موفقیت در کار: کمک به رقبا

بنام خدا

یکی از کشاورزان منطقه ای، همیشه در مسابقه‌ها، جایزه بهترین غله را به ‌دست می‌آورد و به ‌عنوان کشاورز نمونه شناخته شده بود. رقبا و همکارانش، علاقه‌مند شدند راز موفقیتش را بدانند. به همین دلیل، او را زیر نظر گرفتند و مراقب کارهایش بودند. پس از مدتی جستجو، سرانجام با نکته‌ عجیب و جالبی روبرو شدند.

این کشاورز پس از هر نوبت کِشت، بهترین بذرهایش را به همسایگانش می‌داد و آنان را از این نظر تأمین می‌کرد.

بنابراین، همسایگان او می‌بایست برنده‌ مسابقه‌ها می‌شدند نه خود او!

کنجکاویشان بیش‌تر شد و کوشش علاقه‌مندان به کشف این موضوع که با تعجب و تحیر نیز آمیخته شده بود، به جایی نرسید. سرانجام، تصمیم گرفتند ماجرا را از خود او بپرسند و پرده از این راز عجیب بردارند.

کشاورز هوشیار و دانا، در پاسخ به پرسش همکارانش گفت: «چون جریان باد، ذرات بارورکننده غلات را از یک مزرعه به مزرعه‌ دیگر می‌برد، من بهترین بذرهایم را به همسایگان می‌دادم تا باد، ذرات بارورکننده نامرغوب را از مزرعه‌های آنان به زمین من نیاورد و کیفیت محصول‌های مرا خراب نکند!»

همین تشخیص درست و صحیح کشاورز، توفیق کامیابی در مسابقه‌های بهترین غله را برایش به ارمغان می‌آورد.

 گاهی اوقات لازم است با کمک به رقبا و ارتقاء کیفیت و سطح آنها، کاری کنیم که از تأثیرات منفی آنها در امان باشیم.

تولید ناب: ایجاد انگیزه در نیروی انسانی برای بهبود ساختار کار گروهی

بنام خدا

پرورش افراد ماهری که فرهنگ شرکت را درک و حمایت نمایند کار ساده ای نیست. آموزش افراد موفق و ایجاد گروه های کاری مجزا نیازمند مجموعه ای از ارکان رویکرد مدیریتی می باشد، رویکردی که سیستم اجتماعی را با سیستم فنی یکپارچه می سازد. تولید ناب در ایجاد چنین رویکردی در سازمان خود از بهترین تئوری های انگیزشی بهره برده است. هدف نهایی از به کارگیری چنین تئوریهایی، توانمندسازی و بهبود عملکرد تمامی منابع انسانی در قالب گروه های کاری مختلف و از طریق ایجاد انگیزه در آنها می باشد. جدول زیر رویکرد تولید ناب را در پنج مورد از بهترین تئوری های انگیزشی خلاصه می نماید. در دو تئوری اول فــرض بر ایناست که افراد اساسا انگیزه درونی دارند، ویژگیهای ذاتی کار به خودی خود سبب ایجاد انگیزه برای انجام کار سخت و با کیفیت می شود. در سه تئوری بعدی فرض بر این است که افراد متاثر از عوامل خارجی هستند مثل تشویق ها. تولید ناب از تمام این رویکردها در افزایش انگیزه کارکنان خود استفاده می نماید.

تئوری های کلاسیک انگیزش و رویکرد تولید ناب

تئوریهای انگیزش درونی/خارجی	مفهوم	رویکرد تولید ناب
سلسله مراتب نیازهای مازلو	ارضای نیازهای پایین تر و حرکت کارمندان به سوی سلسله مراتب بالاتر	امنیت شغلی، پرداخت مناسب، و شرایط امن کاری نیازهای سطح پایین تر را برآورده می سازد. فرهنگ بهبود مستمر رشد به سوی خودکفایی را حمایت می نماید.
تئوری تقویت شغلی هرزبرگ	حذف نارضایتی ها ( ارضای فاکتورهای بهداشتی ) و طراحی کار برای ایجاد رضایتمندی های مثبت ( عوامل تشویقی )	5S، برنامه های ارگونومیک، مدیریت بصری و سیاستهای منابع انسانی نشان دهنده فاکتورهای بهداشتی هستند. بهبود مستمر، چرخش شغلی و ایجاد بازخور انگیزه افراد را تقویت می نماید.
مدیریت علمی تیلور	انتخاب به طور علمی، طراحی مشاغل استاندارد، آموزش و تشویق با پول مرتبط با استانداردها هستند	تمام اصول مدیریت علمی دنبال شده اما کارها در سطح گروه بر اساس درگیری کارمندان در مقایسه با کار انفرادی توزیع می شوند.
تعدیل ( اصلاح ) رفتار	تقویت رفتار در نقاطب که به طور طبیعی رخ می دهند	جریان مستمر باعث کاهش زمانهای تاخیر در بازخورها می شوند. رهبران در کارگاه بطور مداوم حضور دارند و باعثت تقویت افراد می شوند.
ایجاد هدف	اهداف ویژه، قابل اندازه گیری و قابل دستیابی ایجاد می نمایید و پیشرفت را اندازه می گیرد	ایجاد و تنظیم اهداف و اندازه گیری های مستمر برای ارزیابی میزان برآورده سازی

موفقیت در کار: از همین ابتدا جلوی این را بگیرید

بنام خدا

میگویند چند صد سال پیش، در اصفهان مسجدی می ساختند. روز قبل از افتتاح مسجد، کارگرها و معماران جمع شده بودند و آخرین خرده کاری ها را انجام می دادند.

پیرزنی از آنجا رد می شد وقتی مسجد را دید به یکی از کارگران گفت: «فکر کنم یکی از مناره ها کمی کجه!»

کارگرها خندیدند. اما معمار که این حرف را شنید، سریع گفت: «چوب بیاورید! کارگر بیاورید! چوب را به مناره تکیه بدهید. فشار بدهید.»

