای محصولات نفتی همچنان افزایش یابد و ذخایر اضافه ای مورد نیاز باشد. تجارت نفت بسیار امیدوار کننده به نظر می رسید. از این رو شرکت اکسون افراد جدید زیادی را استخدام کرد. همان طور که اینک می دانیم، تجارت نفت رشد نکرد. در عوض، وقتی کسب و کارها و مصرف کنندگان به دنبال راههایی برای صرفه جویی در مصرف نفت گشتند و آن راهها را یافتند، این تجارت موچک تر هم شد. بازدهی انرژی دارای بالاترین اهمیت شد. ابتدا تقاضا یکنواخت شد و سپس برای مدتی تنزل کرد. مدیر جدیدی جایگزین رئیس هیئت مدیره آن غول نفتی شد و برنامه ای برای کاهش شدید هزینه ها وضع کرد. افراد به طور گروهی اخراج شدند. بعضی بخشها یک سوم از افراد خود را از دست دادند. افرادی که در سیستم کار می کردند باید چوب اشتباهات مدیریت را می خوردند. مدیریت آشکارا ابزار کرد که امکان اخراج هر یک از افراد در زمانی نه چندان دور وجود دارد. طبیعتا افراد روحیه خود را باختند. سپس رئیس جدید همه بخشها را موظف کرد که به دنبال کیفیت باشند. اینک کیفیت مطرح شده بود. وقتی که رئیس شرکت اکسون تمام توان خود را برای نابود کردن آن به کار برده بود از افراد خود می خواست آن را بیابند. آنچه او تقاضا می کرد، تقریبا غیر ممکن بود. ولی بسیار مشکل می شد به رئیس هیئت مدیره گفت که عملکرد او اشتباه بوده است. تحلیل گران مالی به وی عشق می ورزیدند چراکه درآمدهای شرکت بسیار بالا بود. چگونه می توان به شخصی گفت که اعمال او اشتباه است وقتی ارقام مالی عالی هستند و مطبوعات او را به عنوان رهبری نیرومند می شناسند، دقیقا همان کسی که شرکت نیاز داشته است؟ با این تواصیف پیام راستین مدیریت ارشد این نبود که اکسون شرکتی آگاه به کیفیت باشد، بلکه او می خواست فقط با کار کردن روی ارقام قابل دید درآمدهای کوتاه مدت حداکثر شوند. در بخش کشتیرانی این شرکت مدیریتی سختگیرانه بر سرکار گماشته شد که برنامه ای مبتنی بر اهداف رقمی داشت، این مدیریت برای آن عده از ناخداها و ملوانانی که قادر بودند از تعداد نفرات خود بکاهند، پاداش و حقوق استحقاقی قرار داد. این افراد اصرار داشتند که هر یک از کارکنان کشتی وظایف بیشتری انجام دهند تا از تعداد نفرات مورد نیاز برای اداره یک کشتی کاسته گردد. فشار کاری کارکنانی که بر سر شغل خود مانده بودند و نیز انتظار از آنها افزایش یافت. کارکنان کشتی روحیه خود را باختند و گردش نیروی انسانی افزایش یافت و میزان متوسط تجربه کارکنان کشتی ها نزول کرد. شرکت اکسون همچنین از دو جداره کردن بدنه کشتیهای خود سرباز زد. آنان طبق نظریه بهترین مشاوران امور تجاری و اقتصادی محیط کسب و کاری مطلوب ایجاد کردند. ولی البته از دیدگاه دمینگ دیر یا زود فاجعه ای رخ می داد. پس از اینکه کشتی اکسون والدز به گل نشست و هزاران گالن نفت به آبهای ساحلی آلاسکا سرازیر شد شرکت اکسون و ملت آمریکا ناخدای آن کشتی را سپر بلا قرار دادند، چراکه روز بعداز حادثه در خون او آثار الکل مشاهده شده بود. ما عاشق سپر بلاها هستیم. ولی از چشمنداز دمینگ این حادثه مبتنی بر علل معمول بود و مسئولیت آن علل به عهده مدیریت بود. این مثال یک شرکت معمول را نشان می دهد. همه خواهان کیفیت بهتر و هزینه های کمتراند. دمینگ نه تنها برخی تغییرات مدیریتی را لازم می داند، بلکه صریحا اظهار می کند که بسیاری از رویه هایی که رهبران تجاری ـ اقتصادی و سیاسی ما توصیه می کنند اشتباه اند و اوضاع را وخیم تر می کنند. از دیدگاه دمینگ بعضی رویه ها همیشه اشتباه اند. مانند پاداش های استحقاقی، برنامه های مبتنی بر ایجاد انگیزه، ارزشیابی سالانه افراد، هر سیستمی که افراد را درجه بندی می کند، مدیریت بر پایه اهداف، قرار دادن اهداف بر اساس ارقام معین مالی، سهمیه ها و جستجو برای علت هر مشکل یا هر عیب. رقابت برای سهم بازار و مسئول شمردن هر کس در قبال نتایج خود نظریه های بسیار فریبنده ای هستند که رهبران تجاری ـ اقتصادی و سیاسی از صمیم قلب آنها را توصیه می کنند، ولی دمینگ می گوید که آنها به ندرت مثمر ثمراند و معمولا خود این توصیه ها بخشی از مشکل اند. هر شرکتی می تواند با چنگ و دندان برای سهم بازار بجنگد در حالی که صنعت مربوطه چون ستاره ای افول می کند. افراد را مسئول مشکلات سیستم دانستن احمقانه است. نه تنها احمقانه بلکه خطرناک است. بیشتر مشکلات مربوط به سیستم اند و کسانی که در آن سیستم کار می کنند در تغییر آنها ناتوان اند. احتمالا بزرگترین مانع برای اینکه ما فلسفه اقتصادی جدید را قبول کنیم، حسی در وجود ماست که می گوید ما باید کار درستی انجام داده باشیم.

کسی قابل سرزنش نیست

  من کسی را متهم نمی کنم. نمی گویم به جای مجازات کارگران، مدیران را مجازات کنید. تنبیه کارگشا نیست. مقصر یک فرد نیست، بلکه مجموعه ای عقاید اشتباه است. ولی هیچ کس نباید مشکل تغییر کردن را دست کم بگیرد. باید قبول کنیم که اگرچه ارقام و تفسیر حائز اهمیت هستند ولی معمول ترین و عمیق ترین باورهای ما در مورد مدیریت و کار بود که با پیشرفت ناسازگاری داشت البته باید این نکته را در نظر داشته باشیم که مهم ترین ارقام هیچ گاه شناخته نمی شوند. ما نمی دانیم یک مشتری ناراضی یا یک کارمند ناراضی چقدر هزینه برمی دارد. در هر شرکت ابقای تغییرات در صورتی ممکن است که روسا و مدیران ارشد همه فلسفه نوین را پذیرفته باشند. اما راز مهمی وجود دارد و آن این است که تقریبا در هیچ سازمانی آراء و ایده های نوین و متفاوت، به خوبی از رده های پایین به سوی رده های بالاتر نفوذ نمی کنند. هرچه این عقاید جدیدتر و متفاوت تر باشند، احتمال نفوذ آنها به سوی رده های بالا کمتر است. در بیشتر موارد، مدیریت ارشد تنها به حرف مدیران هم رتبه یا بالاتر از خود را گوش فرا می دهد. البته دقت داشته باشیم تنها در صورت بروز فاجعه است که تغییرات اساسی پذیرفته می شود. وقتی همه چیز قابل قبول و نه خیلی بد به نظر می رسد، افراد برای دور ریختن عقاید کهنه و قبول عقایدی کاملا نو و متفاوت آمادگی ندارند. هزینه ها و نتیجه ها مهم اند و در این مورد شکی نیست، ولی کافی نیست و در بسیاری موارد بی فایده و گمراه کننده اند. تلاش در جهت اتخاذ روش ها و تکنیک ها بدون آنکه فلسفه مدیریتی هر شرکت تغییر کرده باشد به نتایج سریع منجر نمی شود و حتی ممکن است نتیجه معکوس داشته باشد. می توان امیدها و انتظاراتی در افراد شرکت ایجاد کرد ولی وقتی تغییرات لازم صورت نمی گیرد تا آنها نسبت به خود و کارشان افتخار کنند، ناآمیدی در پی خواهد آمد.

معنای کلمه کنترل در عبارت کنترل کیفیت برای کسی که تحت آموزش دمینگ بوده است و کسی که برای نخستین بار آن را می شنود یا تحت آموزش معمول بوده است تفاوت بسیار زیادی دارد. برای فرد ناآگاه کنترل به معنای بازرسی، نظارت، تحلیل و گزارشاتی است که با رجوع به آنها بتوان فهمید عیب کار کجا بوده است. این امر خود ساختاری از مدیریت را نشان می دهد که با دیدگاه دمینگ تناقض دارد. برای یک دانشجوی دمینگ، کنترل به معنی آگاهی، به خصوص آگاهی نسبت به نوسانها و فرآیندهاست، تعلیم و تربیت پیوسته، آموزش و لذت بردن از کار را نیز شامل می شود. 

موفقیت در کار: عشق به کار

بنام خدا

مارک البیون (mark albion) در کتاب خود تحت عنوان «ساختن زندگی و امرار معاش»، درباره یک مطالعه آشکارکننده می نویسد که افراد مورد تحقیق دو مسیر کاملا متفاوت را پس از فراغت از تحصیل دانشگاهی طی کرده اند. وی چنین می گوید:

یک بررسی از فارغ التحصیلان دانشکده بازرگانی، سابقه 1500 نفر را از سال 1960 تا سال 1980 مورد مطالعه قرار داده است. در آغاز، فارغ التحصیلان به دو گروه تقسیم شدند. 

گروه الف: کسانی بودند که گفته بودند می خواستند اول پول درآورند تا بعداً هر کار خواستند بکنند. یعنی اول مشکلات مالی خود را حل و فصل کنند، بعداً به امور دیگر زندگی بپردازند.

گروه ب : شامل کسانی بود که ابتدا به دنبال علاقه واقعی خود بودند و اطمینان داشتند که پول عاقبت خود به دنبال آن می آید.

چه درصدی در هر گروه وجود داشت؟

از 1500 فارغ التحصیل در مطالعه مورد نظر، کسانی که در گروه الف « اول پول» بودند 83 درصدکل یا 1245 نفر را تشکیل می دادند. گروه ب « اول علاقه واقعی» یعنی خطر پذیرها جمعاً 17 درصد یا 255 نفر بودند. پس از بیست سال 101 نفر میلیونر در کل این دو گروه به وجود امده بود که یک نفر از گروه «الف» و 100 نفر از گروه «ب» بودند.

