کایزن در برابر نوآوری

بنام خدا

برای دستیابی به پیشرفت، دو نگرش متفاوت وجود دارد:
1. پیشرفت تدریجی 
2. پیشرفت مبتنی بر جهش بزرگ
در مجموع، شرکتهای ژاپنی پیشرفت تدریجی را ترجیح می دهند. در حالی که شرکتهای غربی به جهش بزرگ که اصطلاحا نوآوری گفته می شود تکیه دارند: قبله گاه مدیریت غربی نوآوری است. نوآوری به دگرگونیهای عمده در زمینه پیشرفتهای تکنولوژیک یا ارائه تازه ترین مفاهیم مدیریت یا شیوه های تولید، اطلاق می شود. نوآوری پدیده ای واقعا چشمگیر و جنجالی است. در مقابل، کایزن غالبا بی سرو صدا و ظریف است و نتایج آن اغلب، فورا به چشم نمی آید. کایزن پیشرفتی مداوم و بی وقفه است، حال آنکه نوآوری اغلب پدیده ای آنی است.
نمودار ذیل به مقایسه ویژگیهای اصلی کایزن و نوآوری اختصاص دارد. یکی از ویژگیهای جالب کایزن، عدم نیاز قطعی آن به تکنولوژی پیچیده، یا آخرین دستاوردهای تکنولوژیک است. برای تحقق کایزن، تنها تکنیکهای ساده ای چون ابزارهای هفتگانه کنترل کیفیت کفایت می کند. برای تحقق کایزن، هوش متوسط کافی است. در مقابل، نوآوری اغلب به تکنولوژی بسیار پیشرفته و سرمایه گذاری عظیم نیاز دارد. کایزن همچون بستری است که تغییرات اندک و مداوم را در خود پرورش می دهد، حال آن که نوآوری همچون مواد مذابی است که هر چند وقت یکبار از دهانه آتشفشان فوران می کند. از جمله تفاوتهای عمده میان کایزن و نوآوری آن است که کایزن علی رغم نیاز قطعی به سرمایه گذاری وسیع، به تلاشی گسترده و پیگیر نیاز دارد.

	کایزن	نوآوری
تاثیر	بلندمدت و بادوام ولی غیر مهیج	کوتاه مدت ولی مهیج
سرعت	گامهای کوچک	گامهای بلند
طیف زمانی	مداوم و طولانی	متناوب و با نوسان
تغییر	تدریجی و پیوسته	ناگهانی و با نوسان
مشارکت	فراگیر	تعدادی نخبه
نگرش	جمع گرایی، تلاش گروهی، برخورد سیستماتیک	فردگرایی شدید، ایده ها و تلاش های فردی
روش	نگهداری و بهبود	خارج ساختن از رده و دوباره سازی
زمینه	دانش فنی متعارف و تکنولوژی روز	نوآوریهای تکنولوژیک، اختراعات جدید، نظریه های تازه
نیاز عملی	نیاز به سرمایه گذاری کم ولی تلاش زیاد برای حفظ آن	نیاز به سرمایه گذاری زیاد ولی تلاش اندک برای حفظ آن
جهت گیری تلاش	مردم	تکنولوژی
معیارهای ارزیابی	فرآیند و تلاش برای کسب نتایج بهتر	نتیجه در خدمت سودآوری
مزیت	مناسب برای اقتصاد کم رشد	مناسب برای اقتصاد دارای رشد سریع

 در واقع، هیچ پدیده ای نمی تواند برای همیشه ثابت بماند. تمامی سیستمها پس از استقرار رو به زوال می گذارند. بر اساس یکی از قوانین مشهور پارکینسون هر سازمانی پس از ایجاد ساختار خود رو به زوال می گذارد. به بیان دیگر حتی برای حفظ وضع موجود می باید تلاش مداومی در جهت بهبود صورت گیرد. در صورت فقدان تلاش مداوم، افول، اجتناب ناپذیر می گردد. بدین ترتیب، حتی در مواقعی که نوآوری، تحقق یک استاندارد انقلابی تازه را امکان پذیر می سازد، این استاندارد تازه می باید بطور مداوم بهبود یابد. چون در غیر اینصورت رو به افول خواهد گذاشت. از این رو، به محض تحقق نوآوری، باید از طریق انجام یـک سری فعالیتهای کایزن نسبت به نگهداری و بهبود آن مبادرت نمود.

 نوآوری پدیده است ناگهانی که نتایج آن بتدریج بر اثر رقابت فشرده و تنزل استانداردها از میان می رود. در حالی که کایزن تلاشی است مداوم با نتایجی فزاینده که با گذشت زمان ترقی می کند. اگر علت وجودی استانداردها تنها حفظ وضعیت موجود باشد در آن صورت تا زمانی که سطح کارایی مقبولیت دارد، تلاشی برای تغییر آنها صورت نخواهد گرفت. در حالی که کایزن تلاشی است مداوم نه تنها برای نگهداری بلکه برای ترقی دادن استانداردهای موجود. یکی دیگر از ویژگیهای کایزن، نیاز آن به تلاش فردی تمامی افراد است. برای تداوم روحیه کایزن، حمایت مداوم و آگاهانه مدیریت اجتناب ناپذیر است. اقتدار مدیریت ژاپنی به ابداع و اجرای موفقیت آمیز سیستمی بستگی دارد که ضمن ارزش نهادن به هدف، بر اهمیت وسیله نیز تاکید دارد. بهبود بر اساس این تعاریف، پدیده ای آرام، تدریجی و اغلب غیر قابل مشاهده که اثرات آن در درازمدت احساس می شود. در مدیریت غربی، هیچ نوع مکانیزم داخلی برای دادن پاداش به تلاشهای بعمل آمده در زمینه ایجاد بهبود وجود ندارد و در اصل، کارایی هر کس تنها در چارچوب نتایج بدست آمده ارزیابی می شود. یعنی شما چه می کنید و چگونه می خواهید کار را انجام دهید برای مدیر غربی مهم نیست بلکه، برای مدیر نتیجه، آنهم فوری مطرح است.