در حالی که کارگران با چوب به مناره فشار می آوردند، معمار مدام از پیرزن می پرسید: «مادر، درست شد؟!»

مدتی طول کشید تا پیرزن گفت: «بله! درست شد! تشکر کرد و دعایی کرد و رفت.»

کارگرها حکمت این کار بیهوده و فشار دادن به مناره ای که اصلاً کج نبود را پرسیدند. معمار گفت: «اگر این پیرزن، راجع به کج بودن این مناره با دیگران صحبت می کرد و شایعه پا می گرفت، این مناره تا ابد کج می ماند و دیگر نمی توانستیم اثرات منفی این شایعه را پاک کنیم. این است که من گفتم در همین ابتدا جلوی آن را بگیرم!» 

موفقیت در کار: سوئیچی رو هوندا

بنام خدا

او سوئیچی رو هوندا پایه گذار شرکت موتور هوندا و تولید کننده سرشناس خودروها و موتور سیکلت های هوندا بود. او حتی بزرگترین موانع را هم به چشم موانع ورزشی می دید که در راه رسیدن به هدف باید از روی آن ها بپرد. در سال 1938 آقای هوندا دانشجویی بی بضاعت بود که رویای برنامه ریزی و طراحی نوعی رینگ پیستون موتور را برای فروش به شرکت تویوتا موتور در سر می پرورانید. او پول کمی را که در بساط داشت صرف پروژه اش کرد و هنگامی که تمام پول خرج شد، پروژه همچنان به مرحله اکمال نرسیده بود، ناگزیر برای ادامه کار جواهرات همسرش را نیز فروخت. هوندا پس از سال ها تلاش و زحمت سرانجام رینگ پیستونی را که یقین داشت شرکت تویوتا آن را از او خریداری خواهد کرد طراحی کرد. اما طرح او مورد پذیرش واقع نگردید و به دانشگاه بازپس فرستاده شد. اکنون او مجبور بود با وجود ورشکستگی و بی پولی، کنایه های استاد و دوستانش را نیز تحمل کند که ایده او را برای فروش چنین طرحی، خنده دار و احمقانه می دانستند. آیا با این همه فکر می کنید مایوس شد؟ هرگز. آیا تن به شکست داد؟ تحت هیچ شرایطی.

در عوض تمامی دو سال بعد را روس طرحش کار کرد تا آن را اصلاح کرده و تواقص احتمالی را بر طرف کرد. هوندا، کلید طلایی موفقیت را در دست داشت و از فرمول واقعی موفقیت بهره می گرفت:

1.        او برای دستیابی به یک هدف مشخص و معین، می کوشید

2.      در راه رسیدن به هدفش تلاش می کرد

3.      او استراتژی های مختلف را برای رسیدن به هدف، یک به یک، می آزمود تا بداند کدام یک با موفقیت همراه و کدام یک با شکست روبرو می شود و هنگامی که تلاش هایش نتیجه دل خواه و مورد انتظار را در پی نداشتند

4.       استراتژی خود را تغییر می داد، بی آن که هدف را لحظه یی از پیش چشم دور دارد، و برای این کار از انعطاف پذیری لازم برخوردار بود

سرانجام پس از گذشت دو سال دیگر، تویوتا حقیقتا طرح اصلاح شده او را خریداری کرد! بالاخره هوندا کارخانه اش را ساخت و به مرحله یی رسید که توانست رینگ پیستون خود را تولید کند. در کشاکش جنگ جهانی دوم، کارخانه او بمباران و با خاک یکسان شد. اما هوندا بی آن که خود را ببازد و بهت شده و مایوس شود، تمامی کارکنان خود را فراخواند و گفت: فورا" همگی از کارخانه بیرون روید و هواپیماها را زیر نظر بگیرید. آن ها مخزن های یدکی خود را از هواپیما به بیرون پرتاب می کنند. ما باید مخزن های یدکی را پیدا کنیم چراکه آن ها حاوی مواد خامی هستند که ما برای تولید مان به آن ها نیاز داریم. آقای هوندا مجددا کارخانه را راه اندازی نمود اما این کارخانه سرانجام در پی وقوع زمین لرزه ای شدید، به طور کامل نابود شد و او ناگزیر طرح ابداعی خود را برای تولید به تویوتا فروخت. حقیقت این است که (( ایزد گر زحکمت ببندد دری، ز رحمت گشاید در دیگری )).

با پایان گرفتن جنگ، ژاپن با بحران شدیدی مواجه شد. سراسر کشور در محرومیت به سر می برد. بنزین جیره بندی شده بود و در بیش تر مواقع اصلا در بازار موجود نبود. یک روز آقای هوندا برای تامین مایحتاج روزانه خانواده به هیچ عنوان نتوانست سوخت لازم برای اتومبیل خود به دست آورده و راه منزل تا بازار را طی کند. او به جای آن که احساس درماندگی کند، تصمیم جدیدی گرفت. او تعدادی موتور کوچک در اختیار داشت. از همان موتورهای ماشین چمن زنی. او این موتور را بر روی دوچرخه اش سوار کرد و بدین ترتیب نخستین دوچرخه که با نیروی یک موتور کمکی کار می کرد، اختراع شد و هوندا توانست به بازار برود و مایحتاج خانواده اش را تهیه کند. چندی نگذشت که دوستان آقای هوندا از او درخواست کردند تا یک دوچرخه موتوری برای آنها نیز بسازد. موتورهای موجود تمام شد و آقای هوندا تصمیم گرفت برای تولید انبوه این وسیله، کارخانه یی جدید تاسیس کند. البته او خود پولی در بساط نداشت و ژاپن نیز در بحران شدید اقتصادی به سر می برد. پس با این اوضاع، او چگونه می توانست هدفی را که در سر داشت، محقق سازد؟