آموزه نخست دکتر دمینگ

بنام خدا

اگر غایت شما رقابتی شدن، ماندن در کسب و کار و کارآفرینی است، بهبود محصول و خدمات را هدف مشخص و ثابت خود قرار دهید.

ما در یک طبیعت وحشی هستیم: روی نقشه مسیری را در سمت شمال تعیین می کنیم که باید ما را ظرف چند روز از پارک خارج کند. ما با استفاده از قطب نما محل کاملا مشخصی را تعیین کرده و جای آن را روی نقشه خود پیدا می کنیم. ولی وقتی راه را آغاز می کنیم، در می یابیم که انواع و اقسام موانع از پیشروی ما جلوگیری می کنند. ما باید صخره ها را دور بزنیم. بعضی بوته ها بیش از حد انبوه اند و مجبوریم آنها را هم دور بزنیم. از دره ای پایین می آیم، محل نشانه گذاری شده را گم می کنیم، مسیری بی نشان ما را صدها یارد به طرف شرق می راند. با این حال وقتی از آن دره خارج می شویم، محل موردنظر را باز می یابیم و به طرف آن راه می افتیم و قبل از غروب آفتاب به آنجا می رسیم. فرض کنید گروهی دیگر که در همین مسیر سفر می کنند، در آغاز روز محل خاصی را روی نقشه نشانه گذاری نمی کنند. آنان با همان مشکلات ما مواجه می شوند. بوته زار بیش از حد انبوه است، باید صخره ها را دور بزنند، گرچه آنها پیوسته به قطب نما رجوع می کنند تا مطمئن شوند که به طرف شمال در حرکت اند، ولی وقتی از دره خارج می شوند، گم شده اند. آنان به هیچ وجه نمی دانند کجا هستند و نمی توانند موقعیت خود را روی نقشه تعیین کنند. اگر شما از هر دو گروه بپرسید چقدر از وقت آنان برای حل مشکلات صرف شده، هر دو گروه پاسخ خواهند داد صددرصد و اگر بپرسید چقدر از وقت آنان برای برنامه ریزی صرف شده هر دو گروه خواهند گفت اندکی. در واقع گروه دوم که گم شده است زمان زیادی را صرف برنامه ریزی می کند تا دریابد اقدام بعدی چه باید کرد. آری برنامه ریزی اهمیت داشت، گرچه زمان بسیار زیادی به خود اختصاص نداد. هر دو گروه تقریبا تمام وقت خود را صرف برخورد با مشکلات کوتاه مدت کردند. با این حال، روشی که گروه اول برای حل مشکلات به کار برد، متفاوت بود. این گروه یک محل مشخص را مقصد قرار داد و پیوسته مسیر خود را در ارتباط با آن اصلاح می کرد، ولی البته آن گروه می دانست چگونه این کار را انجام دهد و چه چیزی را مقصد قرار دهد. گروه دوم هم سعی داشت با حرکت پیوسته به سمت شمال مسیر خود را اصلاح کند، ولی گم شد. در کسب و کار نیازی نیست که هر روز هدف یک شرکت را بررسی کنیم. مدیریت کسب و کاری که هدف آن پول باشد همچون پیوسته به طرف شمال رفتن است. البته پول در آوردن گرایش هر کسب و کاری است ولی هر سازمان در یک مقطع زمانی با دوران سختی مواجه می شود. نحوه برخورد آن سازمان با سختی ها به دیگاه مدیریت ارشد در مورد هدف آن تشکیلات بستگی دارد. اگر تنها هدف شرکتی پول درآوردن باشد پس چرا محصول را کم ارزش نکند و یا مشتری را فریب ندهد؟ چنین فعالیت های در نهایت نه فقط به آن شرکت و مشتری های آن بلکه به کل صنعت مربوطه زیان می رساند و منظور من از در نهایت زمانی است که به ندرت بیش از سه سال می شود. دیدگاه دیگر این است که یک شرکت برای عرضه کالا و خدماتی به وجود می آید که به بهبود سطح زندگی انسان ها کمک کند. کم ارزش کردن محصول یا ضعیف کردن خدمات سطح زندگی انسانها را بهبود نمی بخشد. شرکتهای بو دهنده قهوه برای مشکل خود چاره های مختلفی داشتند. ولی نگرانی آنها در مورد سود کوتاه مدت با دیدگاه آنان در مورد هدف دارز مدت همسو نبود. آنها به جای تمرکز فعالیت بر کیفیت از دیدگاه مشتری بر میزان سود ناخالص و سهم بازار یعنی آنچه که تصور می کردند بیشترین اهمیت را برای شرکت دارد تمرکز کردند. ولی اگر جهت به درستی تعیین شود و نیت هم پاک باشد، نظریه های مدیریتی متفاوت منجر می شوند که نتایج بسیار متباین خواهند داشت.

مدیریت ارشد باید زمانی را صرف ابتکار و استراتژیهای جدید کند و توسط مدیریت های میانی موجی از پایداری و از خود گذشتگی در راه رسیدن به تولید و خدمات بهتر، در کل پرسنل ایجاد کند. مدیریت ارشد با توسل به کار گروهی مدیران میانی و با تمام قوا و تمامی امکانات موجود باید سعی کند که کیفیت محصولات و خدمات بطور مداوم بهبود یابد و در راه رسیدن به این هدف باید منابع لازم در راه توسعه، آموزش، تجهیزات، ماشین آلات و تعمیر و نگهداری اختصاص یابد و با نظارت و راهنمایی، زمینه برای ارتقاء سطح کیفی طراحی محصول مهیا شود. 

آموزه های دکتر دمینگ: بازاندیشی کیفیت

بنام خدا

یکی از قدرتمندترین ایده هایی که دمینگ در سخنرانی خود درباره کنترل کیفیت ارائه کرد، چرخه بهبود پیوسته بود که بر عقایدی مبتنی بود که نخستین بار توسط شوهارت عرضه شده بود. این چرخه چهار مرحله دارد. نخستین مرحله، برنامه ریزی برای تغییر هر چیزی است که تلاش می کنید بهبود یابد. مرحله دوم، انجام آن تغییر در مقیاسی کوچک است. سومین مرحله مشاهده نتایج و چهارمین مرحله بررسی نتایج و تصمیم گیری است. سپس این چرخه بارها و بارها تکرار می شود. هیچ کس در یک چرخه تغییری ایجاد نمی کند که در چرخه بعد آن را نفی کند. این فقط اتلاف وقت است. وقتی تغییری را برنامه ریزی می کنید به خود می گویید: من معتقدم این تغییر اوضاع را بهتر می کند اگر این طور نشد، شما درس بزرگی از این شکست آموخته اید. هر چه شما روند کار خود را بهبود می بخشید، همزمان دانش خود را در مورد این روند کار بهبود بخشیده اید. بهبود محصول و فرایند، مستلزم درک بیشتر و نظریه بهتر است و تنها در این صورت شما می توانید محصول و فرآیند را بهبود دهید.

توصیه های دمینگ برای شرکت های که دچار مشکل شده اند:

شما باید روش عملیات خود را تغییر دهید. ارزیابی سالانه افراد، ارزیابی استحقاقی، مدیریت توسط اهداف یا هرچه که آن را می نامید رها کنید. خود را از نگرانی در مورد مراتب و مدارج برهانید. روابط شما با تامین کنندگان هم باید تغییر کند. به جای رقابت ناجوانمردانه بر سر قیمتها با تامین کنندگان خود در خصوص کیفیت همکاری کنید. برای تهیه هر واحد کالا به یک تامین کننده بسنده کنید. نگران سود سه ماهه نباشید و بهبود بخشیدن به کیفیت در تمام مظاهر آن را در کانون توجه خود قرار دهید. از همان آغاز در طراحی محصولات باید کیفیت در نظر گرفته شود. بر بازرسی گسترده کیفیت تکیه نکنید. در عوض بر بهبود فرایندتاکید کنید. بازرسی درمانی موقت است تا زمانی که بهبود واقعی صورت پذیرد. ترس را از سازمان خود حذف کنید. شما برای تغییر نتایج باید شرکت را تغییر دهید. شما نمی توانید پیوسته به گذشته بنگرید و امیدوار باشید که از رقبا تقلید کنید. شما هدف متحرک را نشانه گرفته اید و تنها را زدن این هدف آن است که خلاقیت نیروی کار خود را به ظهور برسانید. شجاعت و عشق آنان به کار باعث بروز خلاقیت خواهد شد. ترس تنها مانع خواهد بود. و جریان از این قرار است. هیچ راه بینابینی وجود ندارد. تغییر شکل، مستلزم تغییراتی بنیادی ترین باورهای ما است. و به یاد داشته باشید کیفیت معنایی بالاتر از تعداد محصولات معیوب دارد.

وقتی شرکتی کیفیت را در تعداد محصولاتی می داند که طبق مشخصه ها تولید شده اند، کلاهش پس معرکه است. محصولی می تواند تمام مشخصه های لازم را دارا باشدولی باز هم از نظر کیفیت قابل قبول نباشد. محصولی می تواند استادکارانه ساخته شده باشد ولی باز هم شکست بخورد. اگر بازاری برای یک محصول موجود نباشد، فایده ساخت آن چیست؟ اگر طرح محصولی ناقص یا بی اثر باشد، استاد کاری اعلا نمی تواند عیب آن را بپوشاند. اخیرا خودرویی را کرایه و با آن رانندگی کردم که هیچ مشکل فنی خاص نداشت. همه چیز آن خوب به نظر می رسید، ولی وقتی باران بارید و من برف پاک کن ها را به کار انداختم متوجه شدم که اگر شیشه سمت راننده باز بود  شانه چپم از یک آب پاشی ناخواسته خیس می شد. یافتن کیلومتر شمار و دیگر درجه نماها به راهنمایی نیاز داشت. آن خودرو حس خوبی به من القاء کرد و نتیجه این شد که این خودرو را خریداری نکنم. وقتی 15 درصد محصول طراحی شد، دیگر دیر است. هم اینک مشکلاتی ایجاد شده اند که در هیچ کجای خط تولید قابل رفع یا جبران نیستند. آنچه ما در بسیاری موسسات شاهد هستیم این است که بخش طراحی با بخشهای مهندسی، تولید یا تحقیقات مربوط به مصرف کننده مذاکره ای ندارد. هر بخش یک خودمختاری جداگانه است که ظاهرا در زمینه کاری خود، کارآمد است.

هر بخش از مشکلات بخش های دیگر غافل است. چرا چنین است؟ یک دلیل اصلی، سیستم مبتنی بر پاداش است. هر بخش بسته به ارقام و اهداف داوری می شود که برای آن تعیین شده است.

