تولید ناب: کنترل چشمی پی بردن به مسایل و مشکلات سیستم تولیدی

بنام خدا

هنگامی که بسیاری از شرکت ها در دهه 80 و 90 به تقلید از شرکت های ژاپنی روی آوردند، اولین چیزی که درمورد کارخانه های ژاپنی نظرشان را جلب کرد این بود که کارخانه ها آنقدر تمیز بودند که امکان کنترل همه چیز با چشم وجود داشت. برای ژاپنی ها این مسئله یک افتخار بود: (( چرا می خواهید در یک مکان به هم ریخته زندگی کنید؟ )) آنها بر این تلاش بودنند که کارخانه تمییز به نظر برسد. ابزاری که دستیابی به چنین محیط تمییزی را فراهم می نماید، 5S است. در ژاپن روش 5S در جهت حذف اتلافات خطاها، نقص ها، آسیب ها و جراحت ها در محل کار پیاده می شود. 5S شامل اصول زیر می باشد:

1. دسته بندی: دسته بندی و نگهداری اقلام مورد نیاز و حذف مواردی که به آنها نیازی نیست.

2. مرتب کردن: وجود مکانی برای هر چیز و قرار دادن هر چیز سر جای خود

3. پاکیزگی و نظافت: فرآیند نظافت اغلب به شکل بازرسی عمل می کند که در آن شرایط غیر عادی قبل از اینکه به کیفیت آسیب برسانند و یا سبب خرابی ماشین شوند، در معرض دید قرار می گیرند.

4. استاندارد کردن: بهبود سیستم ها و ضوابطی که باعث نگهداری و نظارت بر سه اصل اول 5S می شوند.

5. نگهداری و حفظ کردن: نگهداری و حفظ ثبات محل کار یک فرآیند همیشگی بهبود مستمر است.

کار با دسته بندی آغاز می شود، دسته بندی آنچه که در دفتر کار یا کارگاه وجود دارد تا بتوان آنچه که هر روز برای انجام کارهای ارزش افزوده نیاز است را از آنهایی که به ندرت استفاده می شوند جدا ساخت. اقلامی که به ندرت از آنها استفاده می شوند را با دایره قرمز مشخص و آنها را به خارج از محیط کاری منتقل نمایید. سپس محل های دائمی برای هر قطعه و یا ابزار بر اساس اینکه چقدر به آنها نیاز است، مشخص می شوند تا کارگر بتواند به راحتی کار کند. کارگر باید خیلی سریع به ابزاری که نیاز دارد دسترسی داشته باشد.

نظافت هر روزه برای اطمینان از اینکه همه چیز پاکیزه است ضروری می باشد. استاندارد سازی برای نگهداری و حفظ سه عامل ضروری است. حفظ و نگهداری موجب می شود تا شما شاهد مزایای 5S در کنار هم برای ایجاد یک فرآیند و به دنبال ضوابط صحیح باشید. حفظ و نگهداری یک تکنیک بهبود مستمر کار تیمی است که مدیران نقش اساسی را در تحقق آن بازی می کنند.

رویکرد تویوتا درباره استفاده از 5S فقط برای سازماندهی و برچسب گذاری مواد، ابزار و حفظ محیط پاکیزه و مرتب نیست. سیستم ناب از 5S به منظور پشتیبانی از یک جریان هموار برای دست یابی به زمان سیکل مطلوب استفاده می نماید. به علاوه 5S ابزاری است برای رویت مشکلات و اگر به خوبی از آن استفاده شود می تواند به عنوان بخشی از فرآیند کنترل چشمی یک سیستم ناب به حساب آید.

از دیگر کنترل های چشمی تویوتا، کاغذ A3 می باشد. تویوتا درباره اینکه منابع انسانی اطلاعات کلیدی و اساسی را در یک برگه کاغذ A3 جادی دهند بسیار سخت گیر و جدی است. چرا کاغذ A3؟ زیرا برگه A3 بزرگ ترین اندازه کاغذی است که می توان ان را در دستگاه ماشین فاکس قرار داد. یک گزارش A3 یک یادداشت معمولی نیست بلکه یک گزارش کامل مستند سازی یک فرآیند است. گزارش A3 کاملا به مشکل می پردازد، موقعیت جاری را مستند می سازد، علل ریشه ای را مشخص می سازد، راه حل هایی پیشنهاد می نماید و تحلیل هزینه ـ سود دارد. کلیه موارد ذکر شده می توانند روی یک ورق کاغذ با استفاده از شکل ها و نمودارهای گرافیکی تا حد امکان گنجانده شوند. 

