تولید ناب: تحقق سیستم کار کامل

بنام خدا

برای افزایش میزان کار ارزش آفرین، باید حرکت های غیر ارزش آفرین نیروی کار را از بین ببریم و این یعنی حذف کامل اتلاف. برای تحقق این هدف باید به بازتوزیع کار مبادرت ورزیم. اگر در یک تیم کاری کسی را ببینیم که منتظر مانده است و یا حرکت های نالازم انجام می دهد، به سادگی می توانیم این اتلاف را از بین ببریم و بار کاری را دوباره بین افراد توزیع کرده و از نیروی انسانی موجود بکاهیم. در خیلی از خطوط تولید، شما می توانید افرادی را ببینید که کار خود را پیشاپیش انجام می دهند. در چنین حالتی، آنها در واقع به جای انتظار کشیدن، ترجیح می دهند کار بعدی خود را انجام دهند یا به اصطلاح جلو بیاندازند. به همین دلیل اتلاف انتظار نیروی کار از نظر پنهان می ماند. اگر انجام پیشاپیش کارها تکرار شود، در پایان خط یا بین خطوط، انواع موجودی ها روی هم تلنبار می شود. حال اگر ما این فعالیت ها را کار تلقی کنیم، دیگر نخواهیم توانست کار واقعی را از اتلاف بازشناسیم. در سیستم تولید تویوتا به این پدیده، مودای اضافه تولید می گوییم. مهم ترین گام در راستای حذف اتلاف، کاهش نیروی انسانی است که خود با از بین بردن اتلاف اضافه تولید و تدوین معیارهای کنترلی مناسب مقدور خواهد شد. یکی از معیارهای کنترلی مورد زیر است:

فرض کنید در یک فرآیند تولید با یک ماشین خودکار، موجودی استاندارد باید 5 قطعه باشد. در سیستم کار کامل، اگر موجودی واقعی این فرآیند به 3 قطعه کاهش یابد، فرآیند قبلی به طور خودکار، قطعاتی را برای تکمیل موجودی آن تولید می کند و وقتی موجودی به تعداد استاندارد 5 عدد رسید، فرآیند قبلی تولید خود را متوقف می نماید. حال اگر از موجودی استاندارد فرآیند مورد بحث، یک قطعه کم شود، باز فرآیند قبلی تولید خود را شروع کرده و آن یک قطعه را برای فرآیند بعدی، تولید کرده و به آن می رساند. باز هم وقتی که موجودی فرآیند بعدی به تعداد استاندارد 5 عدد رسید، فرآیند قبلی تولید خود را متوقف می کند. به این ترتیب در این سیستم، موجودی های استاندارد معمولا ثابت می مانند و برای جلوگیری از اضافه تولید، ماشین های هر فرآیند هماهنگ با یکدیگر کار می کنند. ما این رویه را سیستم کار کامل می نامیم. برای رسیدن به این سیستم باید قبل از هر چیزی به درک درستی از اتلاف دست یابید.

زمان تکت: افزایش بازدهی و کاهش هزینه ها

فرض کنید در یک خط تولید روزانه 10 کارگر مشغول تولید 100 واحد محصول هستند. با افزایش بازدهی تولید روزانه تا 120 واحد افزایش می یابد. یعنی این خط 20% افزایش بازدهی داشته است. به این بازدهی افزایش ظاهری بازدهی یا افزایش محاسباتی گفته می شود. افزایش واقعی بازدهی اینگونه است که چنانچه میزان تقاضا 100 واحد است، باید با 8 کارگر این میزان را تولید کرد و چنانچه میزان تقاضا از 100 واحد به 90 واحد کاهش یابد، فقط 7 کارگر باید روزانه 90 واحد تولید کند. این امر بازدهی واقعی است و در سیستم تولید ناب بسیار مهم است که دقیقا مطابق با مقدار تقاضا یا تعداد مورد نیاز تولید کنیم.

بنابراین برای افزایش بازدهی دو راه وجود دارد: 1. افزایش حجم تولید یا 2. کاهش تعداد کارگران. در نگاه اول افزایش حجم تولید می تواند به عنوان ملاک افزایش بازدهی تشخیص داده شود. اما به یاد داشته باشید در صورت سقوط تقاضا، عدم کاهش تعداد کارگران، کاری غیر واقع بینانه خواهد بود. باید هدف هر بهبودی، کاهش هزینه باشد. برای حذف اضافه تولید و در نتیجه کاهش هزینه ها، باید حجم تولید، دقیقا برابر با تعداد مورد نیاز باشد. افزایش بازدهی از طریق کاهش نیروی انسانی تنها از طریق حذف اتلاف و با توجه به زمان تکت میسر می شود. به یاد داشته باشید از نیروی کار کاسته شده می توان برای انجام عملیات تولیدی در جای دیگر استفاده کرد.   وقتی به اضافه تولید فکر می کنم غالبا به یاد داستان لاک پشت و خرگوش می افتم. کارخانه ای که در آن تولید، واقعا بر اساس تعداد مورد نیاز صورت می گیرد، همچون لاک پشتی است که چون آهسته و پیوسته حرکت می کند، باعث بروز اتلاف کمتری می شود و بر خرگوش سریعی پیشی می گیرد که در مسابقه دو پیشتاز است، چون گاهی مجبور می شود برای چرت زدن و استراحت بایستد و سرانجام عقب می ماند. به یاد داشته باشید که فقط وقتی می توانید سیستم تولید ناب را متحقق کنید که همه در کارخانه همچون لاک پشت عمل کنند: آهسته و پیوسته. در مورد ماشین های سریع که خیلی ها فکر می کنند لزوما بسیار بهره ور هم هستند البته اگر و فقط اگر بتوانیم سرعت تولید را بالا ببریم، بدون آنکه از نرخ عملیات پذیری یا عمر تجهیزات بکاهیم، و نیز اگر سرعت بالاتر منجر به افزایش نیروی انسانی مورد نیاز نشود و یا حجم تولیدی را به ما تحمیل نکند که از میزان فروش بالا می زند، انگاه می توانیم بگوییم سرعت بالا به معنای بهره وری بالا خواهد بود. چگونه می توانیم با کارگران کم تر، تولید بیش تری داشته باشیم؟ اشتباه است که به این پرســش در چارچوب شاخص تعداد روز ـ کارگر پاسخ دهیم. پاسخ این پرسش باید در چارچوب شاخص تعداد کارگران داده شود. به این دلیل که حتی اگر تعداد روز ـ کارگر به اندازه 0.9 کم شود بازهم از تعداد کارگران کاسته نخواهد شد. نخست و پیش از هر چیز باید بهبود عملیات و تجهیزات در کانون توجه قرار گیرد. بهبود عملیات به تنهایی می تواند هزینه نهایی را به اندازه نصف یا یک سوم کاهش دهد. سپس، این خودگردان سازی یا بهبود تجهیزات است که باید مورد توجه قرار گیرد. مبادا مسیر بر عکس طی شود و بهبود تجهیزات قبل از بهبود عملیات صورت گیرد، زیرا در این صورت نه تنها هزینه ها کاهش نمی یابند به احتمال قوی افزایش نیز خواهد یافت. اما پس از صرفه جویی در کارگر ما به مفهوم کاهش تعداد کارگران رسیدیم. استفاده از کارگران کم تر، علاوه بر اینکه به موضوع ضرورت کاهش تعداد کارگران اشاره دارد، نشان می دهد که بسیار بهتر است ما از همان آغاز، عملیات را با تعداد کارگران کم تری شروع کنیم تا اینکه بعدا مجبور نشویم از تعداد کارگران کم کنیم.