با اتخاذ هر تصمیم، شما در حقیقت، سرنوشت خود را به دست می گیرید.  آنتونی رابینز

آقای هوندا بازهم تسلیم نشد و با خود گفت: متاسفانه بدون سرمایه، دست یابی به چنین هدفی امکان ندارد. در عوض اندیشه یی طلایی به مغزش خطور کرد. او تصمیم گرفت به تک تک دوچرخه فروش های کشور نامه یی بنویسد. او در نامه اش نوشت، راهی یافته که ایمان دارد اقتصاد راکد ژاپن را دوباره به جریان وا می دارد. او نوشت که موتور سیکلت گازی ابداعی او ارزان است و به مردم کمک می کند به هر کجا که می خواهند بروند و دست آخر از آنان خواست تا برای تحقق برنامه او سرمایه گذاری کنند. از هیجده هزار فروشنده یی که نامه او را دریافت کرده بودند، سه هزار نفر کمک های مالی خود را برای او ارسال داشتند. حتما گمان می کنید این طرح، بلافاصله با موفقیت همراه شد؟ باید بگویم گمان شما درست نیست! موتور سیکلت ابداعی آقای هوندا بسیار سنگین بود و علاوه بر آن، خوش دست هم نبود و از این رو در میان مردم ژاپن، با استقبال بسیار کمی مواجه شد. آقای هوندا دوباره طرح خود را مورد بررسی قرار داد و به جای تسلیم شدن، این بار هم او استراتژی های خود را تغییر داد. تصمیم گرفت موتور گازسوز را ساده تر، سبک تر و کوچک تر تولید کند. او نام موتور سیکلت خود را (( توله )) گذاشت و این وسیله ناگهان به موفقیتی چشمگیر رسید. همه فکر می کردند چه قدر شانس با او یار بوده که توانسته ایده یی صحیح و به جا را دقیقا در بهترین زمان ممکن مورد اجرا بگذارد.

آیا به واقع می توان موفقیت او را به حساب شانس گذاشت؟ شاید اگر شانس را با تمامی قوا برای رسیدن به هدف تلاش کردن و در عین حال برای کسب شناخت های جدید و دیدگاه های نو همواره آماده بودن، معنا کنیم، در این صورت می توانیم بگوییم به واقع شانس با او یار بوده است. امروزه شرکت آقای هوندا، یکی از موفق ترین شرکت های جهان و پس از تویوتا، بالاترین رقم فروش خودرو در آمریکا را از آن خود دارد. می توان رمز موفقیت ایشان را اینگونه خلاصه کرد:

او هرگز اجازه نداد تا مشکلات و موانع او را از راهی که در پیش گرفته بود باز دارند. او تصمیم گرفت به این حقیقت همواره ایمان داشته باشد که تا هنگامی که انسان حقیقتا تلاش کند و برای رسیدن به هدف از هیچ تلاش فروگذاری نکند، همواره راهی به سوی موفقیت در پیش رو دارد!