موفقیت در کار: کمک به رقبا

بنام خدا

یکی از کشاورزان منطقه ای، همیشه در مسابقه‌ها، جایزه بهترین غله را به ‌دست می‌آورد و به ‌عنوان کشاورز نمونه شناخته شده بود. رقبا و همکارانش، علاقه‌مند شدند راز موفقیتش را بدانند. به همین دلیل، او را زیر نظر گرفتند و مراقب کارهایش بودند. پس از مدتی جستجو، سرانجام با نکته‌ عجیب و جالبی روبرو شدند.

این کشاورز پس از هر نوبت کِشت، بهترین بذرهایش را به همسایگانش می‌داد و آنان را از این نظر تأمین می‌کرد.

بنابراین، همسایگان او می‌بایست برنده‌ مسابقه‌ها می‌شدند نه خود او!

کنجکاویشان بیش‌تر شد و کوشش علاقه‌مندان به کشف این موضوع که با تعجب و تحیر نیز آمیخته شده بود، به جایی نرسید. سرانجام، تصمیم گرفتند ماجرا را از خود او بپرسند و پرده از این راز عجیب بردارند.

کشاورز هوشیار و دانا، در پاسخ به پرسش همکارانش گفت: «چون جریان باد، ذرات بارورکننده غلات را از یک مزرعه به مزرعه‌ دیگر می‌برد، من بهترین بذرهایم را به همسایگان می‌دادم تا باد، ذرات بارورکننده نامرغوب را از مزرعه‌های آنان به زمین من نیاورد و کیفیت محصول‌های مرا خراب نکند!»

همین تشخیص درست و صحیح کشاورز، توفیق کامیابی در مسابقه‌های بهترین غله را برایش به ارمغان می‌آورد.

 گاهی اوقات لازم است با کمک به رقبا و ارتقاء کیفیت و سطح آنها، کاری کنیم که از تأثیرات منفی آنها در امان باشیم.

درس چهارم از کامیابی و شکوفایی: ایمانی قوی در دل ایجاد کرده و به مدد آن فورا دست به کار شوید

بنام خدا

نیرویی وجود دارد که بر تمامی تصمیمات ما حکمفرماست. این نیرو، احساس شما را نسبت به خودتان و افکار شما در هر لحظه از زندگی، تعیین می کند، به طور مثال این که چه کارهایی انجام بدهید و چه کارهایی را انجام ندهید و نسبت به حوادث پیش آمده در زندگی چه واکنشی داشته باشید. این نیرو، همان نیروی ایمان است. وقتی به چیزی ایمان دارید در حقیقت بدین وسیله، به مغز خود فرمان می دهید در جهت آن چه بدان ایمان دارید بی چون و چرا حرکت کند. حتما تا کنون برای شما هم اتفاق افتاده که مثلا کسی از شما بخواهد برایش نمکدان بیاورید. به آشپزخانه می روید در حالی که نمی دانید نمکدان کجاست، تمامی کابینت های آشپزخانه را می گردید و دست آخر می گویید: نمی توانم نمکدان را پیدا کنم. در این هنگام فردی که از شما درخواست کرده بود که نمکدان را برایش بیاوردید سروکله اش پیدا می شود، نزدیک تان می آید و در حالیکه با انگشت به نمکدان اشاره می کند، خطاب به شما می گوید: پس این که این جاست چیه؟ و شما در می یابید نمکدان تمام مدت جلوی چشم شما بوده است. درباره اتفاقاتی از این دست چه نظری دارید؟ مسلما به وجود نمکدان در آن جا، ایمان نداشتید.