موفقیت در کار: منتظر یک اتفاق

بنام خدا

عقاب وقتی می‌خواهد به ارتفاع بالاتری صعود کند، در لبه‌ی یک صخره، به انتظار یک اتفاق می‌نشیند!

می‌دانید اتفاق چیست؟ گردبادی که از رو‌به‌رو بیاید!

عقاب به محض این‌که ‌آمدن گردباد را حس‌کرد، بال‌های خود را می‌گشاید و اجازه می‌دهد ‌باد، او را با خود بلند کند.

به محض این‌ که طوفان قصد سرنگونی عقاب را کرد، این پرنده‌ی بلند‌پرواز، سر خود را به‌سوی آسمان بلند می‌کند و عمود بر طوفان می‌ایستد و مانند گلوله‌ی توپی، به سمت بالا پرتاب ‌می‌شود. او آنقدر با کمک باد مخالف، اوج ‌می‌گیرد تا به ارتفاع موردنظر برسد و آنگاه با چرخش خود به ‌سوی قله‌ی موردنظر، در بالاترین نقطه‌ی کوهستان، مأوا می‌گزیند.

خوب به شیوه‌ی عقاب برای بالارفتن دقت کنید. او منتظر حادثه می‌ماند، حادثه‌ای که برای مرغ‌های زمینی، یک مصیبت و بلاست. او منتظر طوفان می‌نشیند تا از انرژی پنهان در گردباد، به نفع خود استفاده کند.

وقتی طوفان از راه می‌رسد، عقاب به‌جای زانوی غم بغل‌گرفتن و در کنج سنگ‌ها پناه‌گرفتن، جشن می‌گیرد و خود را به بالاترین نقطه‌ی وزش باد می‌رساند و از آن‌جا، سنگین‌ترین ضربه‌های گردباد را به نفع خود به‌کار می‌گیرد؛ عقاب از نیروی مهاجم، به نفع خویش استفاده می‌کند.

او نه‌ تنها از نیروی مخالف نمی‌هراسد، بلکه منتظر آن نیز می‌نشیند‌ چرا که می‌داند این انرژی پنهان در نیروی مخالف است که می‌تواند او را به فضای بالاتر پرتاب کند. 

موفقیت در کار: تورم مدیریتی

بنام خدا

مسلما مورچه

مورچه هر روز صبح زود سر کار می رفت و بلافاصله کارش را شروع می کرد و با خوشحالی هر روز کار زیادی انجام می داد. رئیسش که یک شیر بود از اینکه می دید مورچه می تواند بدون سرپرستی بدین گونه کار کند، بسیار متعجب بود. بنابراین سوسکی را که تجربه بسیار بالایی در سرپرستی داشت و به نوشتن گزارشات عالی شهره بود، استخدام کرد تا این موضوع را بررسی کند.

اولین تصمیم سوسک راه اندازی دستگاه ثبت ساعت ورود و خروج بود. او همچنین برای نوشتن و تایپ گزارشاتش به کمک یک منشی نیاز داشت. عنکبوتی هم مدیریت بایگانی و تماسهای تلفنی را بر عهده گرفت. شیر از گزارشات سوسک لذت می برد و از او خواست که نمودارهایی که نرخ تولید را توصیف می کند تهیه نموده که با آن بشود روندها را تجزیه تحلیل کند. او می توانست از این نمودارها در گزارشاتی که به هیات مدیره می داد استفاده کند. بنابراین سوسک مجبور شد که کامپیوتر جدیدی به همراه یک دستگاه پرینت لیزری بخرد. او از یک مگس برای مدیریت واحد تکنولوژی اطلاعات استفاده کرد.

مورچه که زمانی بسیار بهره ور و راحت بود از این حد کاغذ بازی افراطی و جلساتی که بیشتر وقتش را هدر می داد متنفر بود. شیر به این نتیجه رسید که زمان آن فرا رسیده که شخصی را به عنوان مسئول واحدی که مورچه در آن کار می کرد معرفی کند. این سمت به جیرجیرک داده شد. اولین تصمیم او هم خرید یک فرش و نیز یک صندلی ارگونومیک برای دفترش بود. این مسئول جدید یعنی جیرجیرک هم به یک عدد کامپیوتر و یک دستیار شخصی به منظور کمک به برنامه بهینه سازی استراتژیک کنترل کارها و بودجه نیاز پیدا کرد.

اکنون واحدی که مورچه در آن کار می کرد به مکان غمگینی تبدیل شده بود که دیگر هیچ کسی در آن جا نمی خندید و همه ناراحت بودند. در این زمان بود که جیرجیرک، شیر را متقاعد کرد که نیاز مبرم به شروع یک مطالعه سنجش شرایط محیطی وجود دارد. با مرور هزینه هایی که برای اداره واحد مورچه می شد شیر فهمید که بهره وری بسیار کمتر از گذشته شده است.