آموزه چهارم دکتر دمینگ: شرکت پروکتراندگامبل

بنام خدا

یک مثال عالی از شرکتی که با تامین کنندگان خود رابطه نزدیک دارد، شرکت پروکتراند گامبل است. این شرکت یکی از شرکتهای پیشتاز در دنیا است. در بین محصولات معروف آن می توان از پودر لباسشویی "تایید" صابون "آی وری" تمییز کننده "کومت" و خمیر دندان "کرست" نام برد. در آوریل 1986 دمینگ یک سخنرانی اختصاصی چهار روزه برای کارمندان شرکت پروکترواند گامبل برگزار کرد. چرا یک شرکت موفق نظیر پروکترواندگامبل باید از فلسفه مدیریت دمینگ علاقمند باشد؟ در نظر داشته باشید که تاید مهم ترین ماده پاک کننده در ژاپن است. درآمدهای پروکتراندگامبل همچنان افزایش می یابند. پس بحران در کجا بود؟ مدیریت شرکت نگران کاهش سود ناخالص خود بود. آنان در طول حیات شرکت از سود ناخالصی معادل 6درصد از فروش محصولات خود لذت برده بودند، ولی این مقادیر به تدریج به 5 و 4 درصد از فروش تنزل کرده بود. آنان نگران بحرانی بودند که آنها را تهدید می کرد و تصمیم گرفتند قبل از اینکه بحران جدی تر شود، عکس العمل نشان دهند. به اعتقاد من این مدیریت بسیار زیرکانه عمل کرد. ولی بسیاری از شرکتها وقتی با چنین وضعیتی روبرو می شوند، یک برنامه فشرده مدیریت بر پایه اهداف متوسل می شوند. البته این امر چاره ساز نیست و اوضاع وخیم تر می شود. شرکتهایی که این راه را طی می کنند، خود را در وسط جریان می یابند و در تلاش برای بیشتر رقابتی شدن، برخی کارهای اقتصادی و تجاری خود را متوقف کرده و تمام هم خود را متوجه بعضی کارهای دیگر می کنند. شرکت پروکتراندگامبل فلسفه دمینگ را پذیرفت و بر اساس آن رابطه خود را با تامین کنندگان و به خصوص با بنگاههای تبلیغاتی اصلاح کرد. این شرکت بزرگترین تبلیغ کننده در دنیا است و احتمالا بیش از هر شرکت دیگری تجربه تبلیغاتی دارد. وقتی این شرکت برنامه های تبلیغاتی پانزده شرکت را که بعضی از آن ها با هم رقیب بودند مورد بررسی قرار داد، متوجه شد برخی برنامه های تبلیغاتی در مقایسه با بقیه تاثیر پایدارتری داشته و فقط یک پنجم از برنامه های تبلیغاتی شرکتهای مورد تحقیق که پروکترواندگامبل را نیز شامل می شد، برنامه هایی موثر بودند. به عبارت دیگر 80 درصد تبلیغات بی اثر بود. چرا این همه اتلاف وجود دارد؟ درست است که پروکتراندگامبل هزینه بسیاری برای تحقیق در مورد مصرف کننده صرف می کرد، ولی نتایج تحقیقات را به بنگاههای تبلیغاتی خود ارائه نمی کرد. آنان روش قدیمی حفظ فاصله با شرکتهای دیگر را ادامه می دادند. در بعضی مجامع به این کار روش مدیریت قارچی می گویند. یعنی آنان را در تاریکی نگه دارید و کود به خوردشان بدهید. پروکترواندگامبل با هر یک از هشت سازمان تبلیغاتی خود به مذاکره پرداخت و اعلام کرد که مایل است با استفاده از فلسفه و روش های دمینگ روابطی مبتنی بر شراکت و همکاری با آن موسسه ها برقرار کند. موسسه های تبلیغاتی با اشتیاق استقبال کردند و مدیران ارشد و کارمندان ارشد خود را تحت آموزش روش های مدیریتی دمینگ قرار دادند. از طرف شرکت و هر موسسه گروهی تشکیل شد که نیمی از اعضای آن از طرف پروکتراندگامبل و نیمی دیگر از طرف موسسه تبلیغاتی معرفی می شدند. از همان آغاز، موسسه در جریان اطلاعات و نتایج تحقیقاتی قرار گرفت که پروکتراندگامبل در مورد مصرف کننده انجان داده بود. یک برنامه تبلیغاتی خوب باید به اطلاع مشتری برساند که محصولی که تبلیغ می شود می تواند احتیاجات او را برآورده سازد، ولی اگر طراحان برنامه نسبت به احتیاجات مصرف کننده آگاه نباشند، باید از روی حدس و گمان کار کنند. در گذشته وقتی حدس آنان درست از آب درآمد برنامه مورد قبول واقع می شد و وقتی حدس آنان اشتباه بود برنامه رد می شد. اینک این وضع تغییر کرده است: تهیه کنندگان سناریو از آغاز به احتیاجات مشتری آگاهی دارند. ولی بسیاری از مدیران از نظریه تقسیم اطلاعات مهم با موسسه دیگر وحشت دارند، چون فکر می کنند آن موسسه می تواند از آن نتایج و اطلاعات بر علیه آنها استفاده کند. ولی شرکت پروکتراندگامبل فلسفه جدید را قبول کرده بود. نگرش آنها تغییر کرده بود. آنان تصمیم گرفته بودند بازار را گسترش دهند، نه اینکه فقط برای سهم بازار خود بجنگند. اگر در نتیجه آن تصمیم محصول و تبلیغات رقیب بهبود یابد، در واقع کل صنعت و مشتریان سود خواهند برد. هنگامی که پروکتراندگامبل در سیستم های لژستیکی خود بیشتر کندوکاو کرد، به حقایق ناراحت کننده ای دست یافت، از جمله اینکه فقط 50 درصد سفارشات همان گونه ارسال میشد که مشتریان می خواستند. فقط 55 درصد سفارشات به موقع می رسید و محموله های نادرست یا دیر رسیده منجر به شکایتهایی می شد که حل و فصل آنها کار آسانی نبود. در سال 1988 شرکت به خاطر شکایتهای رفع نشده متحمل 72 میلیون دلار خسارت شد. آشکارا این شرکت راهی طولانی در پیش دارد، ولی دست کم راه خود را آغاز کرده است. این شرکت در چه نقطه ای می تواند تلاشهای خود را در جهت بهبود متوقف کند و راضی باشد؟ البته، هرگز! پروکتراندگامبل یکی از بهترین شرکتهای دنیاست که وقتی سیستم خود را مورد تفحص قرار می دهد، درمی یابد که امکانهای بسیاری برای بهبود وجود دارد.

فرض کنید بخش شما دارای یک دستگاه فتوکپی است که گاه و بیگاه گیر می کند. این امر مشکلات و دردسرهایی ایجاد می کند ولی مدیریت تحقیقی انجام می دهد و متوجه می شود که در 95 درصد اوقات همه برنامه ها به موقع انجام می شوند. این وضعیت خیلی هم بد نیست. بیاید فرض کنیم که بخش شما، یکی از دوازده بخش یک شرکت است باشد، چه می شود؟ بیایید فرض کنیم که بخش شما سفارشهای مشتریان را تحویل می گیرد و پس از انجام مقداری کار دفتری آن را به کارخانه تحویل می دهد. کارخانه به نوبه خود مقداری کار روی آن انجام داده و آن را به انبار می فرستد تا اینکه بالاخره به محل بارگیری ارسال شود. به طور کلی، دوازده بخش مجزا وجود دارند که کارها به نوبت از یکی به دیگری محول می شوند. هر بخش در 95 درصد موارد کار خود را به موقع انجام می دهد. بنابراین، کار شرکت به طور کلی درچند درصد موارد به موقع است؟ 55 درصد. برای این که کل شرکت به موقع کار خود را انجام دهد، باید هر بخش به موقع کار خود را تحویل دهد. ولی احتمال این امر 55 درصد است، رقمی که حاصل یازده بار ضرب 95 درصد در خودش است.

این یک وضعیت فرضی نیست. محصولات شرکت پروکتراندگامبل فقط 55 درصد اوقات به موقع ارسال می شدند، و وقتی این مسئله بررسی شد، معلوم شد که هر واحد کالا از دوازده بخش می گذشته است. رکورد وقت شناسی هر بخش 95 درصد بود. 95 درصد در کسب و کار میزان خوبی نیست. در هر حال باید در نظر داشت که حتی مشکلات کیفیتی ظاهرا کوچک هم می تواند خسارتهای اساسی برای شرکت به بار آورد.

