آموزه های دکتر دمینگ: اولویت با کیفیت است

بنام خدا

یکی از فریبنده ترین جنبه های تعالیم دمینگ جنبه ای که اساسا از تفکرات مرسوم به دور است، طرز برخورد او با روابط بین کیفیت، هزینه ها، بهره وری و سود است. بنابر نظریات دمینگ هر چه بر کیفیت افزوده شود هزینه ها کاهش می یابند. این امر باعث یک واکنش زنجیره ای می گردد. کیفیت بهتر منجر به هزینه های پایین تر و بهره وری بیشتر می شود. مشتریان چنین شرکتی از دو سود بهره ور می گردند: یکی کیفیت بهتر و دیگری قیمت های ارزانتر. این امر به شرکت مجال بیشتری برای جلب مشتری و افزایش سهم بازار می دهد.

چند منطق مقدماتی

گزاره ای چون اگر الف اتفاق بیفتد، ب هم بدنبال آن رخ می دهد می تواند درست باشد. ولی عکس آن یعنی اگر ب اتفاق بیفتد، الف هم رخ خواهد داد. الزاما درست نخواهد بود. به عبارت دیگر افزایش کیفیت منجر به افزایش تولید و افزایش سود نخواهد شد ولی افزایش سود الزاما موجب افزایش کیفیت نخواهد گشت. راههای متعدد برای افزایش سود وجود دارد. بعضی از آنها هیچ ربطی به کیفیت ندارند و برخی حتی کیفیت را کاهش می دهند. برخی تلاشها برای افزایش سوددهی از طریق کار کردن روی ارقام حسابداری نتیجه معکوس دارند. اگر در نتیجه آنها کیفیت لطمه ببیند سوددهی هم متعاقبا لطمه خواهد دید. کیفیت و سود واقعا به هم مرتبط اند. تلاش موفق برای بهبود کیفیت منجر به سوددهی بیشتر می گردد. ولی تلاش در جهت افزایش سوددهی از طریق دستکاری ارقام مالی کیفیت را بهتر نخواهد کرد. اگر در راه افزایش سوددهی، کیفیت قربانی شود، کار با شکست مواجه خواهد شد. هزینه ای که تا اینجا هنوز به آن اشاره نشده، هزینه از دست دادن یک مشتری است.

عقب نشینی به جای پیشروی

بیشتر آنچه ما نظریه مدیریت آمریکایی می نامیم به شکلی ارتجاعی از سود مشتق شده است. سود باید افزایش یابد. با بررسی گزارش های مالی می توانیم دریابیم که اگر میزان فروش 10 درصد بالا رود و هزینه های تولید 5 درصد پایین بیاید سود باید بیشتر شود. برای حصول اطمینان از کاهش هزینه های تولید ما فقط دستمزدها را کاهش داده و سهمیه تولیدی بیشتری برای هر کارخانه تعیین می نماییم. آنگاه مدیر کارخانه وظیفه ناگوار کاهش نیروی کار در حین افزایش تولید را خواهد داشت. او ناگزیر است سهمیه کاری هر کارگر را افزایش دهد. گرچه او به حدود سهمیه قبل هم نرسیده است، ولی از تعلیم پوگو پیروی می کند: چون اهدافمان را گم کرده بودیم مساعی مان را دو برابر کردیم.

ولی مهمترین ارقام حتی در گزارشهای مالی هم راه نمی یابند. تکلیف کیفیت و نوآوری چیست؟ هزینه رسیدن یک محصول معیوب به دست مشتری چیست؟ چقدر از فروش در نتیجه کیفیت نامرغوب از دست رفته است؟ چندتن از مشتریان بالقوه که به قیمت محصول بی توجه اند، از خرید آن سرباز خواهند زد؟ هزینه ارسال محصولات نامرغوب به جامعه چیست؟ 

همه چیز مستقیم و منطقی است. یک مدیر می تواند با بررسی ارقام مالی دریابد که با افزایش میزان فروش و کاهش هزینه ها تا جایی که ممکن است، می توان به هدف مالی مطلوب دست یافت. اگر هر بخش بیشتر بفروشد که مستلزم آن است که هر فرد بیشتر بفروشد، می توان به این کار نایل آمد. هزینه ها باید شدیدا پایین آمده و میزان تولید و فروش افزایش یابند. این تجزیه و تحلیل ساده است، تنها کار باقی مانده تحکیم بخشیدن آن است. اطمینان حاصل کنید هر کس در هر فصل و در کل سال به هدف تعیین شده اش برسد و حتی از آن هم جلو بزند و از آن پس همه چیز عالی خواهد بود. تحکیم بخشی اهداف ساده است، مقرر کردن پاداش برای رسیدن به اهداف و تنبیه برای شکست ها. تعیین حقوق ها و پاداش های انگیزه ساز برای آنان که موفق اند و مجازتهای سحت برای آنان که ناموفق اند. آنها که به اهداف مقرر نمی رسند دیر زمانی بر سر کار خود باقی نمی مانند.

هنگامی که مشکلات مربوط به کیفیت هویدا شدند، این مدیریت جادوی خود را از دست می دهد. ذینفعان فریب نتایج مالی را خورده اند و این مدیریت به نوبه خود شرکت را قادر می سازد سرمایه گذاری های عظیمی را انجام دهد. ذینفعان ساده لوحانه باور می کنند که مدیران این گونه شرکت ها می دانند چگونه مدیریت کنند. صدها مدیر از چنین شرکت های به دیگر شرکت ها رفته و این علم مدیریت را هم با خود به آنجا می برند.