بنابر این او جغد که مشاوری شناخته شده و معتبر بود را برای ممیزی و پیشنهاد راه حل اصلاحی استخدام نمود. جغد سه ماه را در آن واحد گذراند و با یک گزارش حجیم چند جلدی باز آمد. نتیجه نهایی این بود: «تعداد کارکنان زیاد است».

حدس می زنید اولین کسی که شیر اخراج کرد چه کسی بود؟

مسلماً مورچه؛ چون او عدم انگیزه اش را نشان داده و نگرش منفی داشت.

تولید ناب: صرفه جویی واقعی در کسب و کار

بنام خدا

صرفه جویی واقعی چیست؟

در هر کسب و کاری، بقاء یک شرکت مستقیما منوط است به اینکه بتواند واقعا صرفه جویی کند. در سیستم تولید، صرفه جویی به معنای کاهش هزینه و کاهش نیروی انسانی است. رابطه بین این دو مولفه وقتی روشن می شود که ما به سیاست کاهش نیروی انسانی به عنوان ابزاری برای تحقق کاهش هزینه ها بنگریم، که خود مهم ترین شرط بقاء و رشد یک کسب و کار است. در سیستم تولید باید نتیجه همه ملاحظات و ایده های بهبود، کاهش هزینه باشد. به تعبیر دیگر ملاک ما برای اتخاذ هر تصمیمی آن است که آیا در اثر آن هزینه ای کاهش خواهد یافت یا نه؟ به طور معمول، وقتی به داوری درباره بهتر بودن یکی از دو گزینه ممکن می پردازیم با دشواری های چندی مواجه می شویم. اما یک شرکت مجبور است دائما در خصوص گزینه های پیشآروی خود به داوری بپردازد. اولا نباید در چنین داوری های دچار پیش داوری شوید. همچنین به هنگام داوری باید وضعیت را با خونسردی کامل بررسی کنید. و به ویژه مبادا بر اساس یک تجزیه و تحلیل تک هزینه ای به داوری بنشینید و نتیجه گیری نماید. برای مثال فـــرض کنید برای کاهش نیروی انسانی، به شما پیشنهاد شده است به جای استفاده از یک کارگر، یک ابزار کنترل 500 دلاری را در خط نصب کنید. اما اگر بررسی های عمیق تر نشان دهد که می توان یک کارگر را با تغییر توالی کاری و بدون صرف هزینه ای حذف کرد، آیا صرف 500 دلار برای چنین بهبودی، اتلاف نخواهد بود؟

صرفه جویی واقعی: حذف اتلاف

وجود کارگران، تجهیزات و تولید اضافی نه تنها هزینه ها را افزایش می دهد، بلکه منجر به بروز اتلاف های مرتبه دوم نیز می شود. برای نمونه وجود کارگران مازاد به عنوان اتلاف مرتبه اول منجر به انجام کارهای غیر ضروری می شود که به نوبه خود بر میزان مصرف انرژی و مواد خام می افزایند. اتلاف ناشی از مصرف انرژی و مواد خام اضافی، یک اتلاف مرتبه دوم محسوب می شود. از میان تمام اتلاف ها، بزرگترین اتلاف همانا موجودی اضافی است. وقتی موجودی اضافی داریم باید آنها را در کارخانه انبار کنیم و برای نگهداری آنها مجبوریم در کارخانه انبار بسازیم و کارگرانی را برای حمل کالاها به این انبار استخدام کنیم و چه بسا مجبور شویم برای هر کارگر، یک گاری حمل نیز باید تهیه شود. همچنین در چنین انباری، به افرادی برای مدیریت موجودی و جلوگیری از زنگ زدگی قطعات نیاز خواهیم داشت. بدلیل خراب شدن قطعات در انبار افراد دیگری لازم خواهند بود تا پبش از خارج کردن کالاها از انبار آنها را تعمیر کنند. همچنین کالاهای موجود در انبار باید به صورت ادواری انبارگردانی شوند. و این خود نیازمند کارکنانی دیگر است. برای جلوگیری از بروز چنین اتلاف هایی، فقط و فقط یک راه حل وجود دارد: مدیران و سرپرستان باید عمیقا درک کنند که اتلاف چیست و چرا به وجود می آید. انجام هر خطا و اشتباه، باعث بروز اتلاف می شود. هر اتلاف سودی را می بلعد که به طور معمول درصدی از درآمد حاصل از فروش است. و وقتی سود کاهش می یابد لاجرم کسب و کار ما به خطر می افتد. حذف اتلاف با هدف کاهش هزینه ها از طریق کاهش نیروی انسانی و میزان موجودی حاصل می شود. کاهش نیروی انسانی و میزان موجودی به نوبه خود امکان بهره برداری بیشتر از تاسیسات و تجهیزات تولیدی را فراهم می آورد و به تدریج اتلاف های مرتبه دوم را از بین می برد. 

طبقه بندی عملیات: اتلاف و کار

در این قسمت می خواهیم بر اهمیت درک کردن یا به تعبیر دیگر داشتن درکی درست از مفاهیم تولید و کاهش نیروی انسانی تاکید کنم. درک کردن کلمه محبوب من است. به باور من این کلمه یک معنی خاص دارد: داشتن رهیافت مثبت به یک موضوع و فهم ماهیت آن. جمله زیر نشان دهنده نوعی درک از مفهوم تولید است: 

در حال حاضر نرخ عملیاتی خط تولید بالا و نرخ عیوب نسبتا پایین است. به همبن دلیل در کل به نظر می رسد همه کارها به طور معقول در حال پیش رفتن است. به اعتقاد من با چنین درکی از مفهوم تولید، دیگر نباید هیچ امیدی به پیشرفت یا بهبود داشته باشیم. چنین جمله ای متعلق به کسی است که درکی از اتلاف ندارد. هیچ کس نمی تواند صرفا با پرسه زدن در محوطه تولید و نظارت بر کار کارگران، فرآیند ساخت را به طور کامل درک کند. اگر با دقت حرکات کارگران را تحت مشاهده قرار دهیم، آنگاه می توانیم این حرکات را به دو مقوله اتلاف و کار تقسیم نماییم.