تولید ناب: دو مشخصه استثنایی

بنام خدا

دو مشخصه استثنایی

چنانکه گفتم دو ستون اصلی سیستم تولید ناب عبارتنداز: تولید بهنگام و خودگردان سازی. باز می گویم که مهم ترین شرط تحقق سیستم تولید تویوتا آن است که هر گونه اتلاف (مودا)، عدم توازن (مورا) و اضافه باری (موری) از عملیات تولید حذف شوند. ما از تویودا ساکی چی آموختیم که تنها راه برای آنکه ماشین آلات به واقع در خدمت انسانها باشند آن است که هوش انسانی بدانها اضافه شود. مطلبی که در زیر می آید بخشی از مطالبی است که تویودا ساکی چی بنیانگذار شرکت تویوتا طی مصاحبه ای با هاراگوشی آکیرا بیان داشته است:

در گذشته، صنعت نساجی به بزرگی امروز نبود. بسیاری از زنان سالخورده، کار پارچه بافی را در خانه و به کمک دستگاه های نساجی دستی انجام می دادند. همه خانواده ها به کار مزرعه داری مشغول بودنند و در هر خانه ای یک دستگاه پارچه بافی دستی وجود داشت. تحت تاثیر محیطی که در آن پرورش یافته بودم من شروع کردم به این ماشین پارچه بافی دستی فکر کنم. گاهی تمام روز را صرف تماشای مادربزرگم می کردم که در اتاق دیگری داشت پارچه می بافت. و سرانجام هم توانستم به سازوکار ماشین پارچه بافی مادریزرگم پی ببرم. هرچه بیشتر تماشا می کردم، علاقمندتر می شدم.

در مواجهه با هر مشکلی، من پنج بار می پرسم چرا. این رویه تویوتایی در واقع از عادت تماشا کردن مستمر تویودا ساکی چی، اقتباس شده است. ما می توانیم درباره بهبود عملیات حرف بزنیم، اما اگر ندانیم واقعا عملیات تولیدی چگونه انجام می گیرد، نمی توانیم هیچ کار مفیدی را انجام دهیم. اگر هر روز در کارخانه بیاستید و آنچه را که اتفاق می افتد، از نزدیک مشاهده کنیم، آنگاه و فقط آنگاه می توانید دریابید به راستی چه باید کرد. اگر چشمان خود را باز کنیم و در کارخانه به درستی بنگریم آنگاه درخواهیم یافت که به راستی چه اعمالی اتلاف هستند و چه اعمالی اتلاف نیستند. و نیز فقط آنگاه خواهیم توانست راههایی را بیابیم که حرکات را به کار واقعی مبدل می سازند. متن زیر را تویودا ساکی چی با هدف برانگیختن مردم ژاپن نوشته است:

سوالاتی که هم اکنون سفیدپوستان مطرح می کنند، این است: ژاپنی ها چگونه می توانند به تمدن مدرن کمک کنند؟ چینی ها لااقل قطب نما را اختراع کرده اند، اما ژاپنی ها چه اختراعی داشته اند؟ ژاپنی ها که مقلد صرف هستند؟ اینها حرف هایی است که آنها می زنند. به همین دلیل است که من معتقدم ژاپنی ها باید به موضوع دستآورد خود برای تمدن بشری با جدیت تمام توجه کنند. من نمی گویم ما باید با آنها بجنگبم، اما باید هوشمندی و توانایی خود را بر مصطبه اثبات بنشانیم و ننگ مقلد بودن را از دامن میهن خود یزداییم. ما به جای اینکه جنگ به راه اندازیم و ستیزی بین المللی برپا کنیم باید به چنان سطحی از پیشرفت دست یابیم که بتوانیم توانایی ها و استعدادهای خود را به جهانیان نشان دهیم. آنچه که من از آن سخن می گویم دستیابی به عزت و اقتدار است از طریق توانایی ها و ظرفیت های خودمان و بدون دستیاری هیچ نیروی از خارج.

وقتی تویودا کی ئی چی رو از مدیران خود خواست تا طی سه سال به آمریکایی ها برسیم، همین روحیه بود که در وی موج می زد. وقتی در نوامبر 1935 خودروی مدل تویوتا در بخش شیبائورای توکیو به نمایش درآمد، تویودا کی ئی چی رو سخنی را بازگو کرد که زمانی سلف او به وی گفته بود: من کوشیدم از طریق نساجی به کشورم خدمت کنم، تو نیز بکوش از طریق خودرو به کشورت خدمت کنی. هر دوی آنها بخش مهمی از عمر خود را صرف تولید کرده بودند و به هر چیز با واقع بینی، خونسردی و بی طرفی می نگریستند. آنهـا جامع نگری یک شطرنج باز حرفه ای را داشتند و می توانستند به طور دائم استراتژی های لازم را طراحی کنند. آنها می دانستند که چگونه می توانند کیش و مات کنند. آنها درباره ایده هایشان حرف نمی زد، بلکه آنها را به واقعیت درمی آوردند. پیدا کردن موضوعی برای اندیشیدن و خیره نگریستن بدان تا زمانی که به درک کنه آن راهی بگشاید و به شناخت ماهیت آن نائل آید. در سال 1911، تویودا ساکی چی به اروپا و آمریکا رفت. وقتی در آمریکا دستگاه های پارچه بافی خودکار را از نزدیک مشاهده کرد و آنها را با دستآوردهای عالی گذشته خود در این دوره مقایسه نمود به برتری نوآوری های خود آگاهی یافت. هم از این رو، پس از بازگشت توانست آن روح مقاوم و سرسخت قبلی خود را بازسازد. ایشان دارای قوه تخیلی بدون مرز و در عین حال بس واقع گرایانه بود. 