نمونه نیسان موتور

اولین ربات جوشکاری حدود سال 1973 در کارگاه بدنه سازی شماره 2 کارخانه توچیگی نیسان بکار گرفته شد. در طول دهه بعد، میزان اتوماسیون این کارگاه تا حدود 98 درصد و میزان استفاده از ربات در این کارگاه تا 60 درصد افزایش یافت. در خلال این دوره، زمان استاندارد کار در این کارگاه 60 درصد کاهش یافت و کارایی تولید بین 10 تا 20 درصد ترقی کرد. ارتقاء بهره وری در این کارگاه را می توان نتیجه مشترک افزایش اتوماسیون و تلاشهای گوناگون بعمل آمده در جهت کایزن توصیف کرد. به گفته آقای یوشیدا، که قبلا ریاست این کارگاه را عهده دار بود، در این کارگاه موارد متعددی از کایزن را به مورد اجرا گذاشته است. هر سال برنامه های خاصی را برای ایجاد بهبود تدوین می شود. برای مثال سال 1975 سال تلاشهای هفتگانه نامگذاری شد و بهبود در زمینه های هفتگانه زمان استاندارد، کارایی، هزینه ها، پیشنهادات، تضمین کیفیت، ایمنی و درصد بهره برداری از پروسه، مورد توجه قرار گرفت. شعار تلاش در سال 1978 فکر، عمل، کایزن، و جهشهای متوالی فکر، عمل و بهبود می باشد. مدیریت، تصمیمات مربوط به سرمایه گذاری گسترده در زمینه اتوماسیون و رباتیک را اتخاذ می کند، در حالیکه کایزن علاوه بر مدیریت، کارگران را نیز برای ایجاد بهبود در روند کار، با صرف هزینه های اندک درگیر می کند.

کاهش میزان زمان استاندارد همیشه به عنوان ابزار موثری برای افزایش بهره وری مورد استفاده قرار گرفته است. در کارخانه توچیگی، تلاش در این زمینه با بکار بستن روش عامل کار و استاندارد کردن تقریبا تمامی فعالیتهای که کارگر برای انجام وظایف محوله، بعمل می آورد، همراه است. در استراتژی کایزن کوچکترین واحد زمان برای هر کار 6/0 ثانیه می باشد. هر پیشنهادی که منجر به صرفه جویی دست کم 6/0 ثانیه شود حتی زمان لازم برای حرکت دست کارگر یا برداشتن نیم قدم، از سوی مدیریت جدی گرفته می شود. علاوه بر تشویق فعالیتهای هسته کنترل کیفیت که از مدتها پیش در کارخانه متداول بوده است مسئولین کارگاه به تلاشهای کارگران در زمینه کایزن و اموری چون ایمنی، کاهش اشتباه و تعداد پیشنهادات، پاداش پرداخت می کنند. برای این منظور و درج هر پیشنهاد برای بهبود، یک برگه خاص کایزن در اختیار کارگران قرار می گیرد تا نظرات فردی یا گروهی خود را بر روی آن قید کنند و این برگه پس از تکمیل در اختیار مدیر قسمت قرار می گیرد. بیشتر پیشنهادات در همان کارگاه و توسط مدیر کارگاه مورد رسیدگی قرار می گیرد.

به گفته یوشیدا، بیشتر پیشنهادات کارگران به تغییراتی مربوط می شود که خود کارگران قادر به ایجاد آن هستند. برای مثال ممکن است کارگری پیشنهاد کند تا برای دسترسی آسانتر به ابزارآلات، ارتفاع قفسه ابزار کاهش داده شود. یا برای انجام کارهای تعمیراتی کوچک، یک دستگاه جوشکاری خر یداری شود. این کارگاه همزمان با ایجاد اتوماسیون و نصب رباتها در خط تولید، بی وقفه در زمینه کایزن فعال بوده است. به اعتقاد یوشیدا، این وظیفه مدیر است که با حضور در کارگاه، کارگران را به ارائه نظرات تازه جهت بهبود بخشیدن به روند کار تشویق کند و علاقمندی خود را به پیشنهادات آنان نشان دهد. 