اتلاف ـ اتلاف، حرکت ها و جابجایی های غیر لازم و تکراری

کار ـ کار را می توان به دو نوع غیر ارزش آفرین و ارزش آفرین تقسیم کرد.

با تعریفی که از اتلاف داریم می توانیم کار غیر ارزش آفرین را همان اتلاف تلقی کنیم. برای نمونه راه رفتن برای برداشتن قطعات، باز کردن بسته کالاهایی که طبق سفارش از بیرون رسیده اند، زدن دکمه ها برای روشن کردن ماشین آلات و ... نمونه هایی از کار غیر ارزش آفرین هستند. تنها مواردی هستند که تحت شرایط کاری فعلی باید انجام شوند و برای حذف آنها راهی وجود ندارد جز اینکه شرایط موجود تغییر یابند. اما کار ارزش آفرین همان عملیاتی است که مستقیما برای پردازش محصول صورت می گیرد، مانند تغییر شکل قطعه و در نهایت اینکه تنها پردازش است که واقعا ارزشی به محصول اضافه می کند. هر چه میزان کار ارزش آفرین بیشتر باشد، بازدهی عملیات نیز بیشتر خواهد شد. البته فعالیت های تولیدی ای هم وجود دارند که خارج از رویه های کار استاندارد محسوب می شوند، مانند تعمیرات جزئی تجهیزات و ابزارها و یا دوباره کاری روی محصولات معیوب که همگی باید جزء کارهای غیر ارزش آفرین محسوب شوند. هر حرکتی که نیروی کار انجام می دهد، الزاما کار محسوب نمی شود. کار فقط شامل آن عملیاتی است که فرآیندها در جهت انجام وظیفه اصلی خود، یعنی پردازش محصول، به پیش رود. این موضوعی است که باید کارگران عمیقا آن را درک کنند. 

موفقیت در کار: تغییر چشم انداز برای رسیدن به هدف

بنام خدا

میگویند در کشور ژاپن مرد میلیونری زندگی میکرد که از درد چشم خواب بچشم نداشت و برای مداوای چشم دردش انواع قرصها و آمپولها را بخود تزریق کرده بود اما نتیجه چندانی نگرفته بود. وی پس از مشاوره فراوان با پزشکان و متخصصان زیاد درمان درد خود را مراجعه به یک راهب مقدس و شناخته شده میبیند. وی به راهب مراجعه میکند و راهب نیز پس از معاینه وی به او پیشنهاد که مدتی به هیچ رنگی بجز رنگ سبز نگاه نکند. وی پس از بازگشت از نزد راهب به تمام مستخدمین خود دستور میدهد با خرید بشکه های رنگ سبز تمام  خانه را  رنگ آمیزی کنند. همینطور تمام اسباب و اثاثیه خانه را با همین رنگ عوض میکند. پس از مدتی رنگ ماشین ، ست لباس اعضای خانواده و مستخدمین و هر آنچه به چشم می آید را به رنگ سبز و ترکیبات آن تغییر میدهد و البته چشم دردش هم تسکین می یابد. بعد از مدتی مرد میلیونر برای تشکر از راهب وی را به منزلش دعوت می نماید. راهب نیز که با لباس نارنجی رنگ به منزل او وارد میشود متوجه میشود که باید لباسش را عوض کرده و خرقه ای به رنگ سبز به تن کند. او نیز چنین کرده و وقتی به محضر بیمارش میرسد از او می پرسد آیا چشم دردش تسکین یافته ؟ مرد ثروتمند نیز تشکر کرده و میگوید :" بله . اما این گرانترین مداوایی بود که تاکنون داشته." 

مرد راهب با تعجب به بیمارش میگوید بالعکس این ارزانترین نسخه ای بوده که تاکنون تجویز کرده ام. برای مداوای چشم دردتان،  تنها کافی بود عینکی با شیشه سبز خریداری کنید و هیچ نیازی به این همه مخارج نبود. با این کار نمیتوانی تمام دنیا را تغییر دهی ، بلکه با تغییر چشم اندازت میتوانی دنیا را به کام خود درآوری. تغییر دنیا کار احمقانه ای است اما تغییر چشم اندازمان ارزانترین و موثرترین روش میباشد.

تولید ناب: سیستم اعصاب خودگردان در سازمان کسب و کار

بنام خدا

تصمیم گیری در پایین ترین سطوح سازمان

  یک سازمان کسب و کار شبیه بدن انسان است. بدن انسان، دارای اعصاب خودگردانی است که خارج از حیطه خواست و اراده او عمل می کند و همچنین دارای اعصاب حرکتی ای است که بر اساس فرامین انسان، ماهیچه های بدن را کنترل می نماید. همین دسته از اعصابند که به هنگام ورزش بر شدت ضربان قلب می افزایند تا گردش خون ما بیشتر شود. یکی از کارکردهای مشابه دیگر این اعصاب، واکنش خودکار به تغییراتی است که در بدن صورت می گیرد. این کارکردها بدون آگاهی ما و بدون دریافت فرمان از مغز صورت می گیرند. منظور از وجود اعصاب خودگردان در کارخانه تولیدی، امکان تصمیم گیری خودگردان در پایین ترین سطوح کارخانه است. تصمیماتی همچون توقف خط تولید، تعیین توالی لازم برای ساخت قطعات، یا نیاز به اضافه کاری برای تولید تعداد مورد نیاز. این تصمیمات باید توسط کارگران کارخانه و بدون مشورت با بخش های کنترل تولید یا مهندسی گرفته شود که مشابه مغز در بدن انسان هستند. کارخانه باید به مکانی تبدیل شود که در آن کارگران بتوانند چنین تصمیماتی را به طور خودگردان اتخاذ کنند. تشابه واحد کنترل تولید را با ستون فقرات در نظر بگیرید. بخش کنترل تولید برنامه های متنوعی را برای پیشبرد عملیات واقعی تدوین می کند. اما این برنامه ها باید پیوسته اصلاح شده یا تغییر یابند. هرچه ستون فقرات شما محکم تر باشد، راحت تر خم می شود و بسیار مهم است که ستون فقرات شما انعطاف پذیر باشد. اگر برنامه ای را تدوین کنید که برای برخورد با شرایط متغیر محیطی، فاقد انعطاف پذیری لازم باشد و سفت و سخت به این برنامه بچسبید، بدون تردید چنین برنامه ای با مشکل مواجه می شود و با اولین ضربات تغییرات محیطی ستون فقرات شرکت شما آسیب می بیند. 

