آموزه های دکتر دمینگ: بازاندیشی کیفیت

بنام خدا

یکی از قدرتمندترین ایده هایی که دمینگ در سخنرانی خود درباره کنترل کیفیت ارائه کرد، چرخه بهبود پیوسته بود که بر عقایدی مبتنی بود که نخستین بار توسط شوهارت عرضه شده بود. این چرخه چهار مرحله دارد. نخستین مرحله، برنامه ریزی برای تغییر هر چیزی است که تلاش می کنید بهبود یابد. مرحله دوم، انجام آن تغییر در مقیاسی کوچک است. سومین مرحله مشاهده نتایج و چهارمین مرحله بررسی نتایج و تصمیم گیری است. سپس این چرخه بارها و بارها تکرار می شود. هیچ کس در یک چرخه تغییری ایجاد نمی کند که در چرخه بعد آن را نفی کند. این فقط اتلاف وقت است. وقتی تغییری را برنامه ریزی می کنید به خود می گویید: من معتقدم این تغییر اوضاع را بهتر می کند اگر این طور نشد، شما درس بزرگی از این شکست آموخته اید. هر چه شما روند کار خود را بهبود می بخشید، همزمان دانش خود را در مورد این روند کار بهبود بخشیده اید. بهبود محصول و فرایند، مستلزم درک بیشتر و نظریه بهتر است و تنها در این صورت شما می توانید محصول و فرآیند را بهبود دهید.

توصیه های دمینگ برای شرکت های که دچار مشکل شده اند:

شما باید روش عملیات خود را تغییر دهید. ارزیابی سالانه افراد، ارزیابی استحقاقی، مدیریت توسط اهداف یا هرچه که آن را می نامید رها کنید. خود را از نگرانی در مورد مراتب و مدارج برهانید. روابط شما با تامین کنندگان هم باید تغییر کند. به جای رقابت ناجوانمردانه بر سر قیمتها با تامین کنندگان خود در خصوص کیفیت همکاری کنید. برای تهیه هر واحد کالا به یک تامین کننده بسنده کنید. نگران سود سه ماهه نباشید و بهبود بخشیدن به کیفیت در تمام مظاهر آن را در کانون توجه خود قرار دهید. از همان آغاز در طراحی محصولات باید کیفیت در نظر گرفته شود. بر بازرسی گسترده کیفیت تکیه نکنید. در عوض بر بهبود فرایندتاکید کنید. بازرسی درمانی موقت است تا زمانی که بهبود واقعی صورت پذیرد. ترس را از سازمان خود حذف کنید. شما برای تغییر نتایج باید شرکت را تغییر دهید. شما نمی توانید پیوسته به گذشته بنگرید و امیدوار باشید که از رقبا تقلید کنید. شما هدف متحرک را نشانه گرفته اید و تنها را زدن این هدف آن است که خلاقیت نیروی کار خود را به ظهور برسانید. شجاعت و عشق آنان به کار باعث بروز خلاقیت خواهد شد. ترس تنها مانع خواهد بود. و جریان از این قرار است. هیچ راه بینابینی وجود ندارد. تغییر شکل، مستلزم تغییراتی بنیادی ترین باورهای ما است. و به یاد داشته باشید کیفیت معنایی بالاتر از تعداد محصولات معیوب دارد.

وقتی شرکتی کیفیت را در تعداد محصولاتی می داند که طبق مشخصه ها تولید شده اند، کلاهش پس معرکه است. محصولی می تواند تمام مشخصه های لازم را دارا باشدولی باز هم از نظر کیفیت قابل قبول نباشد. محصولی می تواند استادکارانه ساخته شده باشد ولی باز هم شکست بخورد. اگر بازاری برای یک محصول موجود نباشد، فایده ساخت آن چیست؟ اگر طرح محصولی ناقص یا بی اثر باشد، استاد کاری اعلا نمی تواند عیب آن را بپوشاند. اخیرا خودرویی را کرایه و با آن رانندگی کردم که هیچ مشکل فنی خاص نداشت. همه چیز آن خوب به نظر می رسید، ولی وقتی باران بارید و من برف پاک کن ها را به کار انداختم متوجه شدم که اگر شیشه سمت راننده باز بود  شانه چپم از یک آب پاشی ناخواسته خیس می شد. یافتن کیلومتر شمار و دیگر درجه نماها به راهنمایی نیاز داشت. آن خودرو حس خوبی به من القاء کرد و نتیجه این شد که این خودرو را خریداری نکنم. وقتی 15 درصد محصول طراحی شد، دیگر دیر است. هم اینک مشکلاتی ایجاد شده اند که در هیچ کجای خط تولید قابل رفع یا جبران نیستند. آنچه ما در بسیاری موسسات شاهد هستیم این است که بخش طراحی با بخشهای مهندسی، تولید یا تحقیقات مربوط به مصرف کننده مذاکره ای ندارد. هر بخش یک خودمختاری جداگانه است که ظاهرا در زمینه کاری خود، کارآمد است.

