آموزه چهارم دکتر دمینگ: شرکت پروکتراندگامبل

بنام خدا

یک مثال عالی از شرکتی که با تامین کنندگان خود رابطه نزدیک دارد، شرکت پروکتراند گامبل است. این شرکت یکی از شرکتهای پیشتاز در دنیا است. در بین محصولات معروف آن می توان از پودر لباسشویی "تایید" صابون "آی وری" تمییز کننده "کومت" و خمیر دندان "کرست" نام برد. در آوریل 1986 دمینگ یک سخنرانی اختصاصی چهار روزه برای کارمندان شرکت پروکترواند گامبل برگزار کرد. چرا یک شرکت موفق نظیر پروکترواندگامبل باید از فلسفه مدیریت دمینگ علاقمند باشد؟ در نظر داشته باشید که تاید مهم ترین ماده پاک کننده در ژاپن است. درآمدهای پروکتراندگامبل همچنان افزایش می یابند. پس بحران در کجا بود؟ مدیریت شرکت نگران کاهش سود ناخالص خود بود. آنان در طول حیات شرکت از سود ناخالصی معادل 6درصد از فروش محصولات خود لذت برده بودند، ولی این مقادیر به تدریج به 5 و 4 درصد از فروش تنزل کرده بود. آنان نگران بحرانی بودند که آنها را تهدید می کرد و تصمیم گرفتند قبل از اینکه بحران جدی تر شود، عکس العمل نشان دهند. به اعتقاد من این مدیریت بسیار زیرکانه عمل کرد. ولی بسیاری از شرکتها وقتی با چنین وضعیتی روبرو می شوند، یک برنامه فشرده مدیریت بر پایه اهداف متوسل می شوند. البته این امر چاره ساز نیست و اوضاع وخیم تر می شود. شرکتهایی که این راه را طی می کنند، خود را در وسط جریان می یابند و در تلاش برای بیشتر رقابتی شدن، برخی کارهای اقتصادی و تجاری خود را متوقف کرده و تمام هم خود را متوجه بعضی کارهای دیگر می کنند. شرکت پروکتراندگامبل فلسفه دمینگ را پذیرفت و بر اساس آن رابطه خود را با تامین کنندگان و به خصوص با بنگاههای تبلیغاتی اصلاح کرد. این شرکت بزرگترین تبلیغ کننده در دنیا است و احتمالا بیش از هر شرکت دیگری تجربه تبلیغاتی دارد. وقتی این شرکت برنامه های تبلیغاتی پانزده شرکت را که بعضی از آن ها با هم رقیب بودند مورد بررسی قرار داد، متوجه شد برخی برنامه های تبلیغاتی در مقایسه با بقیه تاثیر پایدارتری داشته و فقط یک پنجم از برنامه های تبلیغاتی شرکتهای مورد تحقیق که پروکترواندگامبل را نیز شامل می شد، برنامه هایی موثر بودند. به عبارت دیگر 80 درصد تبلیغات بی اثر بود. چرا این همه اتلاف وجود دارد؟ درست است که پروکتراندگامبل هزینه بسیاری برای تحقیق در مورد مصرف کننده صرف می کرد، ولی نتایج تحقیقات را به بنگاههای تبلیغاتی خود ارائه نمی کرد. آنان روش قدیمی حفظ فاصله با شرکتهای دیگر را ادامه می دادند. در بعضی مجامع به این کار روش مدیریت قارچی می گویند. یعنی آنان را در تاریکی نگه دارید و کود به خوردشان بدهید. پروکترواندگامبل با هر یک از هشت سازمان تبلیغاتی خود به مذاکره پرداخت و اعلام کرد که مایل است با استفاده از فلسفه و روش های دمینگ روابطی مبتنی بر شراکت و همکاری با آن موسسه ها برقرار کند. موسسه های تبلیغاتی با اشتیاق استقبال کردند و مدیران ارشد و کارمندان ارشد خود را تحت آموزش روش های مدیریتی دمینگ قرار دادند. از طرف شرکت و هر موسسه گروهی تشکیل شد که نیمی از اعضای آن از طرف پروکتراندگامبل و نیمی دیگر از طرف موسسه تبلیغاتی معرفی می شدند. از همان آغاز، موسسه در جریان اطلاعات و نتایج تحقیقاتی قرار گرفت که پروکتراندگامبل در مورد مصرف کننده انجان داده بود. یک برنامه تبلیغاتی خوب باید به اطلاع مشتری برساند که محصولی که تبلیغ می شود می تواند احتیاجات او را برآورده سازد، ولی اگر طراحان برنامه نسبت به احتیاجات مصرف کننده آگاه نباشند، باید از روی حدس و گمان کار کنند. در گذشته وقتی حدس آنان درست از آب درآمد برنامه مورد قبول واقع می شد و وقتی حدس آنان اشتباه بود برنامه رد می شد. اینک این وضع تغییر کرده است: تهیه کنندگان سناریو از آغاز به احتیاجات مشتری آگاهی دارند. ولی بسیاری از مدیران از نظریه تقسیم اطلاعات مهم با موسسه دیگر وحشت دارند، چون فکر می کنند آن موسسه می تواند از آن نتایج و اطلاعات بر علیه آنها استفاده کند. ولی شرکت پروکتراندگامبل فلسفه جدید را قبول کرده بود. نگرش آنها تغییر کرده بود. آنان تصمیم گرفته بودند بازار را گسترش دهند، نه اینکه فقط برای سهم بازار خود بجنگند. اگر در نتیجه آن تصمیم محصول و تبلیغات رقیب بهبود یابد، در واقع کل صنعت و مشتریان سود خواهند برد. هنگامی که پروکتراندگامبل در سیستم های لژستیکی خود بیشتر کندوکاو کرد، به حقایق ناراحت کننده ای دست یافت، از جمله اینکه فقط 50 درصد سفارشات همان گونه ارسال میشد که مشتریان می خواستند. فقط 55 درصد سفارشات به موقع می رسید و محموله های نادرست یا دیر رسیده منجر به شکایتهایی می شد که حل و فصل آنها کار آسانی نبود. در سال 1988 شرکت به خاطر شکایتهای رفع نشده متحمل 72 میلیون دلار خسارت شد. آشکارا این شرکت راهی طولانی در پیش دارد، ولی دست کم راه خود را آغاز کرده است. این شرکت در چه نقطه ای می تواند تلاشهای خود را در جهت بهبود متوقف کند و راضی باشد؟ البته، هرگز! پروکتراندگامبل یکی از بهترین شرکتهای دنیاست که وقتی سیستم خود را مورد تفحص قرار می دهد، درمی یابد که امکانهای بسیاری برای بهبود وجود دارد.