من فکر می کنم یک کسب و کار باید دارای چنان رفلکس هایی باشند که بتوانند نرم و سریع و بدون رجوع به مغز به تغییرات کوچک برنامه پاسخ دهد. این امر شبیه رفلکس پلک زدن چشم است وقتی با گرد و غبار مواجه می شود و یا رفلکس دست است وقتی که به جسم داغی برخورد کرده و فورا پس کشیده می شود. هرچه یک کسب و کار بزرگ تر باشد، به رفلکس های بهتری نیاز دارد. اگر در شرکت شما برای اعمال تغییر کوچکی در یک برنامه، نیاز به همراهی یک فرمان مغزی باشد ( مثلا بخش کنترل تولید حتما باید برگه سفارش و تغییرات لازم را صادر کند ) باید بدانید که کسب و کار شما نخواهد توانست خود را از صدمات و آسب های دائمی در امان نگاه دارد و لاجرم فرصت های بزرگی را از دست خواهید داد. ایجاد یک سازوکار قابل تنظیم در کسب و کار، به طوری که بتوان با هر تغییری به راحتی برخورد کرد، شبیه قرار دادن یک رفلکس عصبی در درون بدن است. در این خصوص کنترل دیداری از طریق تولید بهنگام و خودگردان سازی کمک شایانی می تواند به شما انجام دهد. 

کنار آمدن با تغییرات 

همه می دانند که امور معمولا طبق برنامه پیش نمی رود. ولی در جهان هستند کسانی که بی پروا می کوشند برنامه ای را پیش برند که می دانند تحقق آن ناممکن است. گاه از این افراد می شنویم که ما باید از برنامه زمانبندی خود پیروی کنیم یا تغییر برنامه واقعا کار شرم آوری است. اما تا وقتی نمی توانیم آینده را به دقت پیش بینی کنیم، باید همگام با تغییر شرایط، عملکرد خود را تغییر دهیم. به باور من، تنظیم مناسب نه تنها نشان می دهد که برای تغییر یک برنامه باید آن را موقتا متوقف کرد یا به نحو دیگری به پیش برد، بلکه به ما امکان می دهد دریابیم چرا اساسا برنامه ای متوقف شده است و نیز چگونه می توانیم با انجام تنظیمات مناسب، این برنامه را مجددا به پیش بریم. می توانم با اطمینان کامل به شما چنین توصیه کنم: یک اشتباه را فورا و بلافاصله اصلاح کنید. شتابزدگی در برخورد با مشکلات و نگذاشتن وقت کافی برای حل ریشه ای آنها، در آینده زیان و خسران زیادی را به بار خواهد آورد و همچنین اضافه می کنم منتظر و مترصد فرصت مناسب باشید.

موفقیت در کار: فکر و عمل به موقع

بنام خدا

 انتخاب وزیر

پادشاهی می خواست نخست وزیرش را انتخاب کند... 

چهار اندیشمند بزرگ کشور فراخوانده شدند. 

آنان را در اتاقی قرار دادند و پادشاه به آنان گفت که: "در اتاق به روی شما بسته خواهد شد و قفل اتاق، قفلی معمولی نیست و با یک جدول ریاضی باز خواهد شد، تا زمانی که آن جدول را حل نکنید نخواهید توانست قفل را باز کنید. اگر بتوانید مسئله را حل کنید می توانید در را باز کنید و بیرون بیایید"... 

پادشاه بیرون رفت و در را بست...

سه تن از آن چهار مرد بلافاصله شروع به کار کردند. اعدادی روی قفل نوشته شده بود، آنان اعداد را نوشتند و با آن اعداد، شروع به کار کردند. 

نفر چهارم فقط در گوشه ای نشسته بود! 

آن سه نفر فکر کردند که او دیوانه است. او با چشمان بسته در گوشه ای نشسته بود و کاری نمی کرد. پس از مدتی او برخاست، به طرف در رفت، در را هل داد،باز شد و بیرون رفت!!! 

و آن سه تن پیوسته مشغول کار بودند. آنان حتی ندیدند که چه اتفاقی افتاد که نفر چهارم از اتاق بیرون رفته! 
وقتی پادشاه با این شخص به اتاق بازگشت، گفت: "کار را بس کنید. آزمون پایان یافته و من نخست وزیرم را انتخاب کردم". 
آنان نتوانستند باور کنند و پرسیدند: "چه اتفاقی افتاد؟ او کاری نمی کرد، او فقط در گوشه ای نشسته بود. او چگونه توانست مسئله را حل کند؟" 

مرد گفت: "مسئله ای در کار نبود. من فقط نشستم و نخستین سؤال و نکته ی اساسی این بود که آیا قفل بسته شده بود یا نه؟ لحظه‌ای که این احساس را کردم فقط در سکوت مراقبه کردم. کاملأ ساکت شدم و به خودم گفتم که از کجا شروع کنم؟ 
نخستین چیزی که هر انسان هوشمندی خواهد پرسید این است که آیا واقعأ مسأله‌ای وجود دارد، چگونه می‌توان آن را حل کرد؟ اگر سعی کنی آن را حل کنی تا بی نهایت به قهقرا خواهی رفت؛  هرگز از آن بیرون نخواهی رفت. پس من فقط رفتم که ببینم آیا در، واقعأ قفل است یا نه و دیدم قفل باز است". 

پادشاه گفت: "آری، کلک در همین بود. در قفل نبود. قفل باز بود. من منتظر بودم که یکی از شما پرسش واقعی را بپرسد و شما شروع به حل آن کردید؛ در همین جا نکته را از دست دادید. اگر تمام عمرتان هم روی آن کار می کردید نمی توانستید آن را حل کنید. این مرد، می داند که چگونه در یک موقعیت هشیار باشد. پرسش درست را او مطرح کرد".