 تغییر شکل در مقابل تغییر

نانسی مان در بررسی ترک اعتیاد سه گروه را تشخیص داد. نخستین گروه که کمترین موفقیت را داشتند، بر اثر نوعی فشار خارجی مثل حبس در یک زندان مجبور می شدند اعتیاد خود را ترک کنند. به محض اینکه فشار خارجی از بین می رفت یا آنان راهی برای فرار از آن می یافتند، به سوی مواد مخدر بر می گشتند. گروه دوم واقعا می خواستند اعتیاد خود را ترک کنند و شخصا در این راه می کوشیدند. ولی بیشتر آنان ظرف دو سال وقتی نمی توانستند از عهده بحرانی خاص در زندگی برآیند، به سوی مواد مخدر بر می گشتند. گروه سوم که نانسی مان آن را گروه تغییر شکل یافته می نامد، جایگزین اعتیاد خود را یافته بودند. بعضی از آنان به دین روی آورده، بعضی عاشق شده و بعضی دیگر به ماده مخدر جدیدی پناه برده بودند. به گونه ای مشابه، برای اینکه شرکتی تغییر کند، سه راه وجود دارد. می توان از فشار بیرونی استفاده کرد. این راهی است که بیشتر مدیران فعلی پیرو آن هستند، پاداش برای رفتارهای خوب و تنبیه رفتارهای بد از این گونه فشارهای بیرونی است. این شیوه بیشتر بدن را متاثر می کند تا ذهن و قانون گذاران و رئیسان با هر برنامه و ماموریت دولتی بدین شیوه برخورد می کنند. دومین راه تغییر معمولا با بهترین نیات همراه است. اگر شما از رئیسان هیئت مدیره موسسات و سیسات مداران بپرسید، آیا شما طرفدار کیفیت هستید؟ جواب مثبت می دهند. همه خواهان کیفیت اند و هر کس دستورالعملی دارد که تقریبا همه آنها اشتباه است. بیشتر دستورالعمل ها برای ایجاد بهبود مستلزم بهترین تلاش ها هستند. هر کس باید بیشترین سعی خود را بکند. افراد مسئول کار شناخته می شوند. به برترین ها پاداش داده می شود و غیره. وقت آن است که نظریه شماره 2 دمینگ را مطرح کنیم: ما با بهترین تلاش ها نابود شده ایم. بهترین تلاش ها بدون آنکه بر اساس آگاهی عمیق و تحت هدایت آن انجام گرفته باشند معمولا نوعی دستکاری بیش نیستند و سیستمهای کاملا خوب را نابود کنند. اگر ما بخواهیم عادات مدیریتی را که طی چهل سال اخیر شکل گرفته اند، ترک کنیم، بهتر است چیزی برای جایگزینی آنان داشته باشیم. یک تغییر شکل. یک دیدگاه کاملا متفاوت. مدیرانی که فلسفه دمینگ را اختیار کرده اند همچون افرادی نوآیین به نظر می رسند. این جمله که سالها است تمام کارها را اشتباه انجام داده ایم، معمولا پس از خروج از سمینارهای دمینگ به گوش می رسد. دمینگ در پاسخ به پرسش چه باید کرد می گوید: باید فرد را احیا کنیم. بله فرد. تمام شرکت های بزرگ نظیر آی.بی.ام، کداک و آرسی آ زیروگرافی را رد کردند. شرکت کوچک روچستر در نیویورک تصمیم گرفت شانس خود را امتحان کند و در نتیجه به موسسه عظیمی تبدیل شد که امروزه آن را به نام زیراکس می شناسیم. تمام رایانه سازان مهم در مورد رایانه شخصی غفلت ورزیدند تا اینکه شرکتی بنام اپل این صنعت را تکوین نمود. برای اینکه هر سازمانی بهبود یابد، فرد باید زنده و سالم باشد، بدون ترس زندگی و کار کند و به کار خود عشق بورزد. در موسسات، مدارس و دولت چه چیزی افراد را از بین می برد؟ پاسخ، آن دسته خط مشی ها جامعی است که مدیریت نوین نامیده می شوند. بیشتر اوقات سیستم مبتنی بر پاداش بزرگترین مقصر است. این سیستم برای هر رفتار غیر متعارف ترس ایجاد می کند و هر نوع مخاطره یا خود انگیختگی را تنبیه می کند، ما با نیروی کار خود همچون کودکان یا جنایت کاران و یا حتی از آن هم بدتر، ماشینها رفتار می کنیم. افراد در بسیاری از موسسات به جای مقابله با خطر شکست، به مردان و زنان بله قربان گو تبدیل می شوند. آنان به موسسه خود چیزی را می دهند که در قبال آن پاداش می گیرند. 

اصول موفقیت و سخنان جالب وارن بافت

بنام خدا

سخنان جالب و مفید وارن بافت:

1. سال‌ها پیش اسحاق نیوتن سه قانون حرکت را کشف کرد که بسیاری از پیشرفت‌های دنیا در تکنولوژیو صنعت مدیون آن است و از بهترین کارهای او است اما هیچ کس روی هوش و استعداد نیوتن سرمایه‌گذاری نکرد! ما میتوانیم حرکت ستاره‌ها را محاسبه کنیم اما دیوانگی انسانها را هرگز. اسحاق دچار سانحه شد و در کشف قانون چهارم ناکام ماند. به نظر سرمایه‌گذاران, افزایش حرکت با کاهش سود همراه است.
2. اگر تنها ۱ درصد انسانها خوش شانس باشند, شما حتما خود را در ۹۹ درصد باقیمانده قرار می‌دهید.
3. همیشه می‌دانستم که ثروتمند می‌شوم، حتی یک لحظه هم به آن شک نکردم.
4. اکثر مردم جذب سهام‌هایی می‌شوند که دیگران آنرا می‌خواهند اما باید به دنبال سهامی باشید که کسی آن را نمی‌خواهد. نمی‌توانید چیزی را که همه به دنبال آن هستند، بخرید و بخواهید تا خوب عمل کند.
5. بازار کوتاه مدت مانند زندان است و مکان امنی ندارد و کار دراین بازار کودکانه است.
6. همانطور که سرمایه برک شایر به شدت رشد می‌کند، جهان سرمایه‌گذاری با همان سرعت می‌تواند برنتایج کار ما اثر گذارد پس بررسی بیشتری نیاز داریم و باید با استفاده از هوشمندی، برنامه و نقشه‌ای طرح کنیم، البته استفاده از هوش و تفکر زیاد، نه فقط چند لحظه تفکر، پس هر سال می توانیم یک طرح خوب اجرا کنیم. (این تفاوت من است.)
7. رایج‌ترین دلیل پایین بودن قیمت سهام شرکت‌ها این است: بدبینی عام و خاص به شرکت یا صنعت. قصد داریم تا تجارت را در چنین محیطی انجام دهیم؛ البته نه به خاطر طرفداری از بدبینی بلکه به دلیل علاقه به چنین قیمت‌هایی. بدبینی، یکی از دشمنان یک خریدار منطقی است.
8. بدست آوردن موفقیت در سرمایه گذاری به ضریب هوش بستگی ندارد، پس برای بررسی مباحثی که مردم در طول سرمایه‌گذاری با آن روبرو می‌شوند، با ضریب هوشی بالای ۲۵ درصد یا متوسط هم تنها به یک روحیه عالی نیاز دارد.
9. زمان، دشمن تجارت ضعیف و دوست تجارت قوی است. چنانچه شما ۲۰ الی ۲۵ درصد سود از سرمایه خویش بدست آورید؛ زمان دوست شماست اما اگر بازده تجارت شما پایین‌تر بود, زمان دشمن شماست.
10. دنبال سرمایه‌گذاری در بزرگترین تجارت های جهان هستم. موفقیت از آن من است. اگر موقعیت آن برسد، باید جای خود بایستید و منتظر پرتاب به نقطه‌ای باشید که انرا دوست دارید. ممکن است که بقیه‌ی رقبا در خواب باشند، در آن هنگام می‌توانید در راستای هدف خویش راحت گام بردارید.
11. بازار سهام یک بازی بیسبال و بولینگ نیست؛ نبایدبر همه چیزی چیره شوید. می توانید منتظر پرتاب باشید.مشکل اساسی مربوط به زمانی است که شما مدیر مالی هستید، یعنی زمانی که طرفداران داد می‌زنند: «پرتاب کن» و شما در این هنگام باید محکم و استوار و بدون دخالت احساس، کار خود را انجام دهید.
12. چنانچه تمامی تجارت و آینده ی تجاری را بشناسید، به ندرت به این روش روی می‌آورید. آسیب‌پذیرترین تجارت , آن است که در آن سرمایه گذاران به امنیت زیادی نیازمند باشند.
13. اگر بازارها همیشه موثر باشند, پس من حالا می‌بایست یک ولگرد کاسه به دست باشم.
14. قانون شماره ۱ هرگز از سرمایه کم نکن. قانون شماره ۲ قانون اول را هرگز فراموش نکن.
15. خرید سهام یک شرکت معمولی با قیمت نسبتا پایین بهتر از خرید یک شرکت متوسط با قیمت بالا است.
16. در صورت شناخته نشدن ارزش جواهرات , جواهرساز هم شناخته نمی شود .
17. اگراینطور تصور می‌کنید که در طول ۱۰ سال به آسانی نمی توانید به یکسری از اهدافتان برسید پس حتی ۱۰ دقیقه هم به این اهداف فکر نکنید.
18. در انسان ویژگیهای فاسدی وجود دارد که کارهای آسان را سخت جلوه می‌دهند. هدف فرد باید به گونه‌ای باشد که بتواند آن کار را به درستی , تمام و کمال انجام دهد.مشکل شما با گذشت زمان حل نمی شود.
19. نظرات عموم در اندیشه ما جایی ندارند.
20. باوجود بیمه هیچ محدودیتی برای حماقت و اشتباه وجود ندارد.
21. اگر تجارت یک شرکت، خوب عمل کند به دنبال آن، سهام شرکت نیز از آن پیروی می‌کند.
22. مهم ترین ویژگی برای سرمایه گذاری، رفتارشخصی است نه هوش , شما به رفتار و کردار خوبی نیاز دارید که در صورت بودن کنار مردم رویارویی آنان برای شما لذت بخش باشد.
23. برای بدست آوردن شهرت به ۲۰ سال زمان نیاز است و برای تخریب آن تنها ۵ دقیقه زمان لازم است.
24. هرگاه از بافت سوال شده است که چگونه در زمینه سرمایه‌گذاری موفق شدی؟ او پاسخ داده است : هر سال صدها و صدها گزارش سالانه شرکت‌ها را خوانده ام.
25. هرگز چیزی نمی‌خرم مگر اینکه بتوانم بر اساس استدلال و منطق خویش قیمت درست را پرداخت کنم.با وجود آگاهی از اشتباه خویش راه حل آن را می‌دانم . در حال حاضر ۳۲ میلیارد دلار به شر کت کوکاکولا پرداخت کرده ام به این دلیل که….. ؟ اگر نتوانید به این سوال پاسخ دهید پس قادر به خرید آن نیستید و اگر توانستید در طول چند دقیقه از عهده آن برآیید می توانید.
26. باید بتوانید توضیح دهید که چرا کار می‌کنید؟ چرا سرمایه گذاری می کنید؟ هرچه است باید روی کاغذ آورید و در صورت عدم ارائه یک پاسخ درست و هوشمندانه نباید شغلی انتخاب کرده و سرمایه گذاری کنید.
27. زندگی خویش را واقعا دوست دارم و آن را به گونه ای ترتیب داده ام تا آنچه را می‌خواهم , انجام داده و به آن برسم. به خاطر اینکه زمانی خاص عده‌ای از مردم درختانی با طول عمر زیاد کاشته اند; الان برخی در سایه آن می‌نشینند.
28. من با هوش هستم و روش های را که منطقی است و برروی آن شناخت دارم اگرچه سختی‌هایی داشته باشند, رها نمی‌کنم. اگر روشی آسان به من ارائه شود که اصلا شناختی درباره آن نداشته باشم , در این مسیر موفق نمی شوم و سرمایه خود را از دست می دهم .
29. به دنبال یک چیز واهی نیستم که در من امید ایجاد کند ; مثل یک سال خوب و پر شانس و هرگز نمی‌خواهم با پول دیگران به شانس برسم ; با محیط بازار شارژ نمی شوم و نمی خواهم وارد بازی شوم که در مورد آن شناخت ندارم تنها به دلیل اینکه یک قهرمان را شکست دهم.
30. نوع جنگ من برنده شدن است و دیگر هیچ . 