کایزن: سیستم پیشنهادات

بنام خدا

مدیریت ژاپنی برای درگیر نمودن کارکنان در کایزن از طریق ارئه پیشنهادات، تلاشهای گسترده ای انجام می دهد. تعداد پیشنهادات کارگران به عنوان معیار مهمی در ارزیابی کارایی سرپرستان در این سیستم محسوب می شود. مدیر سرپرستان نیز، در مقابل باید با زیردستان خود جهت کمک به کارگران برای ارائه پیشنهادات بیشتر، همکاری کند. در این سیستم مجموعه هسته های کنترل کیفیت را می توان به عنوان یک سیستم پیشنهاد دهنده بهبود تلقی نمود. یکی از ویژگیهای برجسته مدیریت ژاپنی، دریافت پیشنهادات بی شمار از کارگران است و مدیریت تلاش فراوانی در زمینه بررسی پیشنهادات دریافتی و اغلب گنجـاندن آن  در استراتژی کلی کایزن، مبذول می دارد. بسیار اتفاق می افتد که مدیریت ارشد یکی از کارخانه های طراز اول ژاپن، تمامی روز خود را به شنیدن گزارش فعالیتهای هسته های کنترل کیفیت صرف کند و بر اساس معیارهای از پیش تعیین شده پاداش پرداخت نماید.
در بیشتر مواقع، پیشنهادات فردی برای تقویت حسن رقابت در میان کارگران و گروههای کاری بر روی تابلو اعلانات در محل کار نصب می شود. این پیشنهادات منجر به بهبود استاندارد های کاری شده است و چون استاندارد جدید بر اساس پیشنهادات تدوین شده است کارگر اشتیاق زیادی را جهت اجرای استاندارد جدید نشان می دهد. کایزن مدیریت روندگرا می باشد نه نتیجه گرا. به عنوان مثال هنگامی که مدیر فروش به ارزیابی عملکرد فروشندگان می پردازد، این ارزیابی باید معیارهای روندگرا همچون مقدار زمانی که فروشنده برای تماس با مشتریان جدید صرف می کند و زمان صرف شده برای تماس با مشتریان در خارج از محیط کار، در مقایسه با زمانی که صرف کارهای اداری می شود و درصد استعلامهای جدیدی که به ارجاع قطعی سفارش انجامیده است را مورد توجه قرار دهد. مدیر فروش با در نظر گرفتن این شاخصها امیدوار است تا مسئول فروش را به کسب نتایج بهتر در آینده ای نزدیک یا دور تشویق کند. به بیان دیگر، روند فروش نیز به اندازه نتیجه مورد نظر، یعنی فروش، با اهمیت تلقی می شود. در ژاپن طی مسیر صحیح جهت رسیدن به هدف به اندازه خود هدف ارزشمند محسوب می شود. 
فعالیت هسته های کنترل کیفیت اغلب در جهت بهبود در محیط کار متمرکز است و به همین دلیل سیستمهای حمایتی از اهمیت ویژه ای برخوردارند. اگر مدیریت تنها به نتیجه کار علاقمند باشد در آن صورت در ارزیابی فعالیتهای هسته کنترل کیفیت تنها معیارهای نتیجه گرا را ملاک قرار خواهد داد. در چنین مواردی معیارهای نتیجه گرا اغلب بیانگر مبلغی است که در نتیجه فعالیت هسته کنترل کیفیت صرفه جویی شده است. بدین ترتیب، هدف و حمایت مدیریت صرفا به سمت صرفه جوییهای بعمل آمده از سوی اعضای هسته کنترل کیفیت متوجه خواهد شد. از سوی دیگر چنانچه مدیریت به حمایت از تلاشهای اعضای هسته کنترل کیفیت در راه بهبود علاقمند باشد، اولین گام در این جهت انتخاب معیارهای روندگرا خواهد بود. حال به این سوال می رسیم که برای اندازه گیری تلاشهای بعمل آمده از سوی اعضای هسته کنترل کیفیت از کدام معیارهای روندگرا می توان استفاده کرد؟ 
از جمله معیارهای مشخص برای ارزیابی فعالیت اعضای هسته کنترل کیفیت، تعداد جلسات ماهانه، میزان مشارکت اعضا در این جلسات، تعداد مشکلات برطرف شده و تعداد گزارشهای ارائه شده می باشد. نحوه برخورد اعضای هسته کنترل کیفیت با مسایلی که در حیطه فعالیت آنها قرار دارد چگونه است؟ آیا آنها در انتخاب موضوعات مورد بحث، اوضاع جاری شرکت را مورد توجه قرار می دهند؟ آیا آنها در حل مشکلات، عواملی همچون ایمنی، کیفیت و هزینه ها را در نظر می گیرند؟ آیا تلاشهای آنها به بهبود استانداردهای کار منجر می شود؟ نکات فوق، از جمله مواردی است که در معیارهای روندگرا برای ارزیابی تلاش و میزان تعهد اعضای هسته کنترل کیفیت مورد استناد قرار می گیرد. چنانچه میانگین جلسات هسته کنترل کیفیت دوبار در ماه باشد و یک هسته مشخص، ماهانه سه بار تشکیل جلسه دهد، در آن صورت می توان گفت که اعضای این هسته تلاشی فراتر از میانگین بعمل آورده اند. ساعات حضور اعضای هسته در جلسات نیز معیار دیگر اندازه گیری میزان تلاشها و تعهدات مدیر هسته یا مسئول برگزاری جلسات محسوب می شود. در یکی از کارخانه های ماتسوشیتا پیشخدمتهای شاغل در نهارخوری جهت مطالعه مقدار مصرف چای در خلال وقت نهار، یک هسته کنترل کیفیت تشکیل دادند. پیش خدمتها متوجه شدند مقدار مصرف چای در مواقعی که قوریهای بزرگ چای بدون هیچ گونه محدودیتی در مصرف، روی میزها قرار می گیرد، با مواقعی که پیش خدمتها ریختن و آوردن چای بر سر میزهای نهار را خود بر عهده می گیرند، بسیار متفاوت است. پیشخدمتها پس از جمع آوری و بررسی اطلاعات چند روزه، آنها برای هر یک از میزها مقدار چای مصرفی پیش بینی شده را مشخص کردند. پیش خدمتها با بهره گیری از یافته های خود برای هر یک از میزها مقدار خاصی را تهیه دیدند و از این طریق توانستند مقدار چای مصرفی را به نصف کاهش دهند. احتمالا ارزش فعالیت پیشخدمتها از لحاظ مبلغ صرفه جویی شده بسیار اندک بوده است ولی این عده بخاطر فعالیتهای خود به دریافت مدال طلای سال، که از سوی رییس شرکت اعطا می شد نایل آمدند. بیشتر شرکتهای ژاپنی دارای سیستم پیشنهادات نیز هستند که با تشویق همراه است. به هر پیشنهادی که به صرفه جویی منجر شود، به نسبت صرفه جویی بعمل آمده، پاداش اعطا می شود. این پاداش ها به پیشنهادهای عنوان شده از سوی هسته های کنترل کیفیت نیز تعلق می گیرد.
یک مدیر روندگرا که اعتقاد راسخی به معیارهای روندگرا دارد نسبت به موارد زیر علاقمند خواهد بود:
-        انضباط
-        مدیریت زمان
-        بالا بردن مهارتها
-        مشارکت و درگیر شدن
-        روحیه
-        ارتباطات
به بیان دیگر چنین مدیری مردم گرا خواهد بود. علاوه بر این، چنین مدیری به برقراری سیستم پاداش متناسب با معیارهای روند گرا علاقمند خواهد بود. در صورت استفاده مثبت مدیریت از طرز تفکر روندگرا و تقویت استراتژی کایزن، قدرت رقابتی شرکت در دراز مدت به شدت تقویت خواهد شد.

کایزن: نقش کنترل کیفیت

بنام خدا

دامنه هر گونه بحث جدی در زمینه کیفیت در همان ابتدا به مسایلی مانند چگونگی تعریف کیفیت، چگونگی اندازه گیری آن و شیوه مرتبط ساختن آن با سوددهی کشیده می شود. در هر زمان و مکانی که بهبودی در کار حاصل شود، این بهبود سرانجام به بهبود کیفیت و بهره وری منجر خواهد شد. نقطه آغاز بهبود تشخیص نیاز است و تشخیص نیاز از شناخت مشکلات نشات می گیرد. اگر مشکلی تشخیص داده نشود در آن صورت نیازی به بهبود نخواهد بود. 

رضایت خاطر، دشمن شماره یک کایزن است.

پس از تشخیص مشکل، باید بی درنگ به برطرف ساختن آن اقدام کرد. بدین ترتیب کایزن در عین حال روند مشکل زدایی نیز محسوب می شود. در واقع کایزن به استفاده از ابزار گوناگون مشکل زدایی نیاز دارد. و با حل هر یک از مشکلات، بهبود در سطح بالاتری قرار خواهد گرفت. برای تحکیم سطح ارتقاء یافته جدید، بهبود باید استاندارد شود. بدین ترتیب، کایزن به استاندارد سازی نیازمند است. اصطلاحاتی چون کنترل کیفیت، کنترل کیفیت آماری، هسته های کنترل کیفیت و کنترل کیفی جامع یا کنترل کیفی در گستره شرکت، در بیشتر مواقع در ارتباط با کایزن مطرح می گردند. واژه کیفیت در معنی عام خود به هر چیزی که بتوان آن را بهبود بخشید اطلاق می شود. در این معنی، کیفیت تنها به تولیدات و خدمات محدود نمی شود. بلکه نحوه کار مردم، نحوه کار ماشین آلات و نحوه برخورد با سیستمها و مقررات را نیز دربر می گیرد. کیفیت در معنی عام خود تمامی جنبه های رفتار آدمی را دربر می گیرد.

