کایزن: سیستم پیشنهادات

بنام خدا

مدیریت ژاپنی برای درگیر نمودن کارکنان در کایزن از طریق ارئه پیشنهادات، تلاشهای گسترده ای انجام می دهد. تعداد پیشنهادات کارگران به عنوان معیار مهمی در ارزیابی کارایی سرپرستان در این سیستم محسوب می شود. مدیر سرپرستان نیز، در مقابل باید با زیردستان خود جهت کمک به کارگران برای ارائه پیشنهادات بیشتر، همکاری کند. در این سیستم مجموعه هسته های کنترل کیفیت را می توان به عنوان یک سیستم پیشنهاد دهنده بهبود تلقی نمود. یکی از ویژگیهای برجسته مدیریت ژاپنی، دریافت پیشنهادات بی شمار از کارگران است و مدیریت تلاش فراوانی در زمینه بررسی پیشنهادات دریافتی و اغلب گنجـاندن آن  در استراتژی کلی کایزن، مبذول می دارد. بسیار اتفاق می افتد که مدیریت ارشد یکی از کارخانه های طراز اول ژاپن، تمامی روز خود را به شنیدن گزارش فعالیتهای هسته های کنترل کیفیت صرف کند و بر اساس معیارهای از پیش تعیین شده پاداش پرداخت نماید.
در بیشتر مواقع، پیشنهادات فردی برای تقویت حسن رقابت در میان کارگران و گروههای کاری بر روی تابلو اعلانات در محل کار نصب می شود. این پیشنهادات منجر به بهبود استاندارد های کاری شده است و چون استاندارد جدید بر اساس پیشنهادات تدوین شده است کارگر اشتیاق زیادی را جهت اجرای استاندارد جدید نشان می دهد. کایزن مدیریت روندگرا می باشد نه نتیجه گرا. به عنوان مثال هنگامی که مدیر فروش به ارزیابی عملکرد فروشندگان می پردازد، این ارزیابی باید معیارهای روندگرا همچون مقدار زمانی که فروشنده برای تماس با مشتریان جدید صرف می کند و زمان صرف شده برای تماس با مشتریان در خارج از محیط کار، در مقایسه با زمانی که صرف کارهای اداری می شود و درصد استعلامهای جدیدی که به ارجاع قطعی سفارش انجامیده است را مورد توجه قرار دهد. مدیر فروش با در نظر گرفتن این شاخصها امیدوار است تا مسئول فروش را به کسب نتایج بهتر در آینده ای نزدیک یا دور تشویق کند. به بیان دیگر، روند فروش نیز به اندازه نتیجه مورد نظر، یعنی فروش، با اهمیت تلقی می شود. در ژاپن طی مسیر صحیح جهت رسیدن به هدف به اندازه خود هدف ارزشمند محسوب می شود. 