23 اصل موفقیت در کسب و کار

1- سودهای‌تان را دوباره سرمایه‌گزاری کنید
 وقتی برای بار اول، از سرمایه‌گزاری‌ های‌تان و یا از کسب و کارتان، سودی عایدتان می‌شود، دچار وسوسه می‌شوید که آن پول را خرج کنید. ولی هرگز این کار را نکنید. به جای خرج کردن، آن‌را دوباره سرمایه‌گزاری کنید. وارن بافت، در همان اوایل کارش، این را یاد گرفت. زمانی‌که او و دوست‌اش پال، در دوران دبیرستان، یک ماشین پین‌بال خریدند و آن‌را در یک سلمانی قرار دادند، و با درآمد آن دستگاه‌های بیشتری خریدند تا جایی که تعداد دستگا‌ه‌های آنها به هشت دستگاه رسید. وارن بافت تا جایی پیش رفت که توانست با سرمایه‌گزاری مجدد عایدی‌های‌اش در سن 26 سالگی 174 هزار دلار [به پول امروز، 1.4 میلیون دلار] سرمایه دست و پا کند. حتی پول‌های کوچک هم می‌تواند به سرمایه‌های بزرگ تبدیل شود.
2- تمایل به متفاوت بودن داشته باشید
تصمیمات‌تان را برپایه اعمال و گفته‌های دیگران پایه‌ریزی نکنید. در سال 1956 زمانی که وارن بافت مدیریت 100 هزار دلار پول را بر عهده گرفت، آن تعداد معدود سرمایه‌گزاران که با او شریک شده‌بودند، اعمال‌اش را عجیب و غریب توصیف کردند؛ او حتی به شرکای مالی‌اش نگفته بود که قرار است پول‌ها را کجا سرمایه‌گزاری کند. همه پیش‌بینی می‌کردند که وارن بافت با شکست سختی روبرو خواهد شد. اما 14 سال بعد، زمانی که وارن بافت شراکت‌اش را تمام شده اعلام کرد، تشکیلات‌اش بیش از 100 میلیون دلار ارزش داشت. وارن بافت معتقد است که هر کس باید خودش را با استاندارهای خودش مورد تجزیه و تحلیل قرار دهد، نه استانداردهای دیگران.
3- هرگز انگشت شست‌تان را نمکید
تمام اطلاعاتی را که برای تصمیم‌گیری به آن‌ها احتیاج دارید، از قبل آماده کنید و از یکی از دوستان‌تان بخواهید که شما را کنترل کند و اطمینان حاصل کند که در اجرای ضرب‌‌الاجل‌هایی که برای خود تعیین کرده‌اید، پایبندید. یکی از افتخارات وارن بافت، انجام کارهای مقتضی در زمان‌های تعیین شده است. وارن بافت جلسات غیرضروری و بی‌نتیجه را «مکیدن انگشت شست» نام‌گزاری کرده است.
4- قبل از انجام هر معامله‌ای آن‌را به خوبی بررسی کنید
همیشه قبل از شروع هر کاری، قدرت چانه‌زنی شما در آن کار بیشتر است. این نکته را وارن بافت به سختی فرا گرفته است. زمانی که پدرپزرگ وارن، او و دوست‌اش را برای پارو کردن برف‌های اطراف سوپر مارکت‌اش استخدام کرده بود، وارن و دوست‌اش برای مدت 5 ساعت، در حال پارو کردن برف‌ها بودند. بعد از اتمام کار، پدر بزرگ به هر دوی آن‌ها مجموعا 90 سنت داد، که آن‌را باید بین خودشان تقسیم می‌کردند. یعنی برای انجام یک کار طاقت فرسا، برای هر ساعت کمتر از چند پنی عایدشان شده بود. قبل از انجام هر معامله ای، از تمام جزئیات آن مطلع شوید، حتی اگر آن معامله را با دوست یا اعضای خانواده‌تان انجام می‌دهید.
5- مواظب هزینه‌های خرد باشید
تمرین کنید که مراقب تمام هزینه‌های‌تان باشید. پیش‌گیری کردن از هزینه‌های اضافه می‌تواند سود شما را افزایش دهد و سود بیشتر مساوی ‌است با سرمایه‌گزاری بیشتر و سرمایه‌گزاری بیشتر می‌تواند شما را سریع‌تر به ثروت و شوکت برساند.
6- وام گرفتن را محدود کنید
زندگی کردن با کارت‌های اعتباری و وام، شما را ثروتمند نمی‌کند. وارن بافت هیچ وقت مبالغ قابل توجهی وام نگرفته است حتی برای سرمایه‌گزاری.
7- سمج باشید
با سرسختی و البته هوش می‌توانید بر رقبای خوب برتری پیدا کنید.
8- به موقع خارج شوید
وقتی وارن بافت جوان بود، یک بار در مسابقات اتومبیل رانی شرط بندی کرد و باخت. برای جبران ضرر متحمل شده، دوباره شرط بندی کرد و باز هم باخت و تمام پول‌هایی را که در یک هفته بدست آورده بود از دست داد. وارن دیگر هیچ وقت آن اشتباه را تکرار نکرد و به آن مسابقات شرط بندی باز نگشت. بدانید که چه وقت جلوی ضررها را بگیرید و اجازه ندهید که نگرانی از ضررهای متحمل شده، شما را به تکرار همان اشتباه وا دارد.
9- خطرات را تشخیص دهید
در سال 1995 شرکتی که پسر وارن بافت را استخدام کرده بود از سوی اف.بی.آی متهم به حساب‌سازی برای کسر مالیات شد. وارن به پسرش پیشنهاد داد که تصور کند اگر در آن شرکت بماند بهترین و بدترین سناریویی که ممکن است وجود داشته باشد چیست. و اگر باز هم ارزش داشت، در آن شرکت بماند. پسر وارن به سرعت تشخیص داد که خطر ماندن در شرکت بیشتر از فایده آن است، بنابر این روز بعد از کار در آن شرکت استعفا داد. قبل از هر تصمیمی تمام پیامدهای آن‌را بررسی کنید.
10- معنی واقعی موفقیت را درک کنید
با وجود ثروت افسانه‌ای وارن بافت، او موفقیت را با دلار اندازه نمی‌گیرد. در سال 2006، وارن تقریبا تمام ثروت افسانه‌ای خود را به خیریه ملیندا و بیل گیتس بخشید. وارن بافت می‌گوید: "وقتی شما به سن و سال من برسید، موفقیت را اینچنین تفسیر می‌کنید که چه تعداد از افرادی که می‌خواهید شما را دوست داشته باشند، به راستی، دوست‌تان دارند. این آخرین امتحانی است که نشان دهید، چگونه در تمام این سال‌ها زندگی کرده‌اید."

11- در مراحل ضروری تلاش خود، سر وقت حاضر شوید
وقتی در میانه یک تلاش مهم هستید، مراحلی هستند که عبور از آنها تعیین کننده است. وارن بافت که اینک 82 ساله است، درباره به دست آوردن یک کمک هزینه تحصیلی در دوران نوجوانی اش می گوید: «من رفتم به آنجا و تنها کسی بودم که [سر وقت] آمده بود. 3 پروفسور [داور] آنجا بودند و مدام می خواستند که بیشتر صبر کنیم [تا بقیه هم بیایند]. من گفتم "نه،نه، قرارمان ساعت 3 بود." بنابراین بدون اینکه هیچ کاری بکنم، کمک هزینه را بُردم.»

12-  کار سخت و صادقانه، درمان همه مشکلات نیست
آقای بافت می گوید: «سوارکارهای خوب روی اسب های خوب کارشان عالی است، ولی روی اسبچه های چوبی نه! اساساً کار سخت و صادفانه همه مشکلات را درمان نخواهد کرد» بلکه مردم و شرایط اقتصادی هم نقش بزرگی در موفقیت کسب و کار ها دارند.