فرض کنید بخش شما دارای یک دستگاه فتوکپی است که گاه و بیگاه گیر می کند. این امر مشکلات و دردسرهایی ایجاد می کند ولی مدیریت تحقیقی انجام می دهد و متوجه می شود که در 95 درصد اوقات همه برنامه ها به موقع انجام می شوند. این وضعیت خیلی هم بد نیست. بیاید فرض کنیم که بخش شما، یکی از دوازده بخش یک شرکت است باشد، چه می شود؟ بیایید فرض کنیم که بخش شما سفارشهای مشتریان را تحویل می گیرد و پس از انجام مقداری کار دفتری آن را به کارخانه تحویل می دهد. کارخانه به نوبه خود مقداری کار روی آن انجام داده و آن را به انبار می فرستد تا اینکه بالاخره به محل بارگیری ارسال شود. به طور کلی، دوازده بخش مجزا وجود دارند که کارها به نوبت از یکی به دیگری محول می شوند. هر بخش در 95 درصد موارد کار خود را به موقع انجام می دهد. بنابراین، کار شرکت به طور کلی درچند درصد موارد به موقع است؟ 55 درصد. برای این که کل شرکت به موقع کار خود را انجام دهد، باید هر بخش به موقع کار خود را تحویل دهد. ولی احتمال این امر 55 درصد است، رقمی که حاصل یازده بار ضرب 95 درصد در خودش است.

این یک وضعیت فرضی نیست. محصولات شرکت پروکتراندگامبل فقط 55 درصد اوقات به موقع ارسال می شدند، و وقتی این مسئله بررسی شد، معلوم شد که هر واحد کالا از دوازده بخش می گذشته است. رکورد وقت شناسی هر بخش 95 درصد بود. 95 درصد در کسب و کار میزان خوبی نیست. در هر حال باید در نظر داشت که حتی مشکلات کیفیتی ظاهرا کوچک هم می تواند خسارتهای اساسی برای شرکت به بار آورد.