تولید ناب:کانبان و قواعد استفاده از آن

بنام خدا

کانبان ابزاری است برایتحقق تولید بهنگام. برای اینکه این ابزار درست کار کند، فرآیند تولید باید مدیریت شود تا هر چه بیش تر حرکت داشته باشد. برای پیاده کردن سیستم کانبان، پیاده کردن سیستم حرکت به راستی شرط لازم است. البته شرط های لازم دیگری نیز وجود دارند که عبارتنداز: 1. هموار سازی هر چه بیش تر فرایند تولید 2. انجام دادن عملیات هموار بر اساس روش های کار استاندارد. در خصوص تامین کنندگان، کار باید با آهنگ کندتری پیش رود و باید صبوری پیشه کنیم. واقعیت این است که بدون مشاهده نزدیک عملیات واقعی، افراد به سختی می توانستند این سیستم را درک کنند. نخست از تامین کنندگان خواسته شد سعی کنند روش کانبان را به خوبی درک کنند و سرانجام اگر احساس می شد در این کار موفق نبوده اند، کارکنان تویوتا را به این شرکت ها می فرستادیم تا در این زمینه به آنها آموزش دهند و ایشان را یاری نمایند. برای اینکه بتوانیم کانبان را در سرتاسر شرکت گسترش دهیم باید همه افراد را درگیر می کردیم. برای نمونه اگر مدیریت بخش تولید، کانبان را درک می کرد، اما نیروی کار وی آن را درک نمی کرد، قطعا این سیستم موفق نمی شد و نمی توانست درست کار کند. مهم ترین نقش کانبان ارائه اطلاعات لازم برای ایجاد ارتباط درست میان فرآیندهای قبلی و بعدی در تمام سطوح جریان تولید است. کانبان همیشه با کالاها همراه است و در سیستم تولید بهنگام یک ابزار بسیار اساسی برای ایجاد ارتباط محسوب می شود. به همین دلیل، اگر کانبان با گاریهای حمل مواد و قطعات همراه باشد، بسیار کاراتر عمل خواهد کرد.اما گاری حمل نیز می تواند خود به نوعی همچون یک کانبان عمل کند. برای نمونه فرض کنید یک گاری پر از موتورهای کامل به فرآیند می رسد که طی آن موتورها روی خودرو سوار می شوند. در این حالت، کارگران این فرآیند، گاری خالی قبلی را به محل مونتاژ فرعی موتور بر می گردانند. سپس گاری پر را برداشته و با خود به خط مونتاژ نهایی می برند و گاری خالی را همانجا رها می کنند. از سوی دیگر، برای فرآیند مونتاژ فرعی موتور وجود یک گاری خالی به این معنا است که این فرآیند باید در حد ظرفیت گاری، به تولید موتورهای جدید اقدام کند. همچنین نبود گاری خالی، خود به خود به این معنا است که نیازی به تولید بیش تر موتور وجود ندارد. در این خصوص توصیه می شود دو فرآیند قبلی و بعدی با هم در مورد تعداد گارهایی که باید استفاده شود و قواعد ارسال و تحویل قطعات تصمیم بگیرند. در این حالت می توان به خوبی از یک پلیت فلزی معمولی هم برای ثبت موارد توافق شده استفاده و با نصب آن روی گاری همان کار کانبان را انجام دهد. جالب توجه آنکه اگر گاری خالی ای وجود نداشته باشد جایی برای گذاشتن اقلام تکمیل شده وجود نخواهد داشت. به این ترتیب می توان به طور اتوماتیک و به راحتی هر گونه اضافه تولیدی را شناسایی کرد، چون کسی جایی برای نگهداری اقلام اضافی نخواهد داشت. خط مونتاژ نهایی هم به جزء به تعداد قطعات موجود در داخل گاری ها، نمی تواند موجودی اضافی دیگری نگاه دارد. همان طور که می دانید در کارخانه های خودروسازی برای بهینه سازی و بهبود روش حمل، از کانوایر استفاده می شود. مثلا برای رنگ کاری می توان قطعات را به کانوایر آویزان کرد و یا برای رساندن به خط مونتاژ نهایی بر روی آن سوار نمود. وقتی از کانوایر برای حمل قطعات استفاده می شود، می توان این قاعده را وضع کرد که بدون وجود کانبان بر قلاب ها نمی توان محصولی را بر آنها آویزان کرد. وقتی انواع مختلفی از یک محصول توسط کانوایر حمل می شود، باید برای هر قطعه، از علامت های خاصی استفاده شود که در فواصل معینی بر روی قلاب ها آویزان می شوند تا بدین وسیله جلوی هر گونه اشتباه در تعداد، نوع و زمان نیاز به قطعات گرفته شود. وقتی با کانوایر فقط قطعات معینی حمل شوند که با این علامت ها همخوان هستند، آنگاه می توان در کل کارخانه، روش حمل یکنواخت و سیستم کششی را پیاده نمود. کانبان باید کارآ عمل کند تا کارخانه بتواند درست بهنگام تولید کند. برای اینکه کانبان با کارآیی لازم عمل کند، بهینه سازی و هموارسازی تولید بسیار ضروری است. انعطاف پذیری کانبان بدین معنی است که 1. می توان از ابزارهای مختلفی به عنوان کانبان استفاده کرد و نباید کانبان را به این یا آن شکل معین محدود دانست و 2. کانبان این قابلیت را دارد که از آن برای مدیریت انواع قطعات و محصولات و به ویژه قطعاتی استفاده شود که در طول زمان، میزان مصرف آنها از الگوی ثابتی پیروی نمی کند. همچنین باید توجه داشت که در امر پیاده سازی درست سیستم کانبان، بدون مشارکت کامل و تمامی کارکنان، تنها می توان به موفقیت اندکی دست یافت. 