13- قراردادهای کاری را طوری انتخاب کنید که انگار دارید دنبال همسر می گردید
نظر آقای بافت در این باره جالب است: «در جستجو برای یک معامله، ما همان روشی را به کار می بندیم که یک فرد در جستجوی همسر ممکن است استفاده کند. یعنی پیوندی برقرار می کنیم تا چیزی فعال، جذاب، و با ذهن باز را به دست بیاوریم، نه اینکه بخواهیم خودمان را در عجله بیندازیم.»
14- پیش بینی کنید که آینده چه شکلی خواهد داشت  وارن بافت‌،‌ثروتمندترین مرد جهان
و اما درباره نگاه به آینده، آقای بافت می گوید: «من [برای سرمایه گذاری] دنبال کسب و کارهایی می گردم که بتوانم پیش بینی کنم 10 یا 15 یا 20 سال بعد، چه شکلی خواهند داشت. این به معنای جستجو برای کسب و کارهایی است که در آینده، عملکردی کما بیش شبیه آنچه امروز دارند داشته باشند، با این استثنا که بزرگتر شده باشند و در سطح جهانی کار کنند.»
«بنابراین روی فقدان تغییر تمرکز می کنم. برای مثال وقتی به اینترنت نگاه می کنم، سعی می کنم و بالاخره هم تشخیص می دهم که چطور فلان صنعت یا کمپانی می تواند توسط اینترنت تغییر کند یا صدمه ببیند، و بعد، از آن سرمایه گذاری اجتناب می کنم.»
15- به افراد، به چشم سرمایه نگاه کنید
و حالا اندرز آقای بافت برای دانشجویان رشته مدیریت ارشد کسب و کار (MBA) را بخوانید: «به هم کلاسی های تان نگاه کنید. یکی را که شخصیتش را دوست دارید برای خرید انتخاب کنید و یکی دیگر را که به نظرتان آدم جالبی نیست برای فروش. بعد این ویژگی ها[ی دخیل در تصمیم گیری] را یادداشت کنید و خواهید دید که هیچ کدام، مادرزادی نیستند بلکه در جریان زندگی به دست می آیند. پس آنها را بنویسید و دنبال کنید.»
16- تشخیص دهید که از چه کسی خوش تان می آید و از چه کسی بدتان
آقای بافت تقریباً درباره هر چیزی نظر خاص خودش را دارد. همه دارند. او می گوید: «آدم یا آدم هایی را که بیش از همه تحسین می کنید انتخاب کرده و بعد بنویسید که به چه خاطر او/آنها را ستایش می کنید. حق ندارید اسم خودتان رو توی این فهرست بیاورید.»
«بعد [از اینکه فهرست را پر کردید] فرد/افرادی را فهرست کنید که صادقانه، دو سنت هم برای شما نمی ارزند و ویژگی هایی را که باعث شده از او/آنها روی گردان شوید را هم یادداشت کنید.»
17- با افرادی کار کنید که برای شان احترام قائل هستید
آقای بافت با چه افرادی کار می کند: «پیش آمده که من معاملاتی را لغو کنم، فقط چون از افرادی که با انجام معامله مجبور به همکاری باهاشان می شدم، خوشم نیامده بود. هیچ دلیلی هم برای تظاهر نداشتم.»
«کار کردن با افرادی که باعث می شوند زخم معده بگیرید، -به جرأت می گویم- شبیه ازدواج کردن با پول و ثروت است. احتمالاً تحت تمام شرایط کار اشتباهی است، حالا اگر ثروتمند هم باشید که دیگر حماقت است.»
18- موقع استخدام، به سه ویژگی کلیدی افراد نگاه کنید
زیر دست یکی از ثروتمند ترین افراد دنیا، چه کسانی کار می کنند؟ او مشخصات افراد مناسب برای استخدام را چنین بر می شمرد: «یک بار کسی گفت که در جستجو برای استخدام افراد، دنبال سه کیفیت بگرد: "صداقت، آگاهی و انرژی. و اگر طرف اولی را نداشت، آن دو تای دیگر تو را خواهد کشت."»
19- صبور باش
نظر آقای بافت در مورد صبر این است: «فرقی نمی کند چقدر تلاش و استعداد وسط گذاشته باشی، بعضی چیزها فقط زمان می خواهند. نمی شود که با باردار کردن 9 زن، 1 ماهه بچه تولید کرد!»
20- با آدم هایی بچرخ که از خودت بهتر هستند
خود آقای بافت (و البته بیل گیتس) که چنین می کند: «ارتباطاتی به وجود بیاور که در آنها، اخلاق و رفتار افراد از خودت بهتر باشد و آن وقت به طور خودکار، در همان مسیر خواهی افتاد.»
21- از اشتباهات خودت درس بگیر  
«من اشتباهات زیادی می کنم و در آینده هم اشتباهات زیادی خواهم کرد. این هم بخشی از بازی است. فقط باید اطمینان حاصل کنی که کارهای درست بر اشتباهات چیرگی دارند.»
22- تحقیقات خود را انجام بده  
«ریسک ها از اینجا ناشی می شوند که ندانی داری چه می کنی.»
23- بدان که تغییر عادت ها سخت است  
«زنجیرهای عادات بسیار سبک تر از آن هستند که حس شوند و در عین حال، بسیار سنگین تر از آن که به راحتی پاره شوند. در سن و سال من، نمی شود عادت ها را تغییر داد. من گیر کرده ام. ولی شما 20 سال بعد، عادت هایی را خواهید داشت که امروز تصمیم گرفته اید در زندگی روزانه تان جاری کنید.» 

منبع:وبسوار

وارن بافت ـ ثروتمندترین مرد جهان

بنام خدا

دوران کودکی:
پدرش هاوارد بافت تاجر و سیاستمدار بود. بافت دومین فرزند از سه فرزند و تنها فرزند پسر خانواده است. او در کودکی در زمینه‌ی پول و تجارت استعداد شگفت انگیزی از خود نشان داد. سوابق و توانایی‌هایش در محاسبه‌ی دقیق اعداد در ذهن خود، هنوز هم همکاران تجاری‌اش را متحیر می‌کند. در 6 سالگی، شش جعبه‌ی کوکا کولا به قیمت 25 سنت از مغازه‌ی پدر بزرگش خرید و هر بطری را به ازای یک سکه‌ی پنج سنتی فروخت؛ در حالی که کودکان هم سن و سال او بر روی چمن لی لی و بولینگ بازی می‌کردند. وارن تحصیلات خود را در دبستان رز هیل در اوماها آغاز کرد.

مهاجرت به واشنگتن دی سی
در سال 1942 پدرش در انتخابات کنگره آمریکا انتخاب شد و به همین منظور وارن به همراه خانواده به واشنگتن دی سی نقل مکان کردند و وی دوران راهنمایی خود را در مدرسه آلیس دیل گذراند. در سال 1947 در 17 سالگی از دبیرستان وودرو ویلسون در واشنگتن D.C فارغ التحصیل شد. در دوران دانش آموزی‌اش 500 دلار روزنامه توزیع کرد. ( این مقدار در حال حاضر معادل ده‌ها هزار دلار است)
صبر و شکیبایی؛ اصل مهم سرمایه گذاری
او با رفتن به درب خانه‌ها و فروش آدامس، نوشابه کوکا کولا و مجلات هفتگی شروع به کار کرد و برای مدتی نیز در مغازه پدربزرگش مشغول بود. در 11 سالگی سه سهم شرکت citesservice را به قیمت هر سهم 38 دلار، برای خود و خواهر بزرگش به نام دوریز خرید. در مدت کوتاهی بعد از خرید سهام، قیمت هر سهم به 27 دلار کاهش یافت. وارن ترسیده بود اما هیچ اقدامی نکرد تا اینکه هر سهم به 40 دلار رسید ، او خیلی سریع آنها را فروخت و بعد خیلی زود از این کار پشیمان شد، چون سهام citesservice پس از مدت کوتاهی به 200 دلار رسید. این تجربه درس بزرگی به او داد؛ اینکه یکی از اصول مهم سرمایه‌گذاری، صبر و شکیبایی است. 

اعتراض به اداره مالیات
در سال 1943 ، به اداره مالیات به دلیل گرفتن مالیات 35 دلاری برای دوچرخه‌اش، اعتراض کرد و سرانجام موفق شد مالیات 35 دلاری دوچرخه‌اش را حذف کند.
دانشگاه نبراسکا
پدرش تمایل زیادی داشت تا وارن برای ادامه تحصیل به دانشکده علوم اداری و بازرگانی دانشگاه پنسیلوانیا برود.اما او دو سال به دانشگاه نرفت و عقیده داشت بیشتر از استادها می‌داند! وقتی پدرش در مبارزات مجلس شکست خورد، وارن به خانه‌شان در اوماها برگشت و برای ادامه تحصیل به دانشگاه نبراسکا رفت. با وجود کار تمام وقت ، تنها در مدت سه سال موفق شد دوره لیسانس را در این دانشگاه بگذراند و فارغ التحصیل شود.
دانشگاه کلمبیا
او در سال 1951 می‌خواست وارد دانشکده علوم اداری و بازرگانی شود، ولی دانشگاه به دلیل سن کم بافت او را نپذیرفت و او مجبور شد برای دوره فوق لیسانس رشته اقتصاد، به دانشگاه کلمبیا برود. او از دو استاد شناخته شده در تحلیل اوراق بهادار، بنجامین(بن) گراهام و دیوید داد استفاده برد.
بن گراهام در طول دهه ی1920 به دلیل داشتن تفکرات نو در زمینه بازار سهام، خیلی زود به عنوان یک سرمایه‌گذار و تحلیل گر بزرگ معروف شد. او به دلیل بی‌خطر بودن سهام‌های ارزان، به دنبال آنها بود. بافت در طول تحصیلاتش در کلمبیا، تنها دانشجویی بود که در کلاس درس بن گراهام نمره A + گرفت. بعد از دوره‌ی فارغ التحصیلی هم تصمیم گرفت تا برای گراهام بطور رایگان کار کند، ولی بن نپذیرفت. او بعد از رد شدن پیشنهاد کار توسط گراهام، در وال استریت به عنوان دلال سهام مشغول به کار شد. او با استفاده از در آمد کم این دوران ، پمپ بنزین سینکلایر را خرید؛ اما چنان که انتظار می‌رفت، پمپ بنزین بازدهی نداشت. بافت به خانه‌اش در اوماها برگشت و در بنگاه پدرش مشغول به کار شد. 
از سال 1951 تا 1954 در شرکت بافت ـ فالک به عنوان فروشنده و سرمایه گذار شروع به کار کرد. از سال 1954 تا 56 به عنوان تحلیلگر اوراق بهادار در شرکت گراهام نیومن به کار پرداخت. از 1956 تا 69 به عنوان شریک عمومی با شرکت بافت همکاری داشت.
ازدواج اول
او در زادگاهش با دختری به نام سوزان تامپسون آشنا شد. این دو در آوریل 1952 با هم ازدواج کردند. آنها یک آپارتمان سه خوابه‌ی مخروبه و پر از موش را به مبلغ ماهیانه 65 دلار اجاره کردند.
در سال 1953 فرزند اولشان ، به نام سوزی متولد شد. برای صرفه جویی از یک کشوی خراب لباس برای او تخت درست کردند.