مسیر طی شده، مسیر تکوین صنعت مدرن ژاپن بوده است. آنچه که تمام این مراحل را به هم متصل می کند، کوشش برای ساختن یک تکنولوژی مشخصا و بنیاد" ژاپنی است. رسالت ایشان در زندگانی، کار و جهان، آن بود که اندیشه و خرد مردمان ژاپن را پرورش و آموزش دهد، محصولات خاص ژاپنی را بفروشد که به کمک همین اندیشه و خرد تولید شده اند و بر سطح رفاه مردمان ژاپن بیافزاید. من سخت تحت تاثیر پیگیری و پافشاری ایشان دربه کار گرفتن اندیشه و خرد ژاپنی قرار گرفتم. آنچه ما صادر می کنیم همانا باید توانایی اندیشه ای باشد که در هیات کالاها متبلور شده اند. ایشان آدم بسیار امیدواری بودند. ایشان بر اهمیت همکاری میان دانشگاه و صنعت تاکید می کرد. او باور داشت که برای هر کاری، پی ریزی بنیادی استوار، از هر چیز دیگری مهم تر است.

وقتی فروش یک مدل کاهش می یابد، هزینه ها افزایش می یابند. خودروهایی که تقاضای آنها کاهش می یابد، باید ارزان تر تولید شوند تا بتوان از فروش آنها سودی به دست آورد. من فکر می کنم کار کردن در شرکتی که به دلیل کاهش فروش، مشکلاتی برای حل کردن دارد، بسیار ارزشمندتر از کار کردن در شرکتی است که در آن فروش دارد افزایش می یابد. شرکتی که مشکل دارد، شرکتی است که در آن امکان زیادی برای بهبود وجود دارد. برای تکامل سیستم تولید تویوتا، من دائما تلاش کردم به شیوه دیگری بیاندیشم و به نحوی از خرد متعارف و عقل سلیم مورد قبول همگان، فراتر روم و بر خلاف آن فکر کنم. من همیشه به مدیران، سرپرستان و سرکارگران و کارگران توصیه کرده ام وقتی به سراغ کار خود می روند، سعی کنند بسیار انعطاف پذیرانه و آزادانه بیاندیشند. چون تنها از این طریق است که می توانند شرایط کاری خود را بهبود بخشند. از نابخت یاری ذهن من تمایل زیادی دارد که هر چیزی را منجمد و کریستاله کند و به همین دلیل من هر روز تعاریف خود را از چیزها اصلاح می کنم و خود را وامی دارم تا به شیوه ای خلاق و نو بیاندیشم. من همیشه با خود می گویم علی رغم تمام بهبودهایی که حاصل آمده اند، در عرصه تولید، همواره کارهای زیادی برای انجام دادن و اجرا دارد، کارهای زیادی که باید انجام شوند..... پس شروع کنیم. بهبود بهره وری در دوره رشد پایین و کند اقتصادی چگونه می تواند انجام گیرد. 

موفقیت در کار: افراد باهوش تر از خود استخدام کنید

بنام خدا

شیر تنبل

یک روز آفتابی شیری در بیرون لانه اش نشسته بود و داشت آفتاب می‌گرفت؛ در همین حال روباهی سر رسید

روباه: می‌دونی ساعت چنده آخه ساعت من خراب شده.

شیر : اوه. من می‌تونم به راحتی برات درستش کنم.

روباه : اوه. ولی پنجه‌های بزرگ تو فقط اونو خرابتر می‌کنه.

شیر : اوه. نه. بده برات تعمیرش می‌کنم.

روباه : مسخره است. هر احمقی میدونه که یک شیر تنبل با چنگال‌های بزرگ نمی‌تونه یه ساعت مچی پیچیده رو تعمیر کنه.
شیر : البته که می‌تونه. اونو بده تا برات تعمیرش کنم.

شیر داخل لانه‌اش شد و بعد از مدتی با ساعتی که به خوبی کار می‌کرد بازگشت. روباه شگفت زده شد و شیر دوباره زیر آفتاب دراز کشید و رضایتمندانه به خود می‌بالید.

بعد از مدت کمی گرگی رسید و به شیر لمیده در زیر آفتاب نگاهی کرد.

گرگ : می‌تونم امشب بیام و با تو تلویزیون نگاه کنم؟ چون تلویزیونم خرابه.

شیر : اوه. من می‌تونم به راحتی برات درستش کنم.

گرگ : از من توقع نداری که این چرند رو باور کنم. امکان نداره که یک شیر تنبل با چنگال‌های بزرگ بتونه یک تلویزیون پیچیده رو درست کنه.

شیر : مهم نیست. می‌خواهی امتحان کنی؟

شیر داخل لانه‌اش شد و بعد از مدتی با تلویزیون تعمیر شده برگشت. گرگ شگفت زده و با خوشحالی دور شد.
حال ببینیم در لانه شیر چه خبره؟در یک طرف شش خرگوش باهوش و کوچک مشغول کارهای بسیار پیچیده بوسیله ابزارهای مخصوص هستند و در طرف دیگر شیر بزرگ مفتخرانه لمیده است.

نتیجه :

اگر می‌خواهید بدانید چرا یک مدیر مشهور است به کار زیردستانش توجه کنید.

اگر می‌خواهید مدیر موفق و مؤثری باشید از هوشمندی و ارتقاء کارکنانتان نهراسید بلکه به آنها فرصت رشد بدهید. این مسأله چیزی از توانمندی‌های شما نمی‌کاهد.

به قول بیل گیتس، مدیران موفق افراد باهوش‌تر از خود را استخدام می‌کنند.