به محض آن که به چیزی ایمان آوریم، آن ایمان، ما را به سوی آن چه در طلبش هستیم و آن چه وجودش را احساس کنیم سوق می دهد. عقایدتان، زندگی تان و به تبع آن، زندگی نزدیکانتان را بی چون و چرا، تحت تاثیر قرار می دهد. جملاتی که نشان دهنده اعتقادات شما هستند و هر آن چه به آن ایمان دارید، از نیروی بسیار زیادی برخوردار هستند. بنابراین باید به دقت بررسی کنید به چه چیزهایی ایمان دارید و به ویژه آن که در آینده به چه اعتقاداتی درباره شخص خودتان می خواهید برسید. من با گذشت سال ها به وجود جملاتی پی برده ام که اعتقاد به آن ها برای من بالشخصه بسیار سودمند و کارا بوده است.

ناکامی و شکست در زندگی وجود ندارد. تا هنگامی که از اشتباهاتم درس می گیرم، پیروزی از آن من است.

خداوند هرگز با من سر دشمنی ندارد، اما اغلب از من می خواهد که صبر و پشت کار خود را از دست ندهم.

هر زمان که تصمیمی بگیرم، می توانم زندگی ام را از اساس، دگرگون کنم.

این جملات اعتقادی همواره بر نحوه تفکر و عملکرد من حکم فرما هستند و این امکان را برای من مهیا می سازند تا زندگی ام را همواره در خلاف جهت مقاومت ها و موانع بسیار بزرگی که بر سر راه من قرار می گیرند، در مسیری جدید هدایت کنم و برای دست یابی به کامیابی های دراز مدت، یاری گر خود باشم.

بخشی از ایمان آن است که انسان، آن چه را هنوز ندیده، حقیقت می پندارد. پاداش چنین باوری آن است آن چه را انسان هنوز ندیده، به حقیقت می پیوندد.    آگوستین قدیس

اما به راستی ایمان چیست؟ اغلب ما درباره چیزهایی صحبت می کنیم که تصویری روشن از آن ها نداریم. بیش تر انسان ها به چیزی عقیده دارند و صاحب نوعی باور شـخصی هستند که آن را واقعیت می پندارند، در حالی که این اعتقاد به واقع نوعی احساس یقیین درباره یک چیز معین است. وقتی می گویید اعتقاد دارید فردی باهوش هستید، در واقع می گویید: من یقینا این احساس را دارم که فردی با هوش هستم. یقینا، این احساس شما را قادر می سازد تا از سرچشمه های درونی خود برداشت کنید و به شما کمک می کند، هوشمندانه رفتار کرده و متعاقب آن به نتایج دلخواه برسید. همه ما به واقع پاسخ تمامی پرسش ها را می دانیم و یا دست کم می توانیم به کمک دیگر انسان ها، به پاسخ های مورد نیاز خود دست رسی پیدا کنیم. اما طرف دیگر موضوع این است که غالبا به باورهای درونی خود ایمان کافی نداریم و همین امر موجب می گردد نتوانیم توانایی های درونی خود را فعالانه به کار بگیریم و از آن ها حقیقتا استفاده کنیم. با نگاه کردن به پایه های تشکیل دهنده جملات عقیدتی به آسانی می توان به ماهیت وجودی آن ها پی برد. ایده ها و دیدگاه های ما پایه های جملات عقیدتی هستند. ایده های بسیار زیادی وجود دارند که به آن ها می اندیشیدریال بی آن که در همان لحظه به آن ایمان بیاورید. این که یک جمله، جمله عقیدتی (شعار) است یا آن که تنها ایده است، به میزان یقین شما از این احساس بستگی دارد. 

مطلب درس چهارم ادامه دارد ...

موفقیت در بازی زندگی: تصور کن در مسابقه بانک برنده شدی

بنام خدا

 قسمتی از کتاب کاش حقیقت داشت ـ مارک لوی

تصور کن برنده یک مسابقه شدی و جایزه ات اینه که بانک هرروز صبح یک حساب برات باز می کنه و توش هشتادوشش هزاروچهارصد دلار پول می گذاره ولی دوتا شرط داره. یکی اینکه همه پول را باید تا شب خرج کنی، وگرنه هرچی اضافه بیاد ازت پس می گیرند. نمی تونی تقلب کنی و یا اضافهٔ پول را به حساب دیگه ای منتقل کنی. هرروز صبح بانک برات یک حساب جدید با همون موجودی باز می کنه. شرط بعدی اینه که بانک می تونه هروقت بخواد بدون اطلاع قبلی حسابو ببنده و بگه جایزه تموم شد. حالا بگو چه طوری عمل می کنی؟»

او زمان زیادی برای پاسخ به این سوال نیاز نداشت و سریعا .....