 هسته های کنترل کیفیت و کنترل کیفی جامع در کایزن

هسته کنترل کیفیت به گروه کوچکی اطلاق می شود که به صورت داوطلبانه فعالیتهای مربوط به کنترل کیفیت در کارگاه را بر عهده دارد. این گروه کوچک به طور مداوم و به عنوان جزیی از برنامه کنترل کیفی در گستره شرکت، بهبود خود، آموزش متقابل، کنترل جریان کار و بهبود در محدوه کارگاه، فعالیت می کند. بدین ترتیب هسته کنترل کیفیت تنها انجام بخشی از برنامه در گستره یک شرکت را بر عهده داشته و هرگز به عنوان کنترل کیفی جامع یا کنترل کنترل کیفی در گستره شرکت عمل نمی کند. 

این گروه کوچک در بیشتر مواقع توجه خود را به مسایلی چون هزینه ها، ایمنی و بهره وری معطوف داشته و تنها در برخی از مواقع فعالیت آنها به طور غیر مستقیم با ارتقاء کیفی تولید ارتباط پیدا می کند. در بیشتر مواقع فعالیت هسته های کنترل کیفیت به بهبود وضعیت کارگاه محدود می شود. کنترل کیفی جامع در ژاپن جنبشی است که هدف آن بهبود کارایی مدیریت در تمامی سطوح است. در راستای این هدف، مباحث زیر مورد توجه قرار گرفته اند:

1. تضمین کیفیت

2. کاهش هزینه ها

3. تحقق مقادیر تولید

4. تحقق جدول زمانی تحویل

5. ایمنی

6. ساخت تولیدات جدید

7. بهبود بهره وری

8. مدیریت تدارکات

به تازگی کنترل کیفیت به زمینه های چون بازاریابی، فروش و خدمات نیز تعمیم یافته است. علاوه بر این کنترل کیفی جامع مسایل مهم مدیریت همچون توسعه سازمانی، مدیریت کارکردی متقابل، سیاستگزاری و اعمال کیفیت را در بر می گیرد. به بیان دیگر مدیریت از کنترل کیفی جامع به عنوان ابزاری جهت بالا بردن همه جانبه کارایی بهره جسته است.

موفقیت در کار: اگر دیدنی بود که ...؟

بنام خدا

می‌گویند در روزگار قدیم در روستایی دوردست، آب سرچشمه به دلیلی نامشخص گل‌آلود و بدطعم شده بود. اهالی روستا هر چه گشتند علت آن را نفهمیدند. مردم مریض شدند و بی‌آبی به مشکلی بزرگ تبدیل شد. به ناچار اهالی پولی جمع کردند و به شهر رفتند و یک متخصص آب‌شناس را با هزار زحمت و هزینه به روستا آوردند. آب‌شناس بزرگ بعد از اینکه کلی استراحت کرد و از اهالی باج گرفت، سرانجام لطف کردند و سروقت سرچشمه رفتند. می‌گویند آن آب‌شناس بلند‌مرتبه، نگاهی ظاهری به چشمه کرد و جرعه‌ای از آب نوشید و گفت: «چقدر این آب کثیف و بدمزه است!؟» بعد گشتی اطراف چشمه زد و با بی‌اعتنایی شانه‌هایش را بالا انداخت و گفت: «من که چیزی نمی‌بینم! و اصلا نمی‌فهمم برای زلالی آب و خوش‌طعمی آن باید چه کنم!؟»

در بین اهالی کودکی بود که مثل بقیه نتوانست ساکت بماند و بلافاصله گفت: «‌اگر دلیلش دیدنی بود که خودمان می‌دیدیم و دیگر نیازی به تو نداشتیم! منت تو را کشیدیم و اینجا آوردیم تا بگردی و آن نادیدنی را برای ما دیدنی کنی! وگرنه اگر قرار بود تو هم آخرش به همان جواب اول ما برسی که  دانش آب‌شناسی تو دیگر به چه دردی می‌خورد؟»

باقی این قصه را کسی تعریف نکرده و معلوم نشده چه بلایی بر سر مردم آن روستا آمده است. به احتمال زیاد چون اهالی روستا آدم‌هایی صاف و پاکدل بوده‌اند، پس بدون تردید آن کودک را به‌خاطر بدزبانی‌اش ادب کرده‌اند و آن آب‌شناس کارشناس را با عزت و احترام به شهر بازگرداندند و خودشان چاره‌ای برای آب تلخ و تیره روستایشان اندیشیدند. اما نکته مهم داستان برای ما این است که: «راه حل مشکلات زندگی همیشه کاملا روشن و آشکار نیست که بدون هیچ تلاش و زحمتی، هر وقت دلمان خواست بتوان سراغش رفت و آن را به‌کار بست. راه‌حل‌ها و جواب‌های مشکلات در پوششی رمزبندی شده قرار دارند که با هشیاری و تامل و تفکر و دقت و تلاش ما این رمزها باید یکی‌یکی گشوده شوند تا سرانجام پاسخ و جواب نهایی خودش را نشان دهد.»

وقتی مدیر یک شرکت برای حل مشکلات جاری در زمانی مشخص جلسه می‌گذارد و پیشاپیش در صورت‌جلسه موضوعات قابل بحث را مشخص می‌کند، تک‌تک حاضرین باید قبل از حضور‌، روی موضوع جلسه فکر کنند و بر حسب تجربه و دانش و منابعی که در اختیار دارند با دست پر در جلسه حاضر شوند و حرفی برای گفتن داشته باشند. اگر غیر از این باشد اوضاع شرکت قبل و بعد از برگزاری جلسه هیچ تفاوتی نخواهد کرد. نباید هم تفاوت کند. اگر چاره مشکلات دیدنی بودند که دیگر نیازی به جمع شدن این همه آدم نبود!؟ خود مدیر شرکت آن راه حل‌های آشکار را می‌دید و به‌کار می‌بست.

عین همین داستان در مورد کسانی که دنبال کار و شغل پردرآمدی می‌گردند هم صادق است. خیلی‌ها می‌گویند: «راه مستقیم و سرراست پول زیاد درآوردن را نشانمان دهید تا بدون هیچ زحمت و تلاشی سراغ آن برویم و تا آخر عمر توانگر و ثروتمند باقی بمانیم!» هیچ‌یک از این افراد برای چند دقیقه فکر نمی‌کنند که اگر راه توانگر شدن این‌قدر آشکار و بدیهی و مشخص بود که همه آن را می‌دیدند و این همه فقیر در جهان وجود نداشت و فقط دو درصد مردم دنیا توانگر نبودند!