هر بخش از مشکلات بخش های دیگر غافل است. چرا چنین است؟ یک دلیل اصلی، سیستم مبتنی بر پاداش است. هر بخش بسته به ارقام و اهداف داوری می شود که برای آن تعیین شده است.

 تغییر شکل در مقابل تغییر

نانسی مان در بررسی ترک اعتیاد سه گروه را تشخیص داد. نخستین گروه که کمترین موفقیت را داشتند، بر اثر نوعی فشار خارجی مثل حبس در یک زندان مجبور می شدند اعتیاد خود را ترک کنند. به محض اینکه فشار خارجی از بین می رفت یا آنان راهی برای فرار از آن می یافتند، به سوی مواد مخدر بر می گشتند. گروه دوم واقعا می خواستند اعتیاد خود را ترک کنند و شخصا در این راه می کوشیدند. ولی بیشتر آنان ظرف دو سال وقتی نمی توانستند از عهده بحرانی خاص در زندگی برآیند، به سوی مواد مخدر بر می گشتند. گروه سوم که نانسی مان آن را گروه تغییر شکل یافته می نامد، جایگزین اعتیاد خود را یافته بودند. بعضی از آنان به دین روی آورده، بعضی عاشق شده و بعضی دیگر به ماده مخدر جدیدی پناه برده بودند. به گونه ای مشابه، برای اینکه شرکتی تغییر کند، سه راه وجود دارد. می توان از فشار بیرونی استفاده کرد. این راهی است که بیشتر مدیران فعلی پیرو آن هستند، پاداش برای رفتارهای خوب و تنبیه رفتارهای بد از این گونه فشارهای بیرونی است. این شیوه بیشتر بدن را متاثر می کند تا ذهن و قانون گذاران و رئیسان با هر برنامه و ماموریت دولتی بدین شیوه برخورد می کنند. دومین راه تغییر معمولا با بهترین نیات همراه است. اگر شما از رئیسان هیئت مدیره موسسات و سیسات مداران بپرسید، آیا شما طرفدار کیفیت هستید؟ جواب مثبت می دهند. همه خواهان کیفیت اند و هر کس دستورالعملی دارد که تقریبا همه آنها اشتباه است. بیشتر دستورالعمل ها برای ایجاد بهبود مستلزم بهترین تلاش ها هستند. هر کس باید بیشترین سعی خود را بکند. افراد مسئول کار شناخته می شوند. به برترین ها پاداش داده می شود و غیره. وقت آن است که نظریه شماره 2 دمینگ را مطرح کنیم: ما با بهترین تلاش ها نابود شده ایم. بهترین تلاش ها بدون آنکه بر اساس آگاهی عمیق و تحت هدایت آن انجام گرفته باشند معمولا نوعی دستکاری بیش نیستند و سیستمهای کاملا خوب را نابود کنند. اگر ما بخواهیم عادات مدیریتی را که طی چهل سال اخیر شکل گرفته اند، ترک کنیم، بهتر است چیزی برای جایگزینی آنان داشته باشیم. یک تغییر شکل. یک دیدگاه کاملا متفاوت. مدیرانی که فلسفه دمینگ را اختیار کرده اند همچون افرادی نوآیین به نظر می رسند. این جمله که سالها است تمام کارها را اشتباه انجام داده ایم، معمولا پس از خروج از سمینارهای دمینگ به گوش می رسد. دمینگ در پاسخ به پرسش چه باید کرد می گوید: باید فرد را احیا کنیم. بله فرد. تمام شرکت های بزرگ نظیر آی.بی.ام، کداک و آرسی آ زیروگرافی را رد کردند. شرکت کوچک روچستر در نیویورک تصمیم گرفت شانس خود را امتحان کند و در نتیجه به موسسه عظیمی تبدیل شد که امروزه آن را به نام زیراکس می شناسیم. تمام رایانه سازان مهم در مورد رایانه شخصی غفلت ورزیدند تا اینکه شرکتی بنام اپل این صنعت را تکوین نمود. برای اینکه هر سازمانی بهبود یابد، فرد باید زنده و سالم باشد، بدون ترس زندگی و کار کند و به کار خود عشق بورزد. در موسسات، مدارس و دولت چه چیزی افراد را از بین می برد؟ پاسخ، آن دسته خط مشی ها جامعی است که مدیریت نوین نامیده می شوند. بیشتر اوقات سیستم مبتنی بر پاداش بزرگترین مقصر است. این سیستم برای هر رفتار غیر متعارف ترس ایجاد می کند و هر نوع مخاطره یا خود انگیختگی را تنبیه می کند، ما با نیروی کار خود همچون کودکان یا جنایت کاران و یا حتی از آن هم بدتر، ماشینها رفتار می کنیم. افراد در بسیاری از موسسات به جای مقابله با خطر شکست، به مردان و زنان بله قربان گو تبدیل می شوند. آنان به موسسه خود چیزی را می دهند که در قبال آن پاداش می گیرند.