 «همه ما این حساب جادویی را در اختیار داریم: زمان.

این حساب با ثانیه ها پر می شه. هرروزکه از خواب بیدار میشیم هشتادوشش هزارو چهارصد ثانیه به ما جایزه میدن و شب که می خوابیم مقداری را که مصرف نکردیم نمیتونیم به روز بعد منتقل کنیم. لحظه هایی که زندگی نکردیم از دستمون رفته. دیروز ناپدید شده. هرروز صبح جادو می شه و هشتادوشش هزاروچهارصد ثانیه به ما میدن. یادت باشه که من و تو فعلا از این نعمت برخورداریم ولی بانک می تونه هروقت بخواد حسابو بدون اطلاع قبلی ببنده. ما به جای استفاده از موجودیمون نشستیم بحث و جدل می کنیم و غصه می خوریم. بیا از زمانی که برامون باقی مونده لذت ببریم..»

       همیشه دلیل شادی کسی باش، نه شریک شادی او و همیشه شریک غم کسی باش، نه دلیل غم او

تولید ناب: ایجاد انگیزه در نیروی انسانی برای بهبود ساختار کار گروهی

بنام خدا

پرورش افراد ماهری که فرهنگ شرکت را درک و حمایت نمایند کار ساده ای نیست. آموزش افراد موفق و ایجاد گروه های کاری مجزا نیازمند مجموعه ای از ارکان رویکرد مدیریتی می باشد، رویکردی که سیستم اجتماعی را با سیستم فنی یکپارچه می سازد. تولید ناب در ایجاد چنین رویکردی در سازمان خود از بهترین تئوری های انگیزشی بهره برده است. هدف نهایی از به کارگیری چنین تئوریهایی، توانمندسازی و بهبود عملکرد تمامی منابع انسانی در قالب گروه های کاری مختلف و از طریق ایجاد انگیزه در آنها می باشد. جدول زیر رویکرد تولید ناب را در پنج مورد از بهترین تئوری های انگیزشی خلاصه می نماید. در دو تئوری اول فــرض بر ایناست که افراد اساسا انگیزه درونی دارند، ویژگیهای ذاتی کار به خودی خود سبب ایجاد انگیزه برای انجام کار سخت و با کیفیت می شود. در سه تئوری بعدی فرض بر این است که افراد متاثر از عوامل خارجی هستند مثل تشویق ها. تولید ناب از تمام این رویکردها در افزایش انگیزه کارکنان خود استفاده می نماید.

تئوری های کلاسیک انگیزش و رویکرد تولید ناب

تئوریهای انگیزش درونی/خارجی	مفهوم	رویکرد تولید ناب
سلسله مراتب نیازهای مازلو	ارضای نیازهای پایین تر و حرکت کارمندان به سوی سلسله مراتب بالاتر	امنیت شغلی، پرداخت مناسب، و شرایط امن کاری نیازهای سطح پایین تر را برآورده می سازد. فرهنگ بهبود مستمر رشد به سوی خودکفایی را حمایت می نماید.
تئوری تقویت شغلی هرزبرگ	حذف نارضایتی ها ( ارضای فاکتورهای بهداشتی ) و طراحی کار برای ایجاد رضایتمندی های مثبت ( عوامل تشویقی )	5S، برنامه های ارگونومیک، مدیریت بصری و سیاستهای منابع انسانی نشان دهنده فاکتورهای بهداشتی هستند. بهبود مستمر، چرخش شغلی و ایجاد بازخور انگیزه افراد را تقویت می نماید.
مدیریت علمی تیلور	انتخاب به طور علمی، طراحی مشاغل استاندارد، آموزش و تشویق با پول مرتبط با استانداردها هستند	تمام اصول مدیریت علمی دنبال شده اما کارها در سطح گروه بر اساس درگیری کارمندان در مقایسه با کار انفرادی توزیع می شوند.
تعدیل ( اصلاح ) رفتار	تقویت رفتار در نقاطب که به طور طبیعی رخ می دهند	جریان مستمر باعث کاهش زمانهای تاخیر در بازخورها می شوند. رهبران در کارگاه بطور مداوم حضور دارند و باعثت تقویت افراد می شوند.
ایجاد هدف	اهداف ویژه، قابل اندازه گیری و قابل دستیابی ایجاد می نمایید و پیشرفت را اندازه می گیرد	ایجاد و تنظیم اهداف و اندازه گیری های مستمر برای ارزیابی میزان برآورده سازی