خداوند روزی هیچ پرنده‌ای را همیشه در لانه او قرار نمی‌دهد! بسیاری اوقات لازم است پرنده از آشیانه بیرون بیاید، جست‌و‌جویی کند، بالی بزند و پری بریزد تا بتواند شکار و روزی و در‌واقع سهم غذای روزانه خود از کائنات را به‌دست آورد، این در حالی است که پرنده به اندازه ما آدم‌ها از قوه فکر و اندیشه برخوردار نبوده و مثل ما به ابزارهای مدرن اطلاع‌رسانی مجهز نیست. بدیهی است اوضاع برای ما انسان‌ها متفاوت است و باید هر انسانی به فراخور توانایی‌ها و قابلیت‌ها و از همه مهم‌تر تجربیاتی که داشته‌، هنگام برخورد با یک مشکل روی جوانب مختلف آن فکر و تامل کند و راه حل‌های منطقی و موثر را برای رسیدن به جواب از منابع اطلاعاتی مختلف نتیجه‌گیری کند.

معلم و مدرسی که بدون مطالعه اولیه و تحقیق و پژوهش سر کلاس درس می‌رود، بدیهی است غیر از کلی‌گویی و قصه‌گویی در مورد داستان‌های زندگی شخصی‌اش چیزی نمی‌تواند بگوید. فردی که بدون حضور ذهن و آمادگی قبلی در یک جلسه مشاوره جدی حضور می‌یابد، مشخص است به‌خاطر کم‌دانشی مجبور است داد و هوار راه بیندازد و موضوعات فرعی و حاشیه‌ای را در جلسه مطرح کند تا کل نشست بی‌نتیجه شود. این افراد تقصیری ندارند. آنها گمان می‌کنند راه حل‌ها از قبل مشخص و روی میز است و وقتی در عمل می‌بینند چیزی دیده نمی‌شود و راه حلی که در جست‌و‌جویش هستند بیرون آشیانه استراحت آنها بوده و نیاز به بال و پر ریختن داشته، طبیعی است شروع به هذیان‌گویی و رفتارهای غیر‌متعارف می‌کنند.

باید پذیرفت راه حل‌های مشکلات ما در لفافه‌ای از پیچیدگی، رمز‌بندی شده است و یافتن این جواب‌ها نیاز به راه‌اندازی فکر و به‌کار‌اندازی بدن و تلاش و زحمت دارد. تنها در این صورت است که معماهای سخت زندگی آسان شده و سختی‌ها پشت‌سر گذاشته می‌شوند. خوب به اطراف خود نگاه کنید. موفق‌ها در زندگی خود این نکته را به‌خوبی آموخته‌اند و به‌صورت جدی و حساب‌شده به سمت آینده گام برمی‌دارند. آنها استادان غیر‌قابل‌ انکار رمزگشایی‌اند. شما هم اگر می‌خواهید موفق شوید باید چنین باشید.

فلسفه و مدیریت بر اساس کایزن

بنام خدا

فلسفه کایزن بر این اصل استوار است که شیوه زندگی انسان ـ زندگی شغلی ـ زندگی اجتماعی و زندگی خانوادگی می باید پیوسته بهبود یابد. جوهر و دورنمایه اصلی شیوه های بی مانند مدیریت ژاپنی در زمینه های مختلف از جمله ارتقاء بهره وری، کنترل کیفی جامع، هسته های کنترل کیفیت یا مناسبات کارگری همه در یک واژه خلاصه می شود: کایزن. مقایسه واژه کایزن با اصطلاحاتی همچون بهره وری، کنترل کیفی جامع، تولید بی نقص، کامبان و سیستم پیشنهادات به ارائه تصویر روشنتری از سیر تحول صنعت در ژاپن منجر خواهد شد. کایزن مفهومی چتری شکل است که بیشتر شیوه های خاص ژاپنی را که اخیرا شهرت جهانی یافته اند دربر می گیرد.

پیام استراتژی کایزن را می توان در این جمله خلاصه کرد که حتی یک روز نیز نباید بدون ایجاد نوعی بهبود در یکی از بخشهای شرکت یا سازمان سپری نمود.

مفاهیم کایزن عبارتنداز: 

·         مشتری گرا

·         کنترل کیفی جامع

·         علوم و تکنولوژی ربات

·         هسته های کنترل کیفیت

·         سیستم پیشنهادات

·         اتوماسیون

·         نظم و مقررات محیط کار

·         سیستم جامع تعمیرات بهره ور

·         کامبان

·         بهبود کیفیت

·         تولید به موقع

·         تولید بی نقص

·         فعالیتهای گروهی کوچک

·         همکاری متقابل مدیریت و کارگران

·         بهبود بهره وری

·         تولید محصول جدید

کایزن و مدیریت

برداشت ژاپنی از شرح وظایف از دو عنصر اصلی ترکیب یافته است: نگهداری و بهبود. نگهداری به فعالیتهای تداوم بخش استانداردهای موجود در تکنولوژی، مدیریت و عملیات اطلاق می شود. بهبود نیز به تدابیری اطلاق می شود که برای بهبود این استانداردها بکار گرفته می شوند.

در راستای انجام فعالیتهای نگهداری، مدیریت حوزه وظایف هر فرد را به نحوی تعیین می نماید که افراد بتوانند روش کار استاندارد شده را انجام دهند. به بیان دیگر، مدیریت باید ابتدا برای تمامی فعالیتهای عمده شرکت، مقررات، سیاستها، دستورالعملها و شرح وظایفی تهیه کند و سپس بر رعایت روش کار استاندارد شده از سوی تمامی کارکنان، نظارت نماید. در صورت خودداری آنان از انجام استانداردها مدیریت باید به توبیخ افرادی که استاندارد را نادیده گرفته اند مبادرت نماید. در صورت عدم توانایی افراد بـــه رعایت استاندارد، مدیریت دو راه در پیش خواهد داشت که یکی آموزش افراد و دیگری تجدید نظر در استاندارد است تا کارکنان بتوانند بر اساس استاندارد تعیین شده وظایف خود را انجام دهند.در مقابل بهبود به معنی ارتقاء استانداردهاست.

برداشت ژاپنی از مدیریت در یک عبارت خلاصه می شود: نگهداری و بهبود استانداردها. بهبود بخشیدن به استانداردها یعنی تعیین استانداردهای بالاتر و نظارت بر رعایت استانداردهای تازه. هر چه مدیریت، ارشدیت بیشتری داشته باشد، توجه بیشتری به موضوع بهبود استانداردها نشان می دهد. در مقابل، در پایین ترین رده شغلی، یک کارگر غیر ماهر که در کنار یک دستگاه به کار اشتغال دارد تمامی وقت خود را برای اجرای دستورات صادره صرف می کند. با وجود این، همین کارگر ساده از طریق سیستمهای پیشنهادات فردی یا گروهی تلاش می کند تا در بهبود کاری که به عهده او محول گردیده گام بردارد.