موفقیت در کار: بیلی جول

بنام خدا

سال ها پیش، مردی با این آرزو که روزی نوازنده یی مشهور شود، درس و تحصیل را رها کرد و روانه شهر شد. برای او که دبیرستان را رها کرده بود و در هیچ زمینه یی تجربه نداشت، پیدا کردن کار کمی دشوار به نظر می رسید. او در بارهایی که ساختمانی کهنه و قدیمی و محیط ناسالم داشت پیانو می نواخت، آواز می خواند و هنر موسیقی خود که تمام دارایی او به شمار می رفت برای کسانی عرضه می کرد که از بس نوشیده بودند، کوچک ترین توجهی به حضور او نداشتند. می توانید تصور کنید که او چه اندازه خود را دلسرد و ناامید و تحقیر شده احساس می کرد؟ دیگر به کلی خسته، افسرده و درمانده شده بود. شب ها، در اتاقک های ماشین های لباس شویی خودکار می خوابید، چراکه هیچ پولی در بساط نداشت با این همه تنها چیزی که او را سرپا نگه داشت، عشق به دختری بود که او را زیباترین زن جهان می دانست. روزی سرانجام، دوست دخترش هم او را ترک کرد و در این شرایط او احساس کرده که زنده بودن دیگر برایش معنایی ندارد و تصمیم به خودکشی گرفت. اما پیش از آن، آخرین تلاش خود را برای خلاصی از شرایطی که در آن گرفتار شده بود انجام داد و برای آخرین بار کوشید به خود کمک کند. با این فکر، روانه یک کلینیک اعصاب و روان شد و در همین کلینیک بود که زندگی اش به کلی دگرگون شد. نه به این جهت که آن جا شفا یافته بود، بلکه به جهت دیدن وضع رقت آور انسان هایی که در آن جا به سر می بردند و با وجود آنکه در مقایسه با او شرایط بسیار بدتری داشتند، اما با این وجود هنوز به زندگی ادامه می دادند! او در آنجا دریافت که به واقع، هیچ مشکل حادی در پیش روی او نیست و همان روز قسم خورد که هرگز برای بار دوم به چنین وضعی دچار نشود. او به سختی کار کرد و برای رسیدن به هدفش به میزانی که لازم بود وقت گذاشت و از آن جا که ایمان داشت از استعداد و توانایی لازم برای نوازندگی برخوردار است، سرانجام، موفقیت را از آن خود ساخت.

زندگی همیشه ارزش آن را دارد که برای آن زنده بمانیم و همواره موهبت های بسیاری در زندگی وجود دارند که به جهت برخوردار بودن از آن ها می توانیم شاکر و سپاس گزار باشیم. این گونه بود که او تسلیم نشد و به عوض آن، راهی را که انتخاب کرده بود را ادامه داد. حقیقت این است که موفقیت ها یک شبه به دست نمی آید، اما سرانجام روزی از راه می رسد. امروزه همه در سراسر دنیا، این نوازنده بزرگ را می شناسند. نام او بیلی جول است. 

تولید ناب: جایگزینی یا نگهداری

بنام خدا

جایگزینی یا نگهداری تجهیزات

از ارزش ماشینی که در دهه 1920 خریده شده است، ذره ای کاسته نخواهد شد اگر و فقط اگر از آن در سطح بالایی نگهداری شود، و هنوز بتواند یک نرخ عملیات پذیری نزدیک به 100 درصد را تضمین کند و بار سنگین تولیدی را که برایش مقرر شده است، تحمل نماید. از سوی دیگر، درباره ماشینی که در سال قبل، خریداری و از آن به نحو بد و ضعیفی نگهداری شده است و نرخ عملیات پذیری کنونی آن نیز فقط 50 درصد است، باید بدانید که 50 درصد از ارزش آن کاهش یافته است. ارزش یک ماشین از روی سال هایی که کار کرده و یا از روی سن آن تعیین نمی شود، بلکه از روی قدرت درآمدزایی کنونی آن تعیین می شود. برای ارزیابی اقتصادی جایگزینی ماشین آلات قدیمی می توان از روش های مختلفی استفاده کرد، روش های چون مقایسه تجزیه و تحلیل هزینه ها یا مقایسه سود سرمایه گذاری هر یک از گزینه ها. اما آیا این روش ها که چنین منطقی هم به نظر می رسند، واقعا در کارخانه هم قابل استفاده اند؟ ما نباید این واقعیت را فراموش کنیم که این روش ها همگی بر مفروضاتی مبتنی هستند. خیلی ها در مواجهه با ماشین خرابی که بد نگاهداری شده است، از این روش های ارزیابی اقتصادی استفاده می کنند و نتیجه می گیرندکه انتخاب برتر همان تعویض چنین ماشینی است. اما من معتقدم این رویه، کاملا نامعقول است. نظر من این است که اگر سطح نگهداری و تعمیرات شرکت کافی باشد، تعویض یک ماشین نو با یک ماشین قدیمی به هیچ وجه اقتصادی تر و ارزان تر تمام نمی شود، حتی اگر نگهداری ماشین قدیمی متضمن صرف هزینه باشد. اما به هر حال، چه ماشین ها را تعمیر و چه ماشین نو بخریم، مهم آن است که اگر از آنها به خوبی نگهداری نکنیم و آنها را به سوی از کارافتادگی برانیم، در نهایت مجبور خواهیم شد برای تعویض ماشین آلات، هزینه بسیار گزافی را متحمل شویم. هر چند برای تصمیم گیری درست در مورد جایگزینی ماشین آلات باید موضوع را مورد به مورد بررسی کنیم، اما به تجربه بر ما معلوم شده است که وقتی در کارخانه ای، سیستم نگهداری و تعمیرات بهره ور فراگیر پیاده شود آنگاه در اغلب موارد، حفظ ماشین های قدیمی اقتصادی تر از جایگزینی آنها با ماشین های جدید خواهد بود.