موفقیت در کار: از همین ابتدا جلوی این را بگیرید

بنام خدا

میگویند چند صد سال پیش، در اصفهان مسجدی می ساختند. روز قبل از افتتاح مسجد، کارگرها و معماران جمع شده بودند و آخرین خرده کاری ها را انجام می دادند.

پیرزنی از آنجا رد می شد وقتی مسجد را دید به یکی از کارگران گفت: «فکر کنم یکی از مناره ها کمی کجه!»

کارگرها خندیدند. اما معمار که این حرف را شنید، سریع گفت: «چوب بیاورید! کارگر بیاورید! چوب را به مناره تکیه بدهید. فشار بدهید.»

در حالی که کارگران با چوب به مناره فشار می آوردند، معمار مدام از پیرزن می پرسید: «مادر، درست شد؟!»

مدتی طول کشید تا پیرزن گفت: «بله! درست شد! تشکر کرد و دعایی کرد و رفت.»

کارگرها حکمت این کار بیهوده و فشار دادن به مناره ای که اصلاً کج نبود را پرسیدند. معمار گفت: «اگر این پیرزن، راجع به کج بودن این مناره با دیگران صحبت می کرد و شایعه پا می گرفت، این مناره تا ابد کج می ماند و دیگر نمی توانستیم اثرات منفی این شایعه را پاک کنیم. این است که من گفتم در همین ابتدا جلوی آن را بگیرم!» 

درس سوم از کامیابی و شکوفایی: قدرت تصمیم

بنام خدا

تصمیم و باز هم تصمیم!

همه می دانیم همواره انسان هایی وجود دارند که در ناز و نعمت زاده و پرورده می شوند. این قبیل افراد والدین ثروتمندی دارند و در محیطی برخوردار از حقوق و امتیازات خاص رشد می کنند، به هر شیوه ممکن احتیاجات آن ها تامین و از آن ها مراقبت می شود و هیچ کمبودی از لحاظ مادی در زندگی احساس نمی شود. نقطه مقابل این افراد انسان هایی هستند که موفق می شوند به تنهایی بر شرایط به ظاهر بسیار دشوار چیره شوند، تنها به این جهت که آن ها تصمیم می گیرند، کاری در زندگی شان انجام دهند و بدین گونه آنان به تجسم بارز قدرت بی پایان روح انسانی مبدل می شوند.

راز موفقیت این افراد در چیست؟ آن ها درست در زمانی که ممکن است احساس کنند دیگر راهی برایشان باقی نمانده، تصمیم می گیرند، تصمیم می گیرند از آن پس برای خود، تنها بهترین را برگزینند. آنان تصمیم واقعی می گیرند و بدین ترتیب، زندگی شان به ناگاه دگرگون می شود. اما منظور من از یک تصمیم واقعی چیست؟ بسیاری از مردم به طور مثال می گویند: من باید اندکی وزن کم کنم. من باید درآمد بیشتری داشته باشم. باید کار بهتری برای خود دست و پا کنم. و... اما حقیقت آن است که این افراد می توانند تمام مدت روز باید و باید بگویند بی آن که این بایدها تغییری در شرایط کنونی آن ها به وجود آورد.

اگر به واقع قصد دارید تغییری در زندگی خود بدهید، لازم است ابتدا یک تصمیم جدی بگیرید، بدین معنا که راه را به روی هر آنچه مانعی در راه دست یابی به هدفتان به شمار می رود را سد کنید.