بدترین شرکتها، شرکتهای هستند که بجز نگهداری کار دیگری در آن صورت نمی گیرد. در چنین شرایطی هیچ انگیزه ای برای کایزن یا نوآوری وجود ندارد و تغییر، تنها از طریق شرایط بازار و رقابت به مدیریت تحمیل می شود و مدیریت هدف خاصی را دنبال نمی کند. از آنجا که کایزن روندی پایدار و دربرگیرنده تمامی کارکنان شاغل در سازمان می باشد، تمامی افراد مسئول در سلسله مراتب مدیریت همانگونه که در جدول زیر نشان داده شده با برخی از جنبه های کایزن ارتباط پیدا می کنند.

مدیریت ارشد	مدیریت میانی و کارکنان ستادی	سرپرستها	کارگران
مصمم بودن به ارائه کایزن به عنوان یک استراتژی همه جانبه	بکارگرفتن و تحقق اهداف کایزن در راستای دستورالعملهای مدیریت ارشد از طریق اعمال سیاست و مدیریت کارکردی متقابل	استفاده از کایزن در نقشهای کارکردی	درگیر شدن در کایزن از طریق سیستم پیشنهادات و فعالیتهای گروهی کوچک
		برنامه ریزی برای کایزن و ارائه رهنمود به کارگران
حمایت و ارائه رهنمود برای اجرای کایزن با تخصیص منابع			رعایت انضباط در محیط کار
		بهبود بخشیدن ارتباط با کارگران و حفظ روحیه بالا	درگیر شدن در تلاشهای مداوم جهت بالا بردن قابلیتهای خودی برای حل بهتر مشکلات
تعیین سیاست برای کایزن و اهداف کارکردی متقابل	استفاده از کایزن در قابلیتهای کارکردی
	تعیین، نگهداری و ارتقاء استانداردها	حمایت از فعالیتهای گروهی کوچک از قبیل هسته های کیفیت و سیستم پیشنهادات فردی
تحقق اهداف کایزن از طریق اعمال و ارزیابی سیاستها	تفهیم و آگاهی بخشی کایزن به کارکنان از طریق برنامه های آموزشی فشرده		بالا بردن مهارتها و کاراییهای شغلی از طریق آموزش متقابل
ایجاد سیستمها، روش ها و ساختارهای موجد کایزن	یاری رساندن به کارکنان جهت کسب مهارت و ساخت ابزار لازم برای حل مسائل	برقراری انضباط در محیط کار
		ارائه پیشنهادات کایزن

نمودار 1-1  سلسله مراتب مشارکت در کایزن 

موفقیت در کار: وسعت فکر

بنام خدا

پیرمردی تنها در مینه سوتا زندگی می کرد. او می خواست مزرعه سیب زمینی اش را شخم بزند اما این کار خیلی سختی بود. تنها پسرش که می توانست به او کمک کند در زندان بود.

پیرمرد نامه ای برای پسرش نوشت و وضعیت را برای او توضیح داد: «پسر عزیزم من حال خوشی ندارم چون امسال نخواهم توانست سیب زمینی بکارم. من نمی خواهم این مزرعه را از دست بدهم چون مادرت همیشه زمان کاشت محصول را دوست داشت. من برای کار مزرعه خیلی پیر شده ام. اگر تو اینجا بودی تمام مشکلات من حل می شد. من می دانم که اگر تو اینجا بودی مزرعه را برای من شخم می زدی. دوستدار تو پدر.»

چند روز بعد، پیرمرد این تلگراف را دریافت کرد: «پدر، به خاطر خدا مزرعه را شخم نزن، من آنجا اسلحه پنهان کرده ام.»

4 صبح فردای آن روز، 12 نفر از مأموران اف بی آی و افسران پلیس محلی وارد مزرعه شدند و تمام مزرعه را شخم زدند بدون اینکه اسلحه ای پیدا کنند. پیرمرد بهت زده نامه دیگری به پسرش نوشت و به او گفت که چه اتفاقی افتاده و می خواهد چه کند؟ پسرش پاسخ داد: «پدر برو و سیب زمینی هایت را بکار. این بهترین کاری بود که از اینجا می توانستم برایت انجام بدهم.»

---

موفقیت در کار: شانگهای یا پکن

بنام خدا

در کشور چین، دو مرد روستایی می خواستند برای یافتن شغل به شهر بروند. یکی از آن ها می خواست به شانگهای برود و دیگری به پکن. اما در سالن انتظار قطار، آنان برنامه خود را تغییر دادند زیرا مردم می گفتند که شانگهایی ها خیلی زرنگ هستند و حتی از غریبه هایی که از آنان آدرس می پرسند پول می گیرند اما پکنی ها ساده لوح هستند و اگر کسی را گرسنه ببینند نه تنها غذا، بلکه پوشاک به او می دهند.

فردی که می خواست به شانگهای برود با خود فکر کرد: «پکن جای بهتری است، کسی در آن شهر پول نداشته باشد، باز هم گرسنه نمی ماند. با خود گفت خوب شد سوار قطار نشدم و گرنه به گودالی از آتش می افتادم.»

فردی که می خواست به پکن برود پنداشت که شانگهای برای من بهتر است، حتی راهنمایی دیگران نیز سود دارد، خوب شد سوار قطار نشدم، در غیر این صورت فرصت ثروتمند شدن را از دست می دادم. هر دو نفر در باجه بلیت فروشی، بلیت هایشان را با هم عوض کردند. فردی که قصد داشت به پکن برود بلیت شانگهای را گرفت و کسی که می خواست به شانگهای برود بلیت پکن را به دست آورد.

نفر اول وارد پکن شد. متوجه شد که پکن واقعا شهر خوبی است. ظرف یک ماه اول هیچ کاری نکرد. همچنین گرسنه نبود. در بانک ها آب برای نوشیدن و در فروشگاه های بزرگ شیرینی های تبلیغاتی را که مشتریها می توانستند بدون پرداخت پول بخورند، می خورد.

فردی که به شانگهای رفته بود، متوجه شد که شانگهای واقعا شهر خوبی است هر کاری در این شهر حتی راهنمایی مردم و غیره سود آور است. فهمید که اگر فکر خوبی پیدا شود و با زحمت اجرا گردد، پول بیشتری به دست خواهد آمد. او سپس به کار گل و خاک روی آورد.

پس از مدتی آشنایی با این کار، 10 کیف حاوی از شن و برگ های درختان را بارگیری کرده و آن را «خاک گلدان» نامید و به شهروندان شانگهایی که به پرورش گل علاقه داشتند فروخت.