تولید ناب: کانبان و قواعد استفاده از آن

بنام خدا

کانبان

شیوه عملی سیستم تولید تویوتا همان کانبان است. کانبان بیش تر به صورت یک برگه مستطیل شکل است که معمولا داخل یک پوشش پلاستیکی شفاف قرار می گیرد. این برگه حاوی اطلاعاتی است که می توان آنها را به سه نوع تقسیم نمود: 1. اطلاعات مربوط به تحویل قطعات 2. اطلاعات مربوط به حمل و نقل قطعات 3. اطلاعات مربوط به تولید قطعات در یک سوپرمارکت، پس از اینکه مشتری کالاها را بر می دارد، به صندوق مراجعه می کند تا پول آنها را بپردازد. سپس کارت حاوی اطلاعات میزان و نوع کالاهای خریداری شده به واحد خرید سوپرمارکت انتقال می یابد و این بخش بر اساس اطلاعات مندرج در کارت سریعا کالاهای جدید را جایگزین کالاهای فروخته شده می کند. این کارت، مشابه کارت کانبان دریافت یا برداشت است. البته اگر سوپر مارکت دارای یک کارخانه تولیدی هم باشد، علاوه بر کانبان دریافت باید میان فروشگاه و واحد تولید یک کانبان تولید هم وجود داشته باشد که بخش تولید موظف است بر اساس دستورات مندرج در آن به تولید مقادیر فروخته شده بپردازد. هر کانبان حاوی اطلاعاتی است که با یک نگاه می شود به تمام آنها دست یافت: مقدار تولید، زمان، روش، توالی یــا مقداری که باید منتقل شود، مقصد قطعات، محل انبارش آنها و تجهیزات مورد استفاده برای انتقال آنها. اما برای اینکه کانبان درست عمل کند، بسیار مهم است که همه به برنامه زمانبندی تولید روزانه وفادار باشند. در یک کسب و کار، اینکه چه چیزی، چه زمانی و به چه مقداری تولید شود، توسط بخش برنامه ریزی تعیین می شود. این برنامه به صورت برنامه آغاز عملیات، برنامه تولید، یا برنامه نقل و انتقال مواد و قطعات در سرتاسر کارخانه تهیه می شود. در این برنامه موضوع زمان باید به دقت تعیین شود.

قواعد کانبان

کانبان روشی است برای دستیابی به سیستم تولید بهنگام و در نتیجه می توان گفت که تولید بهنگام هدف کانبان است. به تعبیری کانبان سیستم عصبی خودگردان خط تولید است. بر اساس کانبان، کارگران می توانند در خصوص برنامه کار و ساعات و نحوه اضافه کاری خود تصمیم بگیرند. می توان گفت کانبان وسیله کنترل جریان مواد است. استفاده از کانبان خیلی زود اتلاف ها را نشان می دهد و انجام بررسی های مفید و ارائه طرح های پیشنهادی برای بهبود را میسر می سازد.

اما باید بگویم، اصلاح و پیشبرد دقیقه به دقیقه سیستم تولید تویوتا و همچنین نظارت نزدیک بر اعمال قواعد کانبان و بازنگری این قواعد، دو چالش مهمی هستند که در تویوتا هرگز بر آنها پایانی متصور نیست. قواعد اول و دوم باعث می شود کانبان بتواند به عنوان 1. دستور یا سفارش تولید 2. دستور حمل و نقل 3. دستور دریافت عمل کند. قاعده سوم باعث می شود بدون کانبان هیچ کالایی تولید یا دریافت نشود. قاعده چهارم باعث می شود نصب کانبان به کالاها الزامی گردد. قاعده پنجم باعث می شود رسیدن به تولید صددرصد بدون عیب الزامی شود. قاعده ششم نیز باعث می شود همه به دنبال کاهش تعداد کانبان باشند.

در مقابل تحقق نخستین قاعده کانبان، مقاومت های بسیار زیادی وجود داشت. نخستین قاعده کانبان به معنای آن بود که فرآیندها باید برنامه قبلی خود را کنار بگذارند. بر این اساس دیگر تولید تا سر حد ممکن یک مزیت و برتری محسوب نمی شود. اگر یک خط تولید به ساخت چند محصول مختلف اختصاص یافته شود، ساختن اقلامی که فقط توسط فرآیند بعدی بیرون کشیده می شوند به معنای آن است که در هر روز باید چند بار تنظیم ماشین آلات تغییر یابد. معمولا کارکنان فکر می کنند اگر بتوانند حجم زیادی از یک محصول را تولید و آن را به فرآیند بعدی ارسال نمایند، می توانند یازدهی خود را افزایش دهند. اما مشکل این است که اگر مثلا در یک روز، حجم زیادی از قطعه a تولید شود دیگر نمی توان قطعه b را هم در همان روز تولید کرد. و اگر بخواهیم در یک روز هر این دو محصول را تولید کنیم راهی نیست جز آنکه اندازه محموله و زمان آماده سازی ماشین آلات را کاهش دهیم. به خاطر داشته باشید که اگر بخواهید قبل از پیاده کردن کامل سیستم کششی در کارخانه، آن را به بیرون از شرکت و تامین کنندگان تعمیم دهید، کانبان خیلی سریع به یک اسلحه خطرناک مبدل خواهد شد. بدون فراگیری کامل روش حرکت پیوسته، غیر ممکن است بتوان به وقت ضرورت مستقیما به سراغ سیستم کانبان رفت. گروه تویوتا توانست کانبان را به کار برد و به درستی درک کند، چون قبل از آن در کارخانه خود چگونگی تحقق حرکت پیوسته را به خوبی فهمیده و به اجرا گذاشته بود.

این مطلب ادامه دارد ...

آموزه سوم دکتر دمینگ

بنام خدا

برای دست یابی به کیفیت، از تکیه بر بازرسی گسترده دست بردارید. با ایجاد کیفیت در محصول از همان آغاز کار، نیاز به بازرسی گسترده را از بین ببرید.

آموزه سوم حذف کامل بازرسی را الزامی نمی داند. کلمات کلیدی این آموزه "تکیه" و "گسترده" است. ما نمی توانیم برای بهبود کیفیت به بازرسی گسترده تکیه کنیم، گرچه در بعضی مواقع بازرسی صددرصد لازم است. همانگونه که سالها پیش هارولد اس.داج گفت: شما نمی توانید کیفیت درون محصول را بازرسی کنید. در زمان بازرسی، کیفیت یا در محصول هست و یا نیست. بازرسی ما را از کیفیت محصول نهایی مطلع می کند، و به هر حال این مشتری است که باید هزینه عیوب را پرداخت کند. در اذهان مدیران، سیاست مداران، قضات و عموم مردم بازرسی، کیفیت را تداعی می کند. تدبیر شرکتی برای حل مشکلات کیفی خود افزودن تعداد بازرسان بود. تقریبا تمام تلاشهای دولت برای جلوگیری از تصادفات و تولید محصولات معیوب، بر افزایش میزان بازرسی یا تعداد بازرسان مبتنی است.