وقتی تصمیم گیری ها این قدر آسان و کارآمد هستند، پس چرا تعداد کمی از انسان ها در زندگی، تصمیمات واقعی می گیرند؟ زیرا آن ها نمی دانند به راستی یک تصمیم واقعی چیست. به گمان این قبیل افراد، تصمیمات در واقع فهرستی از آرزوها هستند و بسیاری از ما آن قدر مدت های طولانی هیچ تصمیمی نگرفته ایم که اصلا نمی دانیم تصمیم گیری چه احساسی را در انسان پدید می آورد؟ وقتی یک تصمیم واقعی می گیرید، در واقع مانند این است که نه بر روی شن، بلکه بر روی سیمان، خط پایانی رسم می کنید. شما پس از این کار، دقیقا می دانید چه می خواهید. این وضوح و روشنی به شما نیرویی می دهد تا برای دست یابی به هدفی، خود را کاملا و از هر لحاظ آماده کنید. انسان هایی که بر تمامی موانع زندگی، غلبه و زندگی شان را از پایه و اساس دگرگون می کنند، هر روز سه تصمیم بسیار نیروزا و کارآمد اتخاذ می کنند:

1-     این که باید توجه خود را به چه چیزی معطوف کنند

2-   این هدف برای آن ها چه قدر با اهمیت است

3-   آن ها برای دست یابی به آن هدف، به طور ملموس و عینی چه کارهایی می توانند انجام دهند

هم اکنون، تصمیم بگیرید

اخذ تصمیمات جدید، سرآغاز هر پیشرفتی است. چرا تصمیماتی را که موجب بهتر شدن زندگی تان می شوند، همین طور به تعویق می اندازید؟ شاید تصمیمی که می گیرید این باشد که از این پس، به جای استعمال دخانیات، فارغ از هرگونه استرس و فشار، بدوید یا مطالعه کنید. یا این که صبح ها کمی زودتر و با روحیه یی با نشاط تر از خواب بیدار شوید. شاید تصمیم شما بر این باشد که از این پس، به جای آنکه دیگران را مسئول بدانید، خود در جهت شادتر شدن زندگی تان اقدام کنید. 

شاید تصمیم بگیرید با انجام کاری که برای دیگران ارزش و اهمیت فراوانی دارد، به لحاظ شغلی موفقیت های بیشتری کسب کنید. شاید هم تصمیم داشته باشید با ادامه تحصیل و کسب مهارتهای اکتسابی جدید، درآمد بیش تری برای خود و خانواده تان کسب کنید یا این که به مدد آموخته های خود بتوانید حضوری موثرتر در کنار خانواده و دوستان خود داشته باشید.

هم اکنون در این لحظه، تصمیمی بگیرید که حقیقتا شما را به فعالیت و حرکت وادار کند و سعی کنید که تحت هر شرایطی، تصمیم خود را جامه عمل بپوشانید. ابتدا یک تصمیم ساده بگیرید، به خودتان یا به فرد دیگری، قولی بدهید که به سادگی بتوانید آن را انجام دهید. با انجام دادن این تصمیم باید به خود ثابت کنید شما این توانایی را دارید که تصمیمات بزرگ تری هم بگیرید. بدین ترتیب عضلات تصمیم گیری را نیرومندتر و قدرتمندتر خواهید کرد.

اکنون پس از آن تصمیم گیری ساده، تصمیمی دیگر بگیرید که می دانید تحقق آن به تلاش و کوشش بیشتری نیاز دارید و باید از خود بیش تر مایه بگذارید. تصمیمی که شما را ترغیب کند و به شما انگیزه و الهام فکری بدهد. برای خانواده و دوستان خود از تصمیماتی که گرفته اید، بگویید. هنگامی که توانستید تصمیم را به مرحله عمل برسانید، آن گاه است که احساس سربلندی و غرور می کنید. 