تدریس در دانشگاه
در آن سالها سرمایه گذاری وارن به ایستگاه Texaco و چند مشاور املاک محدود بود که البته هیچکدام برایش موفقیتی کسب نکرد. در این دوران برای کسب درآمد، در دانشگاه اوماها شروع به تدریس کرد. او قبل از شروع تدریس، برای غلبه بر ترس حرف زدن در جمع و مکان‌های عمومی، یک دوره آموزش با دیل کارنگی گذراند. بافت در دانشگاه برای دانشجویانی که میانگین سن آنها دو برابر سن خودش بود؛ اصول سرمایه گذاری را تدریس می‌کرد.
همکاری وارن و بن گراهام
در سال 1954؛ بن گراهام ، استاد دانشگاه بافت و سرمایه گذار مشهور، از او دعوت کرد تا با حقوق سالانه 12000 دلار برایش کار کند. سرانجام وارن بعد از مدتها انتظار به آنچه می‌خواست رسید. بافت و همسرش در حومه ی شهر نیویورک خانه‌ای اجاره کردند . بافت روزها به تجزیه و تحلیل گزارشات و تحقیق در زمینه‌های موفقیت در سرمایه‌گذاری می‌پرداخت. در طول این دوران تفاوتهایی بین روند کار گراهام و بافت آشکار شد. بافت می‌خواست بداند که چگونه یک شرکت در بین رقبا به برتری دست می‌یابد و بن به دنبال اعداد و ارقام بود. همچنین وارن مدیریت شرکت را عاملی مهم در سرمایه گذاری می دانست؛ اما گراهام صرفا به تراز نامه و صورت در آمد و سود و زیان شرکت اهمیت می‌داد و به نوع رهبری و مدیریت شرکت کمتر توجه می‌کرد. بین سالهای 1950تا 1956 وارن سرمایه ی شخصی خود را از 9/800 دلار به 140/000 دلار رساند.
تولد دومین فرزند بافن؛ هاوارد گراهام 
در سال 1954 دومین فرزند بافت به نام هاوارد گراهام به دنیا آمد. وارن نام فرزندش را از نام پدر خود؛ هاوارد بافت، همچنین بنجامین گراهام استاد مورد علاقه‌اش، انتخاب نمود. هاوارد گراهام بافت به ‌عنوان مدیر ارشد اجرایی در شرکت‌های برکشایر هاتاوی، شرکت کوکاکولا و آرچر دانیلز میدلند فعالیت می‌نماید. ولی فعالیت اصلی‌اش در زمینه کشاورزی است، که مالک مزرعه‌ای ۱٫۶ کیلومتر مربعی در تکاماه، نبراسکا می‌باشد.
موسسه‌ی سرمایه گذاری بافت
وارن بافت در سال 1956 با داشتن تجربه‌ای مناسب و همچنین تجارب ارزنده‌ی گراهام و با تمام سرمایه‌ی خود به اوماها برگشت و مؤسسه‌ی سرمایه‌گذاری بافت را تاسیس کرد. در اوایل می 1956 با خواهرش دوریز و عمه آلیس به سرمایه‌ای به ارزش 105000 دلار شریک شد. او 100 هزار دلار در Buffet Association Ltd سرمایه‌گذاری کرد. قبل از پایان سال سرمایه وی به 300/000 دلار رسید و یک خانه‌ی گچکاری شده با 5 اتاق خواب به قیمت 31500 دلار در خیابان فارنام خریداری کرد که آن را حماقت بافت نامید. در همان سال سومین فرزند او به نام پیتر به دنیا آمد . بافت جلساتش را با شرکای خود در آن خانه برگزار می‌کرد . در آن هنگام زندگی او شکل دیگری گرفت . بافت سه فرزند، یک زن زیبا و تجارت خیلی موفقی داشت. در سال 1957 مالک سه شرکت شد. در سال 1958 موسسه‌ی سرمایه‌گذاری بافت صاحب 7 شرکت شد. در 1962 به یک میلیونر تبدیل شد، زیرا سرمایه شرکتش به 7 میلیون رسیده بود که از این مقدار یک میلیون آن به بافت می‌رسید.
تأسیس شرکت برکشایر هاتاوی

او تمامی شرکت‌ها را در یک شرکت منسوجات به نام برکشایر هاتاوی تلفیق کرد. در ژانویه 1966سرمایه شرکت بافت به ارزش7/178/500  دلار بود که بیش از1/250/000 دلار متعلق به آقای وارن بود. در سال1966 شرکای بافت، سهام برکشایر هاتاوی را به ارزش هر سهم 14/86 دلار خریدند.او در اواخر سال 1966، پذیرش سهامدار جدید را در شرکت ممنوع کرد.
بافت؛ رئیس برکشایر هاتاوی
بافت در سال 1967 برای برکشایر هاتاوی یک فروشگاه خرده فروشی خصوصی در بالتیمور خرید که مسئولیت ریاست هیات مدیره آنرا برعهده گرفت. برکشایر در سال 1967 به ازای هر سهم، 10 سنت سود داد. او در سال 1970 برای اولین بار رئیس برکشایر هاتاوی شد و نامه ای به سهامداران نوشت. بعد از چندین سرمایه گذاری دارایی خالص او افزایش پیدا کرد. در فاصله‌ی سال‌های 1965 تا 1975 ارزش هر سهم برک شایر، از 20 دلار به 95 دلار رسید. در طول این دوره بافت که صاحب 29 درصد از سهام برک شایر بود، توانست 14 درصد دیگر از سهام شرکت را بخرد و سهام او و همسرش که 3 درصد از سهام را داشت به 46 درصد رسید.
بافت؛ یکی از 400 ثروتمند دنیا
بافت شرکت برکشایر هاتاوی را توسعه داد و همچنین در صنایع مختلف سرمایه گذاری کرد. در سال 1979 با دارایی 140 میلیون دلار برک شایر در ABC سهام خرید. هر سهم به قیمت 290 دلار بود. برک شایر پس از مدت کوتاهی، فروش سهام در ABC را با قیمت هر سهم 775 دلار شروع کرد و با 310, 1 دلار پایان داد. ثروت خالص بافت، به 620 میلیون دلار رسید و برای اولین بار، نام او در مجله فوربس به عنوان یکی از 400 ثروتمند دنیا معرفی شد.
خرید شرکت seescandy

او در دهه 1970 فرصت پیدا کرد تا شرکتی به نام seescandy به مبلغ 25 میلیون دلار بخرد. این خرید بزرگترین سرمایه‌گذاری برکشایر هاتاوی بود.
خرید سهام شرکت واشنگتن پست
در سال 1973 سهام شرکت واشنگتن پست را خرید. این کار او سبب شد تا کاترین گراهام سرپرست روزنامه و نشریات شرکت و همچنین عضو هیئت مدیره شود. در سال 1979 نیز سعی در به دست آوردن سهام ای بی سی نمود.
پیشرفت جهانی شرکت بافت
بافت به زمان خرید هم توجه دارد. او نمی‌خواهد در کارهایی که ارزش مشخصی ندارند، سرمایه‌گذاری کند. او منتظر کسادی و اصلاح بازار می‌ماند تا کالاهای مطمئن و همچنین سهام شرکت‌های مطمئن را با قیمت منطقی(پایین) خریداری کند، زیرا کسادی و رکود بازار سهام ، فرصت خرید ایجاد می‌کند.
هر گاه در بازار، احتکار رایج باشد، بافت محافظه‌کار می‌شود و هرگاه سایرین نگران سرمایه‌ی خود باشند؛ بافت پر تکاپو می‌شود. این استراتژی دوگانه و متضاد، سبب شده تا شرکت بافت به پیشرفت جهانی برسد و خسارت مهم قابل توجهی به این شرکت وارد نشود. البته انتقادهایی نیز وجود دارد که شرکت در طول این دوران فرصت‌های خوبی را از دست داده است. بافت معتقد است که سرمایه گذار در خرید سهام باید به گونه ای آن شرکت را مورد بررسی قرار دهد که گویی می خواهد تمامی شرکت را بخرد.
او خود می‌گوید که در سال 2006، تنها 18 درصد از درآمدش را صرف پرداخت مالیات کرده است در حالیکه کارمندان او با وجود درآمد کمتر 32 درصد، مالیات پرداخت کردند. بافت همیشه سیستم و روند خود را تحسین می‌کند که سبب شده تا او به نسبت کمتر از یک منشی مالیات پرداخت کند. وارن بافت بر این باور است که دلار آمریکا، در یک دوره‌ی طولانی مدت بی‌ارزش می‌شود. او عقیده دارد که روند رو به افزایش رکود و کمبود معامله در آمریکا ، هشداری است به این معنا که دارایی‌ها و دلار آمریکا بی ارزش می‌شود، در نتیجه‌ی این عمل بخش بزرگی از دارایی‌های ایالات متحده در دستان خارجی‌ها قرار می‌گیرد. این موضوع او را وادار کرد تا برای نخستین بار در سال 2002 وارد بازار پول خارجی شود. بافت نسبت به دلار بدبین است. او می گوید که در جستجوی شرکت‌هایی است که درآمد خویش را از خارج ایالات متحده بدست می‌آورند. بافت در شرکت پتروچین سرمایه‌گذاری کرد و در وب سایت برکشایر هاتاوی موضوع را مورد بحث قرار داد که چرا بر خلاف بحث‌های موجود درباره‌ی این شرکت، از آن چشم پوشی نمی‌کند و سرمایه‌های کلانی در زمینه های مختلف از جمله بیمه، تولید انرژی، بازار قالی، جواهرات و مبلمان دارد. از جمله شرکت‌های معروفی که بافت از سهامداران آن است علاوه بر کوکا کولا، آمریکن اسپرس و ژیلت می باشد. به دلیل ترکیب نظرات شوخی و جدی بافت در زمینه تجارت سخنان او معروف هستند.
چه کسی می تواند مشاور خود را پیدا کند
بافت با خواندن کتاب گراهام به نام "چه کسی می تواند مشاور خود را پیدا کند" در تجارت خود تحولی ایجاد کرد. او قصد خرید و سرمایه گذاری در یک شرکت بیمه را داشت. در یک صبح دلپذیر یکشنبه سوار ترن شد و به دفتر مرکزی شرکت بیمه GEICO رفت. وقتی به آنجا رسید درها بسته بودند ولی او منصرف نشد و بی وقفه و محکم در را کوبید تا سرایدار آمد و در را باز کرد. از سرایدار پرسید: "کسی در ساختمان نیست؟‌" شانس به بافت رو آورد. او به طبقه ششم رفت و در آنجا هنوز مردی کار می‌کرد.
او به سرعت در مورد شرکت و فعالیت‌های تجاری‌اش از مرد سوالاتی پرسید. صحبت‌های آنها چهار ساعت طول کشید. آن شخص کسی نبود جز لوری دیوید سون؛ معاون مالی شرکت. این تجربه بزرگ بافت در اصرار بر انجام فعالیت خود سبب شد تا برک شایرهات وی تمامی شرکت GEICO را تصاحب کند. در سال 1983، بافت از شرکت GEICO و با ارائه بیمه‌ی بیماران، میلیون‌ها دلار سود بدست آورد. در سپتامبر همان سال بنجامین گراهام؛ اسطوره بافت درگذشت و او را با تمام خاطرات و نصایحش تنها گذاشت.
او در سال 1998، بیش از 7 درصد سهام شرکت کوکاکولا را به قیمت 1/20 میلیارد دلار خرید. در 1989، به مبلغ 9/7 میلیون دلار هواپیمای جتی برای شرکت خرید، اما به دلیل انتقادهایی که خود او در گذشته از مدیر عاملان شرکت‌های دیگر برای چنین خریدهایی کرده بود؛ این عمل را توجیه ناپذیر دانست. در سال 1969 گروه کارسون، بافت را به عنوان پولدارترین مدیر قرن بیستم معرفی کردند. او همچنین در سال 2002، 11 میلیارد دلار برای قراردادهای سلف سرمایه گذاری کرد تا دلار آمریکا را در برابر دیگر پول‌های در گردش نجات دهد. سود بافت از این معامله‌ها 2 میلیارد دلار بود. او موفق شد با سرمایه‌گذاری در شرکت‌هایی که سهام آنها به ارزش واقعی خود نرسیده بودند، هر روز به ثروت خود بیفزاید و لقب یکی از ثروتمندترین مردان تاریخ را از آن خود کند.
ازدواج دوم
در سال 2004 سوزان همسر بافت درگذشت. او در سال 2006 با آسترید منکس (Astrid Menks) ازدواج کرد.
امور نیکوکارانه