در روز 50 یوان سود برد و با ادامه این کار در عرض یک سال در شهر بزرگ شانگهای یک مغازه باز کرد.

او سپس کشف جدیدی کرد؛ تابلوی مجلل بعضی از ساختمان های تجاری کثیف بود. متوجه شد که شرکت ها فقط به دنبال شستشوی عمارت هستند و تابلو ها را نمی شویند. از این فرصت استفاده کرد. نردبان، سطل آب و پارچه کهنه خرید و یک شرکت کوچک شستشوی تابلو افتتاح کرد.

شرکت او اکنون 150 کارگر دارد و فعالیت آن از شانگهای به شهرهای هانگجو و ننجینگ توسعه یافته است.

او اخیرا برای بازاریابی با قطار به پکن سفر کرد. در ایستگاه راه آهن، آدم ولگردی را دید که از او بطری خالی می خواست. هنگام دادن بطری، چهره کسی را که پنج سال پیش بلیط قطار را با او عوض کرده بود به یاد آورد.

تولید ناب: حل مسئله در تویوتا و شکل گیری سازمان یادگیرنده

بنام خدا

فرآیند حل مسئله در تویوتا   

1. استنباط اولیه مسئله ( مشکل پیچیده، مبهم و بزرگ )

درک شرایط، یعنی مشاهده شرایط با یک ذهن باز و مقایسه شرایط واقعی با استانداردها است. برای واضح ساختن مشکل، باید به محلی که مشکل وجود دارد رفت یعنی درک شرایط از نزدیک. این کار ممکن است شامل اولویت بندی چند مشکل مختلف در یک تحلیل پارتو باشد. این ابزار کاربردی ترین ابزار تحلیل آماری در شرکت تویوتا است. 

2. شفاف کردن مسئله 

3. یافتن منبع علت 

4. بررسی 5-چرا؟ 

5. اقدام متقابل جهت حل همیشگی مشکل 

6. ارزیابی 

7. استاندارد سازی 

استاندارد سازی فرآیند جدید بسیار مهم است. همانطور که قبلا ذکر شد، استاندارد سازی و یادگیری در کنارهم منجر به بهبود مستمر می شوند. اگر شما فرآیند جدید را استاندارد نکنید، یادگیری به فراموشی سپرده می شود و در نهایت بهبودی اتفاق نمی افتد. بیشترین تاکید تویوتا بر روی تفکر در مورد مشکلات و راه حل ها است. حل مشکلات 20% به ابزار و 80% به تفکر بستگی دارد. 

خود اصلاحی: مسئولیت، خود بازتابی و یادگیری سازمانی   

کار گروهی هرگز پاسخ گویی فردی را تحت الشعاع قرار نمی دهد. پاسخگویی انفرادی هرگز به معنای سرزنش و تنبیه نیست، بلکه به منزله یادگیری و رشد است. در ژاپن خوداصلاحی بدین معنی است: زمانی که شما چیزی را اشتباه انجام دهید در ابتدا باید احساس شرمندگی کنید. سپس باید برنامه ای را برای حل مشکل طراحی کرده و صادقانه باور داشته باشید که هرگز این نوع اشتباه را مجددا مرتکب نخواهید شد. خود اصلاحی یک یادآوری ذهنی است، یک نگرش است. این مفهوم صداقت در مورد نقاط ضعف خود است. اگر یک سازمان نقاط ضعف خود را تشخیص دهد، این سطح بالایی از توانایی است و موضوع این جا ختم نمی شود. برای غلبه بر نقاط ضعف چه تغییراتی باید در سازمان ایجاد شوند؟ 

ایجاد یک سازمان یادگیرنده: یک سفر بلندمدت    

تویوتا به منظور ارزیابی عملکرد سازمان خود فرآیندها را در قسمت های مختلف کارگاه تولید اندازه گیری می نماید و برای این کار از سنجه های ساده استفاده می کند. حداقل سه نوع معیار و شاخص در تویوتا وجود دارند: 

رویکرد حل مساله در استقرار تولید ناب                                                                                                                             

1. معیارهای عملکرد نهایی: نشان می دهند عملکرد شرکت چگونه است؟ در این سطح، تویوتا از معیارهای مالی، کیفیت و ایمنی استفاده می کند. 

2. معیارهای عملکرد عملیاتی: کارخانه با یک بخش کار خود را چگونه انجام می دهد؟ عملکرد آنها چگونه است؟ 

تویوتا برای پیگیری عملکرد در سطح کارخانه چند معیار و شاخص کیفیت ساده مانند تعداد قطعات معیوب در میلیون و بهره وری را مورد بررسی قرار می دهد. 

3. معیارهای بهبود گسترده: اینکه واحد تجاری یا گروه کاری، کارشان را چگونه انجام می دهند؟ تویوتا اهداف گسترده ای را برای شرکت وضع می کند که به اهداف گسترده برای هر واحد تجاری و در نهایت هر واحد کاری تبدیل می شوند. 

چرا برخی شرکت ها به طور جدی برنامه های بهبود مستمر دارند در حالی که شرکت های دیگر برنامه هایی سطح دارند که قبل از موثر واقع شدن از بین می روند. پاسخ سوال این است که مدیریت ارشد در شرکت های دارای برنامه های جدی بهبود، مدیران فرآیندگرا هستند ولی مدیران شرکت های ناموفق، مدیران نتیجه گرا هستند. مدیران نتیجه گرا فورا می خواهند نتایج سودآوری برنامه بهبود مستمر را اندازه گیری نمایند. مدیران فرآیندگرا صبورتر بوده و معتقدند که سرمایه گذاری بر منابع انسانی و فرآیند منجر به نتایج مطلوب خواهد شد. به طور خلاصه، طراحی شاخص ها و سنجه های استاندارد جهانی تویوتا در اولویت بالایی قرار دارند. برای آنها سنجه هایی مهم هستند که در ارتباط با حل مشکلات و حمایت و پشتیبانی از رویکرد فرآیندگرا باشند. مهم ترین سنجه های یادگیری، پیشرفت در جهت اهداف بهبود پیوسته است که فرآیندی به نام (( هدایت و تشویق برای یادگیری )) است. کلید یادگیری سازمانی، همسو سازی اهداف کارکنان با اهداف مشترک بلندمدت سازمان است. 