بیاید خود را به جای یک مدیر باهوش و خوش نیت بگذاریم که در شرکتی کار می کند که از شیوه مدیریت بر پایه اهداف سود می جوید تا نتایج مالی مطلوبی را به دست آورد. نتایج سال قبل تجزیه و تحلیل شده و بودجه سال آینده هم در دست آماده شدن است. مدیر مورد بحث هم اینک با چندتن از تحلیل گران اقتصادی ناهار صرف کرده و در نهایت خوش بینی یک افزایش درآمد 10 درصدی را برای سال آینده پیش بینی کرده است. در جلسه بودجه، هنگام نشستن سرجای خود، یک دسته کاغذ را جلوی روی خود می بینیم با عنوان بودجه سال آینده. پس از کمی مزاح، همه مدیران مشغول مطالعه بودجه می شوند. وقتی به قسمتی که مربوط به بخش من است، می رسیم رئیس خطاب به من می گوید خوب آقای الف، آیا شما فکر می کنید بتوانید سود را 10 درصد افزایش دهید همان طور که در این بودجه تاکید شده است. خوب قربان این بستگی به چندین عامل دارد. من به قدرت بازار در سال آینده اطمینانی ندارم. یکی از مهمترین مشتریان ما درصدد دادن یک سفارش عمده است که به ما کمک خواهد کرد، رئیس سخنان مرا قطع می کند آقای الف، بگذارید سرنوشت گذشته شما را به یادتان بیاوریم. من شما را برای حصول نتیجه استخدام کرده ام. من افراد بله قربان گو در شرکتم نمی خواهم. من مدیری حرکت دهنده، تکان دهنده و کننده می خواهم. مدیرانی به راستا توانا. بله قربان من می توانم این کار را انجام دهم. تصمیم می گیریم نتایج خوبی به دست آوریم. همه فروشندگان را احضار کرده و از آنان می خواهیم به هر نحو ممکن بیشتر بفروشند. به مدیر کارخانه دستور می دهیم از میزان کارگران کاسته و تعمیرات عقب افتاده را به تاخیر بیاندازد. به هر حال هر طور شده آن سود اضافه را حاصل می کنیم. همه این پیام را در می یابند: اینکار را انجام بده. اهمیت نمی دهم چگونه، فقط آن را عملی کن. مردم می توانند مصمم باشند. آنها می توانند برای رسیدن به اهدافشان کوهها نیز را از جا بکنند، حتی اگر به ضرر شرکت باشد. 

یک مسئول کارگزینی، مسئولیت یافت گردش نیروی کار را کاهش داده و استفاده از برنامه آموزشی را افزایش دهد. او متوجه شد که افرادی که دارای تحصیلات پایین تر و استعدادهای کمتراند، برای مدت طولانی تر در شرکت باقی می مانند. پس سعی کرد افرادی با کمترین درجه تحصیلات استخدام کند و از استخدام افراد به ظاهر خلاق دوری جست. همچنین افراد را دو تا سه مرتبه به دوره های آموزشی فرستاد. او به هر دو هدفش دست یافت و برای کار برجسته اش از طرف رئیس تشویق شد. ولی شاید همه با من موافق باشند که این کارخانه در واقع متضرر گشته است.

کارخانه ای نتوانست به میزان مقرر تولید خود برسد. ولی از آنجا که باید به این میزان دست می یافت ارقامش را دستکاری کرد. ولی هرگاه موجودی کارخانه محاسبه می شد، از میزانی که باید بود، کمتر می نمود. مدیریت فکر می کرد با یک مورد دزدی روبروست، از این رو یک سیستم پیشرفته امنیتی در کارخانه نصب نمود. ولی مشکل همچنان پابرجا ماند. ارقام دستکاری شدند، چون افراد باید باقی می ماندند، مشکل دزدی وجود نداشت، مشکل فقط در مدیریت بود.

اعمال فشار برای دستیابی به نتایج مثبت

وقتی اعمال فشار در کار باشد، محصولات بیشتری تولید می شوند. وقتی مدیریت یک مهلت محدود برای پایان کار یا یک هدف مشخص دارد، بازرسان معمولا در موقعیتی نیستند که بتوانند از خروج محصولات جلوگیری کنند. هر کس بر دیگری فشار می آورد. همه روحیه خود را می بازند. مشکلات ناشی از عدم سلامتی و غیبت از کار افزایش می یابد. کیفیت از همان آغاز امری فراموش شده است. محصولاتی که در چنین شرایط فشار ترخیص می شوند معمولا به کارخانه ارجاع شده و یا اینکه تعمیرکار به محل فرستاده می شود تا محصولات ناقص را کامل نماید. طبیعی است که در چنین شرایطی کیفیت آسیب می بیند. در چنین محیط های ابزار مورد استفاده برای وادار کردن افراد به انجام کارها ترس است. افراد در محیطی پر از ترس دست به ابداع نزده و از خود گذشتگی نشان نمی دهند. پس به زودی با این شعار که سری که درد نمی کند دستمال مبند خلاقیت و بهره وری واقعی از بین می رود. کارکنان شرکت بی توجه به عواقب کارشان برای شرکت، فقط سعی می کنند به هدف رقمی دست یابند.