وارن مخالف انتقال ثروت از یک نسل به نسل بعدی است، از همین رو در ژوئن 2006 اعلام کرد که بیش از 70 درصد ثروت خود، یعنی 37 میلیارد دلار از 52 میلیارد دارایی خویش را به صورت کمک‌های سالانه به بزرگترین مؤسسه‌ی خیریه‌ی جهان، مؤسسه‌ی بیل و ملیندا گیتس(اهداف اصلی تاسیس این بنیاد از سوی بیل گیتس و همسرش، افزایش سلامت و کاهش فقر شدید در سطح دنیا و در آمریکا گسترش دادن فرصت‌های آموزشی و دسترسی به تکنولوژی اطلاعات است) می‌بخشد تا در امور خیریه صرف شود. حجم دلاری اهدایی او تقریبأ ۳۰ میلیارد دلار است. اهدای دارایی در این سطح در تاریخ آمریکا بی‌نظیر بوده ‌است. در آن زمان اعلام ‌شد که این سطح کمک کافی است تا اندازهٔ این بنیاد را به بیش از دو برابر افزایش داد.
در سال 2008 میلادی به حاکمیت مطلق بیل گیتس به عنوان ثروتمندترین فرد جهان پس از 13 سال، پایان داد.

ثروت وارن بافت
او در سال 1990 به یک بیلیونر تبدیل شد، زمانی که به فروش مقداری از سهام برکشایر هاتاوی پرداخت. درآمد سالیانهٔ او در سال ۲۰۰۶ میلادی حدود ۱۰۰٬۰۰۰ دلار بوده ‌است که در مقایسه با استاندارد درآمد یک شخص با شغل مشابه (مدیر عامل) ناچیز است. در سال 2007 نامش به عنوان 100 فرد پر نفوذ جهان در مجله تایمز به چاپ رسید. وی جزو ثروتمندترین افراد جهان می‌باشد که در سال 2009 فرد دوم و در سال 2010 فرد سوم جهان معرفی شد. به وی لقب باهوش اوماها و دانشمند اوماها را داده‌اند.
او علیرغم داشتن ثروت زیاد، به داشتن زندگی ساده و رفتار فروتنانه مشهور است. او کماکان در خانهٔ خود در مرکز داندی در همسایگی اوماها، نبراسکا که در سال ۱۹۸۵ میلادی به ارزش ۳۱٬۵۰۰ دلار خریداری کرده‌ است زندگی می‌کند. البته او خانه‌ای گران‌تر در لاگونا بیچ، در ایالت کالیفرنیا دارد که در سال ۲۰۰۴ خریداری کرده ‌بود. ارزش خانهٔ او در اوماها در سال ۲۰۰۸ میلادی ۷۰۰٬۰۰۰ دلار برآورد شده‌ است. ارزش هر سهم شرکت سرمایه گذاری وی با عنوان "برکشایر هاتاوی" که شرکتهای بیمه، نوشابه‌سازی، شیرینی‌پزی، مبل‌سازی، رستوران و فرش بافی را در بر می‌گیرد، ۸۳۰۰۰ دلار است. او مانند گراهام به عدم امکان پیش بینی آینده معتقد است و حتی قیمت سهام را نیز بررسی نمی‌کند، زیرا به اعتقاد وی قیمت سهم شاخص گول زننده‌ای است و معیار خوبی برای انتخاب سهم مناسب نیست. او یک ماشین کادیلاک DTS دارد.

نکات اصلی سرمایه گذاری وارن ادوارد بافت
-  قیمت سهام را در بازار دنبال نکنید و به جای پیش بینی تغییرات بازار بر روی تک تک شرکتها و ارزش آن ها کار کنید.
-  در مورد خرید سهام همان قدر وسواس داشته باشید که در مورد کسب و کار خود دارید. در محدوده‌های کاری خود سهم خریده و در مورد سرمایه‌گذاری خویش دانش کافی داشته باشید.
-  پس از انتخاب سهم مناسب باید آن را در شرایط خوب و بد حفظ کنید. در بلند مدت شرکت‌های خوب برنده‌اند و شرکت‌های بد از بازار خارج می شوند.
-  شرکت های خوب را در قیمت های پایین بخرید.
-  شرکت خوب، شرکتی است که از خصوصیات زیر برخوردار باشد:
    دارای مدیریتی خوب باشد.
    بیش از حد نیاز وجه نقد به دست آورده و آن را به روشی مناسب مصرف کند. یعنی یا آن را در فعالیت های سود ده سرمایه‌گذاری کند و یا به صورت سود نقدی و یا بازخرید سهام به سرمایه گذاران خود دهد. با بررسی بازده سرمایه گذاری هر شرکت می‌توان عاقلانه بودن مصرف وجه نقد در آن را بررسی نمود.
    دارای حاشیه سود بالا هستند.
    ارزش بازار آن بیش از سودشان افزایش می‌یابد.
    قیمت خرید خوب زمانی است که قیمت سهم پایین تر از ارزش دفتری باشد (استفاده‌ی مستقیم از نظریه گراهام).
    سبد خود را به چند سهم خوب محدود کنید.
    تحقیقات خود را به طور مناسب و روشن انجام داده و تحت تاثیر تفکرات دیگران قرار نگیرید.
-  دو قانون وارن بافت:
    اول پول سهامدارانتان را نسوزانید.
    دوم قانون اول را فراموش نکنید!
تحصیلات و مدارک علمی:
    تحصیل در دانشگاه نبراسکا
    فوق لیسانس رشته اقتصاد در دانشگاه کلمبیا
مسئولیت و مقام‌ها:
    تدریس در دانشگاه
    تاسیس موسسه‌ی سرمایه‌گذاری بافت
    رئیس برکشایر هاتاوی
    تحلیلگر اوراق بهادار در شرکت گراهام نیومن
    فروشنده سرمایه‌گذار در شرکت بافت - فالک
    شریک عمومی شرکت بافت
افتخارات:
    در رتبه‌بندی فوربس در سپتامبر سال ۲۰۰۸ میلادی، به عنوان ثروتمندترین مرد جهان شناخته شد.
    در سال 1969 گروه کارسون، بافت را به عنوان پولدارترین مدیر قرن بیستم معرفی کردند.
    در سال 2007 نامش به عنوان 100 فرد پر نفوذ جهان در مجله تایمز به چاپ رسید.

منبع: وبسوار

تولید ناب: همیاری میان رقبا

بنام خدا

فرض کنید سه شرکت تلفن راه دور برای بهتر کردن خدمات ارتباط با اروپا نیاز دارند کابلی از زیر اقیانوس اطلس عبور دهند. هزینه گذراندن کابل از زیر اقیانوس 100 میلیون دلار است و یک کابل تا مدتهای مدید نیاز هر سه شرکت را برطرف می کند. سه شرکت می توانند جمعا یک، دو یا سه کابل بسازند ولی مشخصا از نقطه نظر هزینه های کمتر برای مصرف کننده آنها ترجیح می دهند همیاری کرده و هر سه شرکت یک شبکه کابلی سهیم باشند. در بین مردم تعاون بین رقبا عبارت کثیفی به نظر می رسد که بیانگر نبود رقابت و وجود تبانی در قیمتها است. ولی در دو مثال اخیر همیاری و تعاون رقابت را تضعیف نکرده است، بر عکس آن را تحکیم بخشیده است. با تعاون رقبای بیشتری می توانند باقی بمانند و بازار قوی تری ایجاد کنند. توجه کنید که ژاپن با حدود 120 میلیون جمعیت، نه شرکت خودروسازی دارد، در حالی که ایالات متحده با بیش از 250 میلیون جمعیت فقط دارای سه شرکت خودروسازی است. آنچه اینجا پیشنهاد می شود کاملا بدوی یا غیر قابل فهم نیست. پیشنهادی منطقی است. ما به همیاری بیشتر نیاز داریم. شرکتها باید با آغوش باز و فعالانه به دنبال راههای ایجاد همیاری بگردند.