موفقیت در کار: سلف سرویس

بنام خدا

«امت فاکس»، نویسنده و فیلسوف معاصر، هنگامی که برای نخستین بار به آمریکا رفته بود برای صرف غذا به رستورانی رفت. او که تا آن زمان، هرگز به چنین رستورانی نرفته بود در گوشه ای به انتظار نشست با این نیت که از او پذیرایی شود. اما هر چه لحظات بیشتری سپری می شد ناشکیبایی او از اینکه می دید پیشخدمت ها کوچکترین توجهی به او ندارند، شدت گرفت. از همه بدتر اینکه مشاهده می کرد کسانی پس از او وارد شده بودند و در مقابل بشقاب های پر از غذا نشسته و مشغول خوردن بودند.

او با ناراحتی به مردی که بر سر میز مجاور نشسته بود نزدیک شد و گفت: «من حدود بیست دقیقه است که در اینجا نشسته ام بدون آنکه کسی کوچکترین توجهی به من نشان دهد. حالا می بینم شما که پنج دقیقه پیش وارد شدید با بشقابی پر از غذا در مقابلتان اینجا نشسته اید! موضوع چیست؟ مردم این کشور چگونه پذیرایی می شوند؟»

مرد با تعجب گفت: «ولی اینجا سلف سرویس است.» سپس به قسمت انتهایی رستوران جایی که غذاها به مقدار فراوان چیده شده بود، اشاره کرد و ادامه داد: «به آنجا بروید، یک سینی بردارید و هر چه می خواهید، انتخاب کنید، پول آن را بپردازید، بعد اینجا بنشینید و آن را میل کنید!»

امت فاکس، که قدری احساس حماقت می کرد، دستورات مرد را پی گرفت. اما وقتی غذا را روی میز گذاشت ناگهان به ذهنش رسید که زندگی هم در حکم سلف سرویس است. همه نوع رخدادها، فرصت ها، موقعیت ها، شادی ها،سرورها و غم ها در برابر ما قرار دارد. در حالی که اغلب ما بی حرکت به صندلی خود چسبیده ایم و آن چنان محو این هستیم که دیگران در بشقاب خود چه دارند و دچار شگفتی شده ایم که چرا او سهم بیشتری دارد؟ و هرگز به ذهنمان نمی رسد خیلی ساده از جای خود برخیزیم و ببینیم چه چیزهایی فراهم است. سپس آنچه می خواهیم برگزینیم.

تولید ناب: کنترل چشمی پی بردن به مسایل و مشکلات سیستم تولیدی

بنام خدا

هنگامی که بسیاری از شرکت ها در دهه 80 و 90 به تقلید از شرکت های ژاپنی روی آوردند، اولین چیزی که درمورد کارخانه های ژاپنی نظرشان را جلب کرد این بود که کارخانه ها آنقدر تمیز بودند که امکان کنترل همه چیز با چشم وجود داشت. برای ژاپنی ها این مسئله یک افتخار بود: (( چرا می خواهید در یک مکان به هم ریخته زندگی کنید؟ )) آنها بر این تلاش بودنند که کارخانه تمییز به نظر برسد. ابزاری که دستیابی به چنین محیط تمییزی را فراهم می نماید، 5S است. در ژاپن روش 5S در جهت حذف اتلافات خطاها، نقص ها، آسیب ها و جراحت ها در محل کار پیاده می شود. 5S شامل اصول زیر می باشد:

1. دسته بندی: دسته بندی و نگهداری اقلام مورد نیاز و حذف مواردی که به آنها نیازی نیست.

2. مرتب کردن: وجود مکانی برای هر چیز و قرار دادن هر چیز سر جای خود

3. پاکیزگی و نظافت: فرآیند نظافت اغلب به شکل بازرسی عمل می کند که در آن شرایط غیر عادی قبل از اینکه به کیفیت آسیب برسانند و یا سبب خرابی ماشین شوند، در معرض دید قرار می گیرند.

4. استاندارد کردن: بهبود سیستم ها و ضوابطی که باعث نگهداری و نظارت بر سه اصل اول 5S می شوند.

5. نگهداری و حفظ کردن: نگهداری و حفظ ثبات محل کار یک فرآیند همیشگی بهبود مستمر است.

کار با دسته بندی آغاز می شود، دسته بندی آنچه که در دفتر کار یا کارگاه وجود دارد تا بتوان آنچه که هر روز برای انجام کارهای ارزش افزوده نیاز است را از آنهایی که به ندرت استفاده می شوند جدا ساخت. اقلامی که به ندرت از آنها استفاده می شوند را با دایره قرمز مشخص و آنها را به خارج از محیط کاری منتقل نمایید. سپس محل های دائمی برای هر قطعه و یا ابزار بر اساس اینکه چقدر به آنها نیاز است، مشخص می شوند تا کارگر بتواند به راحتی کار کند. کارگر باید خیلی سریع به ابزاری که نیاز دارد دسترسی داشته باشد.

نظافت هر روزه برای اطمینان از اینکه همه چیز پاکیزه است ضروری می باشد. استاندارد سازی برای نگهداری و حفظ سه عامل ضروری است. حفظ و نگهداری موجب می شود تا شما شاهد مزایای 5S در کنار هم برای ایجاد یک فرآیند و به دنبال ضوابط صحیح باشید. حفظ و نگهداری یک تکنیک بهبود مستمر کار تیمی است که مدیران نقش اساسی را در تحقق آن بازی می کنند.

رویکرد تویوتا درباره استفاده از 5S فقط برای سازماندهی و برچسب گذاری مواد، ابزار و حفظ محیط پاکیزه و مرتب نیست. سیستم ناب از 5S به منظور پشتیبانی از یک جریان هموار برای دست یابی به زمان سیکل مطلوب استفاده می نماید. به علاوه 5S ابزاری است برای رویت مشکلات و اگر به خوبی از آن استفاده شود می تواند به عنوان بخشی از فرآیند کنترل چشمی یک سیستم ناب به حساب آید.

از دیگر کنترل های چشمی تویوتا، کاغذ A3 می باشد. تویوتا درباره اینکه منابع انسانی اطلاعات کلیدی و اساسی را در یک برگه کاغذ A3 جادی دهند بسیار سخت گیر و جدی است. چرا کاغذ A3؟ زیرا برگه A3 بزرگ ترین اندازه کاغذی است که می توان ان را در دستگاه ماشین فاکس قرار داد. یک گزارش A3 یک یادداشت معمولی نیست بلکه یک گزارش کامل مستند سازی یک فرآیند است. گزارش A3 کاملا به مشکل می پردازد، موقعیت جاری را مستند می سازد، علل ریشه ای را مشخص می سازد، راه حل هایی پیشنهاد می نماید و تحلیل هزینه ـ سود دارد. کلیه موارد ذکر شده می توانند روی یک ورق کاغذ با استفاده از شکل ها و نمودارهای گرافیکی تا حد امکان گنجانده شوند.