تحولات اقتصادی و تولید بهنگام 

مدیریت کسب و کار باید بسیار واقع بینانه باشد. البته آینده نگر بودن خوب است، اما به شرط آنکه با واقع بینی توام باشد. در دوران کنونی، چه بسا ندیدن واقعیت ها و تغییرات بی وقفه آنها، باعث سقوط سریع کسب و کار شود. در واقع محیط پیرامون ما بسیار بی رحم است. در دوره رشد بالای اقتصادی، وقتی شرکتی تولید خود را افزایش می دهد و تا زمانیکه از لحاظ مقدار تولید بر رقبا پیش نمی گرفت، احساس آرامش نمی کنند. بدین سان بدون توجه به بازدهی، بر تعداد ماشین آلات و نیروی انسانی افروده می شد. و در نتیجه سود متناسب با فروش افزایش نمی یافت. اما اکنون باید بگویم کسانی که چنین ذهنیت واکنشی ماقبل مدیریتی ایشان را راضی می کند، در جهان امروز دیگر جایی ندارند، در این جهانی که هر کسب و کاری برای بقاء، نیازمند تلاش و توجه بی وقفه است. شرکتی که واقعا در جستجوی یک بهینه سازی درست است، ممکن است در دوران رشد بالای اقتصادی، بی آنکه بر میزان تجهیزات و کارگران خود بیافزآید، صرفا به یک رشد 5 درصدی در فروش اکتفاء کند. در مقابل، دیگر شرکت ها ممکن است به راحتی 10 درصد بر میزان فروش خود بیافزآیند به این امید که این افزایش فروش، سود آنها را افزایش داده و آنها خواهند توانست وام های خود را بپردازند و شرکت خود را گسترش دهند. چنین کارهایی در نهایت فقط باعث کاهش ارزش محصولات شرکت، تولید اتلاف و عدم توانایی در پاسخ به تغییرات محیطی و به ویژه شرایط رکودی خواهد شد.

ادامه حیات در دوران رشد پایین اقتصادی

اکنون باید نرخ رشد کلان اقتصادی بالای 5 درصد را رونق و نرخ رشد 3 تا 5 درصدی را یک نرخ رشد معمولی و طبیعی تلقی کنیم، چراکه نرخ رشد آتی ممکن است صفر یا حتی منفی باشد. باید از هم اکنون آماده باشیم. در یک رکود مزمن یا رشد پایین اقتصادی، بنگاه های خصوصی باید با قدرت تمام بکوشند تغییرات لازم را به وجود آورند. در سیستم تولید ناب همچنان باید هر گونه اتلاف، عدم توازن و اضافه بار از تمامی فعالیت های تولیدی حذف شود. و این اقدامات، هیچ یک واکنش هایی منفعلانه یا تدافعی در مقابل وضعیت کنونی نیستند، بلکه همگی جزئی از سیستم مدیریتی تویوتا محسوب می شوند. 

موفقیت در کار: کلنل ساندرس ( مرغ کنتاکی )

بنام خدا

کلنل ساندرس در سن شصت و پنج سالگی توانست رویاهایش را محقق سازد. ساندرس مردی بسیار تنها بود. او برای اولین بار در زندگی یک چک تامین اجتماعی به مبلغ صدوپنجاه دلار دریافت کرد که این مبلغ ناچیز او را بسیار شگفت شده کرد. او به جای آن که جامعه را مسئول تامین آتیه خود بداند از خود پرسید: من چه کاری می توانم انجام دهم که برای دیگران باارزش باشد و با استقبال آنان روبرو شود؟ من چه چیز برای عرضه کردن به مردم دارم؟ نخستین ایده یی که به ذهنش رسید فروش دستور ابداعی اش برای طبخ مرغ بود. او فکر می کرد مردم حتما از این دستور طبخ مرغ استقبال خواهند کرد. اما بلافاصله این فکر به نظرش مضحک آمد و با خود اندیشید با فروش این دستورالعمل حتی قادر به پرداخت اجاره خانه اش نیز نخواهد بود. آن گاه طرحی نو و اندیشه یی جدیدی به ذهنش خطور کرد و آن این بود که در کنار فروش این دستور، روش طبخ و آماده کردن مرغ را نیز به آن ها نشان دهد. انسان هایی که طرح و اندیشه های فوق العاده یی در سر دارند کم نیستند. اما کلنل ساندرس با همه فرق داشت. او ایده هایش را به مرحله اجرا گذاشت. او از رستورانی به رستوران دیگر رفت و طرح خود را با صاحبان رستوران ها در میان گذاشت. اما کم نبودند انسان هایی که او را به باد تمسخر می گرفتند و می گفتند: خوب گوش هایت را باز کن، پیرمرد راهت را بکش و برو. فکر می کنید کلنل ساندرس تسلیم شد؟ مطلقا نه. او کلید طلایی موفقیت را در اختیار داشت که من نام آن را نیروی ویژه درونی گذاشته ام. نیروی ویژه درونی یعنی با سماجت و پشتکار عمل کردن. شما هر بار که کاری را انجام می دهید، از آن تجربه تازه یی کسب می کنید و راهی پیدا می کنید که برای بار دیگر آن کار را با کیفیتی مطلوب تر و بهتر انجام دهید. کلنل ساندرس به جای آن که در پی شنیدن پاسخ منفی از رستوران ها خود را ببازد، نیروی خود را متمرکز کرد تا بار دیگر، خواسته های خود را به گونیی مطرح کند که در مراجعه به رستوران های بعدی به نتیجه مورد انتظارش دست یابد. فکر می کنید کلنل ساندرس چندبار پاسخ رد شنید تا این که سرانجام، پاسخ دل خواهش را به دست آورد؟ 1009 بار. او دو سال آزگار با اتومبیل کهنه و تصادفی خود، به شهرهای مختلف آمریکا سفر کرد. با کت و شلوار بلند و چروکین و سفید رنگ خود روی صندلی عقب اتومبیل خود خوابید و با این حال هر روز از نو برای عرضه ایده یی که در سر داشت، عزم خود را جزم کرد. شما در چه موقعیتی قرار دارید؟ فکر می کنید چند نفر وجود دارند که 1009 بار پاسخ منفی می گیرند و باز هم دست از تلاش بر نمی دارند؟ به گمان من بسیاری از مردم پس از بیست بار نه شندیدن تسلیم می شوند و این تعداد دفعات به صد یا هزار بار نمی رسد و اغلب اوقات همین سماجت و پشت کار، لازمه موفقیت است.