فعالیت هسته های کنترل کیفیت اغلب در جهت بهبود در محیط کار متمرکز است و به همین دلیل سیستمهای حمایتی از اهمیت ویژه ای برخوردارند. اگر مدیریت تنها به نتیجه کار علاقمند باشد در آن صورت در ارزیابی فعالیتهای هسته کنترل کیفیت تنها معیارهای نتیجه گرا را ملاک قرار خواهد داد. در چنین مواردی معیارهای نتیجه گرا اغلب بیانگر مبلغی است که در نتیجه فعالیت هسته کنترل کیفیت صرفه جویی شده است. بدین ترتیب، هدف و حمایت مدیریت صرفا به سمت صرفه جوییهای بعمل آمده از سوی اعضای هسته کنترل کیفیت متوجه خواهد شد. از سوی دیگر چنانچه مدیریت به حمایت از تلاشهای اعضای هسته کنترل کیفیت در راه بهبود علاقمند باشد، اولین گام در این جهت انتخاب معیارهای روندگرا خواهد بود. حال به این سوال می رسیم که برای اندازه گیری تلاشهای بعمل آمده از سوی اعضای هسته کنترل کیفیت از کدام معیارهای روندگرا می توان استفاده کرد؟ 
از جمله معیارهای مشخص برای ارزیابی فعالیت اعضای هسته کنترل کیفیت، تعداد جلسات ماهانه، میزان مشارکت اعضا در این جلسات، تعداد مشکلات برطرف شده و تعداد گزارشهای ارائه شده می باشد. نحوه برخورد اعضای هسته کنترل کیفیت با مسایلی که در حیطه فعالیت آنها قرار دارد چگونه است؟ آیا آنها در انتخاب موضوعات مورد بحث، اوضاع جاری شرکت را مورد توجه قرار می دهند؟ آیا آنها در حل مشکلات، عواملی همچون ایمنی، کیفیت و هزینه ها را در نظر می گیرند؟ آیا تلاشهای آنها به بهبود استانداردهای کار منجر می شود؟ نکات فوق، از جمله مواردی است که در معیارهای روندگرا برای ارزیابی تلاش و میزان تعهد اعضای هسته کنترل کیفیت مورد استناد قرار می گیرد. چنانچه میانگین جلسات هسته کنترل کیفیت دوبار در ماه باشد و یک هسته مشخص، ماهانه سه بار تشکیل جلسه دهد، در آن صورت می توان گفت که اعضای این هسته تلاشی فراتر از میانگین بعمل آورده اند. ساعات حضور اعضای هسته در جلسات نیز معیار دیگر اندازه گیری میزان تلاشها و تعهدات مدیر هسته یا مسئول برگزاری جلسات محسوب می شود. در یکی از کارخانه های ماتسوشیتا پیشخدمتهای شاغل در نهارخوری جهت مطالعه مقدار مصرف چای در خلال وقت نهار، یک هسته کنترل کیفیت تشکیل دادند. پیش خدمتها متوجه شدند مقدار مصرف چای در مواقعی که قوریهای بزرگ چای بدون هیچ گونه محدودیتی در مصرف، روی میزها قرار می گیرد، با مواقعی که پیش خدمتها ریختن و آوردن چای بر سر میزهای نهار را خود بر عهده می گیرند، بسیار متفاوت است. پیشخدمتها پس از جمع آوری و بررسی اطلاعات چند روزه، آنها برای هر یک از میزها مقدار چای مصرفی پیش بینی شده را مشخص کردند. پیش خدمتها با بهره گیری از یافته های خود برای هر یک از میزها مقدار خاصی را تهیه دیدند و از این طریق توانستند مقدار چای مصرفی را به نصف کاهش دهند. احتمالا ارزش فعالیت پیشخدمتها از لحاظ مبلغ صرفه جویی شده بسیار اندک بوده است ولی این عده بخاطر فعالیتهای خود به دریافت مدال طلای سال، که از سوی رییس شرکت اعطا می شد نایل آمدند. بیشتر شرکتهای ژاپنی دارای سیستم پیشنهادات نیز هستند که با تشویق همراه است. به هر پیشنهادی که به صرفه جویی منجر شود، به نسبت صرفه جویی بعمل آمده، پاداش اعطا می شود. این پاداش ها به پیشنهادهای عنوان شده از سوی هسته های کنترل کیفیت نیز تعلق می گیرد.
یک مدیر روندگرا که اعتقاد راسخی به معیارهای روندگرا دارد نسبت به موارد زیر علاقمند خواهد بود:
-        انضباط
-        مدیریت زمان
-        بالا بردن مهارتها
-        مشارکت و درگیر شدن
-        روحیه
-        ارتباطات
به بیان دیگر چنین مدیری مردم گرا خواهد بود. علاوه بر این، چنین مدیری به برقراری سیستم پاداش متناسب با معیارهای روند گرا علاقمند خواهد بود. در صورت استفاده مثبت مدیریت از طرز تفکر روندگرا و تقویت استراتژی کایزن، قدرت رقابتی شرکت در دراز مدت به شدت تقویت خواهد شد.