یک مکانیک شاید بگوید: من کار خودم را تضمین می کنم. اگر مشکلی ایجاد شود خودرو را برگردانید و من آن را مجانا تعمیر خواهم کرد. ولی او باید برای هر خودرویی که برگردانده می شود تا دوباره تعمیر گردد، وقت صرف کند. و اگر می خواهد کسب و کار خود را حفظ کند، وقتهای صرف شده برای تعمیر دوباره را باید در قیمتهای خود لحاظ کند، وقتهای صرف شده برای تعمیر دوباره را باید در قیمت های خود لحاظ کند. پس مشتری باید دوباره کاریهای مکانیک را بپردازد، حال چه مکانیک از او پولی طلب بکند، چه نکند.

محدودیت های بازرسی

بازرسی مشکلاتی را نخواهد یافت که درون سیستم ایجاد شده اند. انفجار فضاپیمای چالنجر ظاهرا بدلیل خرابی رینگهای لاستیکی O بوده است. رینگهای موجود در چالنجر همه طبق مشخصه ها بوده اند و هیچ میزان بازرسی نمی توانسته مانع استفاده از آنها شود. ولی این رینگ ها در سرمای فوق العاده زیاد کارایی خود را از دست می دادند. بنابراین، دیر یا زود فاجعه ای رخ می داد. بازرسی نمی تواند سطح کیفیتی را که دریک محصول طراحی شده است را بهبود بخشد. دقت کنید که این مشکل درون سیستم ایجاد شده است و هیچ بازرسی آن را بهبود نخواهد بخشید.

سرزنش کارگر

بدون شک، بخشی از تکیه بیش از حد بر بازرسی به عنوان ضامن کیفیت، این باور اشتباه است که فرد متصدی، مسئول تمام مشکلات است. این باور کاملا فراگیر و تقریبا جهانی است. ولی در هر سیستمی که به ثبات نزدیک می شود، قسمت عمده مشکلات ناشی از سیستم اند و مدیریت مسئول آنهاست.

علت مشکل چه بود

معمولا ما گاهی بازرسی را جلوتر می بریم. چرا علت هر محصول معیوب یا مشکل را نیابیم و آن را حذف نکنیم؟ و این امر به نظر کاملا منطقی می رسد، مگر نه؟ نایب رئیس یک شرکت مهم به برنامه دقیق بازرسی محصول نهایی خود می نازید. از او پرسیده شد : چگونه از اطلاعات استفاده می شود؟ اطلاعات در رایانه اند. رایانه از هر محصول معیوب گزارشی و شرحی تهیه می کند. مهندسان ما هرگز تا پیدا کردن اطلاعات هر عیب، دست از کار نمی کشند؟ عالی و حتی ماهرانه به نظر می رسد. اما چه چیز اشتباهی در این قضیه وجود دارد؟ چرا علت هر مشکل را نیابیم؟ ولی انجام این کار نه تنها اتلاف وقت که خطرناک و ضد بهره وری است. آنها علل معمول را به اشتباه علل خاص می پنداشتند. از عملکرد آنان چنین به نظر می رسید که دو سیستم وجود داشت که یکی محصولات معیوب و دیگری محصولات قابل قبول تولید می کرد. اگر مدیریت پیوسته در واکنش به هر علت تغییراتی ایجاد می کرد، همسانی کاهش می یافت، کیفیت نقصان می پذیرفت و در نتیجه هزینه ها افزوده می شد. تعیین علت برای هر عیب و سپس تعدیل و تنظیم سیستم به نحوی که آن عیب دیگر به وجود نیاید، چه با استفاده از قاعده تنظیم محافظه کارانه و چه قاعده تنظیم افراطی دستکاری محسوب خواهد شد. به قول دمینگ: "گواه کمی می بینم حاکی از اینکه طالب سودی وجود دارد".

پاداش بازرسان برای یافتن عیوب

   عمل نادرستی که تمام اشتباهات دیگر در مقایسه با آن ناچیزاند، پاداش دادن به بازرسان بر حسب تعداد عیب هایی است که پیدا می کنند. هر چه این عیب ها بیشتر باشد، پاداش آنان نیز افزایش می یابد. در این صورت، وظیفه بازرس چیست؟ مسلما وظیفه او آن نیست که کمک کند مشکلات کمتر ایجاد شوند. بهبود کیفیت نه به نفع اوست و نه جزء وظایف او. با گذشت زمان او به احتمال بسیار زیاد استانداردهای خود را تغییر خواهد داد تا دستمزد بیشتری داشته باشد.

کیفیت محصول از بازرسی حاصل نمی شود. اما با بهبود فرآیند تولید و کنترل تدارکات سطح کیفی محصولات ارتقاء می یابد. بازرسی از جمله عملیات جانبی است چرا که بازرسی نهایی در ماهیت کیفیت محصولات ساخته شده تاثیری نمی گذارد و در نهایت قادر است محصولات منطبق و غیر منطبق را از یکدیگر جدا کند. با این که در بازرسی اولیه قطعات و بازرسی در حین ساخت از تولید مداوم محصولات غیر منطبق جلوگیری می شود، باید توجه داشت که اشکال عمده بازرسی انبوه در این است که سعی در کنترل کیفیت محصول دارد و نه کنترل فرآیند تولید محصول. از این رو مدیریت باید با تخصیص منابع و امکانات کافی برای تامین مواد اولیه مناسب و استفاده از روشها و تکنولوژی مناسب و به وسیله کنترل آماری فرآیند تولید و کنترل تدارکات، اطمینان اولیه را در مورد کیفیت محصول فراهم آورد. البته این نکته بسیار مهم است که رعایت کیفیت در طراحی اولیه محصول باید مورد توجه قرار گیرد.