استانداردها

استانداردهای صنعتی شکلی دیگر از همیاری اند که احتمالا پیش پا افتاده به نظر می رسند، ولی اهمیت زیادی دارند. زندگی بدون وجود استانداردها به طور اساسی سخت تر خواهد بود. فقط برخی از استانداردهای ساده ولی به راستی لازم را در نظر بگیرید. زمان بین المللی یا ساعت به وقت گرنویچ یک مورد آن است. ما بدیهی می دانیم که در هر کجای دنیا یک ساعت، شصت دقیقه می باشد و ساعت دو و نیم در همه جای دنیا یک معنی دارد. وقتی استاندارد وجود نداشته باشد، حتی یک جایگزین ساده هم می تواند مشکل آفرین باشد. شرکتهای ما از استانداردها استفاده می کنند و استانداردهای جدیدی ایجاد می نمایند، ولی حدس بزنید چه کسی رهبری ایجاد استاندارد را به عهده گرفته است؟ شکست تکنولوژی های جدید به دلیل نبود استانداردها اتفاق غریبی نیست. صدای چهار باندی نمونه ای از این نوع است. چندین استاندارد رقیب، مصرف کننده را گیج می کردند و مانع می شدند که هیچ استاندارد خاصی توسط همگان پذیرفته شود. شرکتها بر پایه استانداردها با هم رقابت می کردند. مصرف کنندگان هیچ اهمیتی نمی دادند که کدام استاندارد بر بقیه فائق می شود، آنان در ارتباط با تکنولوژیهای جدید فقط به صدای بهتر علاقمند بودند. ولی به دلیل اغتشاش هیچ شرکتی قادر به ایجاد کسب و کار پردرآمد نبود. شرکتهای صفحه پرکنی، نمی دانستند از کدام استاندارد حمایت کنند، پس تلاشهای آنان بی اثر ماند. مصرف کنندگان گیج شده بودند، پس عقب نشستند تا آبها از آسیاب بیفتد و تکلیف کار معلوم شود. وقتی آبها از آسیاب افتاد، هیچ شرکتی باقی نمانده بود. وقتی اولین گروه از ویدیوهای خانگی به بازار آمد، دو سیستم ناسازگار توسط دو کنسرسیوم بزرگ ارائه شد. سیستم بتا را شرکت سونی ارائه کرد و سیستم وی.اچ.اس را شرکت ناسیونال عرضه کرد. هر دو استاندارد برای مصرف کنندگانی مشابه و برای هدفی مشابه عرضه می شدند. هیچ کدام مزیت خاصی بر دیگری نداشتند. نهایتا یکی از این دو استاندارد پیروز شد، ولی فقط پس از رساندن ضرری

بزرگ به مشتریانی که یا کاست های جدید نمی خورد و یا دستگاههای که نمی توانست کاست های جدیدتر را پخش کند. وقتی صاحبان صنعت همیار نیستند و یک صدا با دولت سخن نمی گویند، نتیجه وضع قوانینی است که می تواند شدیدا بازدارنده و نامناسب باشد. دو برابر کردن تلاش و دو برابر کردن منابع برای حل یک مشکل، اگر در جای مناسب استفاده نشود و یا اگر اتلاف، تقلید و تنش، روش زندگی باشند نتایج را دو برابر نخواهند کرد.به این مثال توجه کنید: وقتی دو تیم برای بازی با هم روبرو می شوند، قبلا بر سر زمان و مکان بازی، قوانین بازی، استانداردهای مربوط توپ و لباسهای بازیکنان به توافق رسیده اند. اگر همه این مسائل قبلا حل و فصل نشده بود، نتیجه هرج و مرج بود. اگرچه همه این مورد احتمالا پیش پا افتاده به نظر می رسد، ولی آن را به این دلیل خاطر نشان می کنم که نشان دهم حتی در رقابتی ترین موقعیتها همیاری بسیار زیادی لازم است.

درک فلسفه مدیریت دمینگ نیازمند درک چهار قاعده کلی است:

1. کیفیت و هزینه ضد هم یا جایگزین هم نیستند که بهبود یکی به بهای از دست رفتن دیگری باشد. بر عکس، دائما هر دو را می توان بهبود بخشید.

2. معنی واقعی کیفیت متفاوت از نظریات رایجی است که کاربرد مواد اولیه کمیاب و طرح های مصون از خرابی را به اشتباه کیفیت می دانند. از دیدگاه دمینگ، کیفیت را از نقطه نظر مشتری بهتر می توان درک کرد. ولی عنصر مهم کیفیت همسانی بهبود یافته است.

3. نوسان پدیده ای است که به طور طبیعی ایجاد می شود. ولی یک استثناء یا اشتباه نیست. بسته به اینکه ما با یک سیستم با ثبات یا بی ثبات مواجه هستیم باید با نوسان برخورد متفاوتی داشته باشیم. سیستم باثبات هم موفقیت و هم شکست تولید می کند. کاهش تعداد محصولات معیوب در سیستم باثبات فقط با کار کردن روی سیستم قابل دستیابی است.

4. همیاری جزئی اساسی است که به بهبود می انجامد. رقابت معمولا وجود دارد و در تعیین اینکه کدام یک از محصولات و کدام یک از شرکت ها باقی می مانند، موثر است. ولی مواقعی است که رقابت نابجا یا نامربوط است. ولی در طرز تفکر مرسوم رقابت همیشه بر همیاری ارجحیت دارد.

یکی از قدرتمندترین ایده هایی که دمینگ در سخنرانی خود درباره کنترل کیفیت ارائه کرد، چرخه بهبود پیوسته بود که بر عقایدی مبتنی بود که نخستین بار توسط شوهارت عرضه شده بود. این چرخه چهار مرحله دارد. نخستین مرحله، برنامه ریزی برای تغییر هر چیزی است که تلاش می کنید بهبود یابد. مرحله دوم، انجام آن تغییر در مقیاسی کوچک است. سومین مرحله مشاهده نتایج و چهارمین مرحله بررسی نتایج و تصمیم گیری است. سپس این چرخه بارها و بارها تکرار می شود. هیچ کس در یک چرخه تغییری ایجاد نمی کند که در چرخه بعد آن را نفی کند. این فقط اتلاف وقت است. وقتی تغییری را برنامه ریزی می کنید به خود می گویید: من معتقدم این تغییر اوضاع را بهتر می کند اگر این طور نشد، شما درس بزرگی از این شکست آموخته اید. هر چه شما روند کار خود را بهبود می بخشید، همزمان دانش خود را در مورد این روند کار بهبود بخشیده اید. بهبود محصول و فرایند، مستلزم درک بیشتر و نظریه بهتر است و تنها در این صورت شما می توانید محصول و فرآیند را بهبود دهید. 

موفقیت در کار: طرز انتخاب

بنام خدا

جری مدیر یک رستوران است. او همیشه در حالت روحی خوبی به سر می برد. هنگامی که شخصی از او می پرسد که چگونه این روحیه را حفظ می کند، معمولا پاسخ می دهد: «اگر من کمی بهتر از این بودم دوقلو می شدم.» هنگامی که او محل کارش را تغییر می دهد بسیاری از پیشخدمتهای رستوران نیز کارشان را ترک می کنند تا بتوانند با او از رستورانی به رستوران دیگر همکاری داشته باشند. چرا؟ برای اینکه جری ذاتا یک فرد روحیه دهنده است. اگر کارمندی روز بدی داشته باشد، جری همیشه هست تا به او بگوید که چگونه به جنبه مثبت اوضاع نگاه کند. مشاهده این سبک رفتار واقعا کنجکاوی مرا تحریک کرد، بنابراین یک روز به سراغ او رفتم و پرسیدم: «من نمی فهمم! هیچکس نمی تواند همیشه آدم مثبتی باشد. تو چطور اینکار را می کنی؟» جری پاسخ داد: «هر روز صبح که از خواب بیدار می شوم به خودم می گویم، امروز دو انتخاب دارم. می توانم در حالت روحی خوبی باشم و یا می توانم حالت روحی بد را برگزینم. من همیشه حالت روحی خوب را انتخاب می کنم هر وقت که اتفاق بدی رخ می دهد، می توانم انتخاب کنم که نقش قربانی را بازی کنم یا انتخاب کنم که از آن رویداد درسی بگیرم. هر وقت که شخصی برای شکایت نزد من می آید، می توانم انتخاب کنم که شکایت او را بپذیرم و یا انتخاب کنم که روی مثبت زندگی را مورد توجه قرار دهم. من همیشه روی مثبت زندگی را انتخاب می کنم.»

من اعتراض کردم: «اما این کار همیشه به این سادگی نیست.»

جری گفت: «همینطور است. کل زندگی انتخاب کردن است. وقتی شما همه موضوعات اضافی و دست و پاگیر را کنار می گذارید، هر موقعیتی، موقعیت انتخاب و تصمیم گیری است. شما می توانید انتخاب کنید که چگونه به موقعیتها واکنش نشان دهید. شما انتخاب می کنید که افراد چطور حالت روحی شما را تحت تاثیر قرار دهند. شما انتخاب می کنید که در حالت روحی خوب یا بدی باشید. این انتخاب شماست که چطور زندگی کنید.» چند سال بعد، من آگاه شدم که جری تصادفا کاری انجام داده است که هرگز در صنعت رستوران داری نباید انجام داد. او درب پشتی رستورانش را باز گذاشته بود. و بعد... صبح هنگام، او با سه مرد سارق روبرو شد. آنها چه می خواستند؟ پول

درحالیکه او داشت گاوصندوق را باز می کرد به علت عصبی شدن دستش لرزید و تعادلش را از دست داد. دزدان وحشت کرده و به او شلیک کردند. خوشبختانه، جری را سریعا پیدا کردند و به بیمارستان رساندند. پس از 18 ساعت جراحی و هفته ها مراقبتهای ویژه، جری از بیمارستان ترخیص شد در حالیکه بخشهایی از گلوله ها هنوز در بدنش وجود داشت. من جری را شش ماه پس از آن واقعه دیدم. هنگامی که از او پرسیدم که چطور است؟ پاسخ داد: «اگر من اندکی بهتر بودم دوقلو می شدم. می خواهی جای گلوله را ببینی؟» من از دیدن زخمهای او امتناع کردم، اما از او پرسیدم هنگامی که سرقت اتفاق افتاد در فکرت چه می گذشت.

جری پاسخ داد: «اولین چیزی که از فکرم گذشت این بود که باید درب پشت را می بستم. بعد، هنگامی که آنها به من شلیک کردند همانطور که روی زمین افتاده بودم، به خاطر آوردم که دو انتخاب دارم: می توانستم انتخاب کنم که زنده بمانم یا بمیرم. من انتخاب کردم که زنده بمانم.»

پرسیدم: «نترسیده بودی؟»

جری ادامه داد: «کادر پزشکی عالی بودند. آنها مرتبا به من می گفتند که خوب خواهم شد. اما وقتی که مرا به سوی اتاق اورژانس می بردند و من در چهره دکترها و پرستارها وضعیت را می دیدم، واقعا ترسیده بودم. من از چشمان آنها می خواندم که این مرد مردنی است. می دانستم که باید کاری کنم.»

پرسیدم: «چکار کردی» جری گفت: «خوب، آنجا یک پرستار تنومند بود که با صدای بلند از من می پرسید آیا به چیزی حساسیت دارم یا نه؟ من پاسخ دادم، بله. دکترها و پرستاران ناگهان دست از کار کشیدند و منتظر پاسخ من شدند. یک نفس عمیق کشیدم و پاسخ دادم، گلوله. در حالیکه آنها می خندیدند گفتم، من انتخاب کردم که زنده بمانم. لطفا مرا مثل یک آدم زنده عمل کنید نه مثل مرده ها.» به لطف مهارت دکترها و البته به خاطر طرز فکر حیرت انگیزش، جری زنده ماند.

من از او آموختم که هر روز شما این انتخاب را دارید که از زندگی خود لذت ببرید و یا از آن متنفر باشید. طرز فکر تنها چیزی است که واقعا مال شماست – و هیچکس نمی تواند آنرا کنترل کرده و یا از شما بگیرد. بنابراین، اگر بتوانید از آن محافظت کنید، سایر امور زندگی ساده تر می شوند.

---