موفقیت در بازی زندگی: حکمتی در پس هر حادثه

بنام خدا

این داستان حکایت مرد کشاورز هندی است که تنها یک اسب برای شخم زدن زمینش داشت. وقتی تنها اسب کشاورز، جان سپرد، همسایه ها همگی به حال او تاسف خوردند. به عقیده آن ها این حادثه یی وحشتناک بود، اما کشاورز عقیده داشت شاید در پس ای حادثه، حکمتی وجود داشته است. روز بعد، دهقان با دو اسب به خانه بازگشت. همسایگانش گفتند: چه عالی شد که او اکنون دو اسب دارد. اما کشاورز عقیده داشت، شاید در پس این کار حکمتی وجود داشته باشد. هنگامی که پسر مرد دهقان تلاش کرد تا اسب ها را برای سوارکار تعلیم دهد، در حین آموزش اسبان، یک پایش شکست. همسایه ها همه گفتند: چه حادثه وحشتناکی. اما مرد دهقان هم چنان عقیده داشت شاید در پس این حادثه، حکمتی وجود داشته است. چند روز بعد تمامی مردان جوان آبادی به خدمت سربازی فراخوانده شدند و از آن جا که پسر کشاورز به جهت شکستگی پا و زخمی بودن، قادر به حمل سلاح نبود، به او اجازه داده شد در روستا بماند و از انجام خدمت سربازی معاف شد. حالا دیگر تمامی همسایه ها، از شانسی که پسر جوان آورده بود، سخن می گفتند. و کشاورز در جواب آنها گفت: شاید در پس این حادثه، حکمتی نهفته باشد.

هنگامی که شما به چیزی اعتقاد دارید و این اعتقاد شما تا کنون موثر واقع نشده، به احتمال زیاد درباره آن، قضاوتی نسنجیده و عجولانه داشته اید. شاید چیزهایی که به نظر ما، به ظاهر دشوار و سخت می آیند، اصلا دشوار و سخت نباشند. شاید هم این دشواری ها، موقتی و گذرا باشند. توانایی شما برای قضاوت شایستگی موقعیت ها و شرایط، بستگی بسیار زیادی به تجسم شما از آینده و تصویری دارد که از آن پیش روی خود قرار می دهید. 

موفقیت در کار: سوئیچی رو هوندا

بنام خدا

او سوئیچی رو هوندا پایه گذار شرکت موتور هوندا و تولید کننده سرشناس خودروها و موتور سیکلت های هوندا بود. او حتی بزرگترین موانع را هم به چشم موانع ورزشی می دید که در راه رسیدن به هدف باید از روی آن ها بپرد. در سال 1938 آقای هوندا دانشجویی بی بضاعت بود که رویای برنامه ریزی و طراحی نوعی رینگ پیستون موتور را برای فروش به شرکت تویوتا موتور در سر می پرورانید. او پول کمی را که در بساط داشت صرف پروژه اش کرد و هنگامی که تمام پول خرج شد، پروژه همچنان به مرحله اکمال نرسیده بود، ناگزیر برای ادامه کار جواهرات همسرش را نیز فروخت. هوندا پس از سال ها تلاش و زحمت سرانجام رینگ پیستونی را که یقین داشت شرکت تویوتا آن را از او خریداری خواهد کرد طراحی کرد. اما طرح او مورد پذیرش واقع نگردید و به دانشگاه بازپس فرستاده شد. اکنون او مجبور بود با وجود ورشکستگی و بی پولی، کنایه های استاد و دوستانش را نیز تحمل کند که ایده او را برای فروش چنین طرحی، خنده دار و احمقانه می دانستند. آیا با این همه فکر می کنید مایوس شد؟ هرگز. آیا تن به شکست داد؟ تحت هیچ شرایطی.

در عوض تمامی دو سال بعد را روس طرحش کار کرد تا آن را اصلاح کرده و تواقص احتمالی را بر طرف کرد. هوندا، کلید طلایی موفقیت را در دست داشت و از فرمول واقعی موفقیت بهره می گرفت:

1.        او برای دستیابی به یک هدف مشخص و معین، می کوشید

2.      در راه رسیدن به هدفش تلاش می کرد

3.      او استراتژی های مختلف را برای رسیدن به هدف، یک به یک، می آزمود تا بداند کدام یک با موفقیت همراه و کدام یک با شکست روبرو می شود و هنگامی که تلاش هایش نتیجه دل خواه و مورد انتظار را در پی نداشتند

4.       استراتژی خود را تغییر می داد، بی آن که هدف را لحظه یی از پیش چشم دور دارد، و برای این کار از انعطاف پذیری لازم برخوردار بود

سرانجام پس از گذشت دو سال دیگر، تویوتا حقیقتا طرح اصلاح شده او را خریداری کرد! بالاخره هوندا کارخانه اش را ساخت و به مرحله یی رسید که توانست رینگ پیستون خود را تولید کند. در کشاکش جنگ جهانی دوم، کارخانه او بمباران و با خاک یکسان شد. اما هوندا بی آن که خود را ببازد و بهت شده و مایوس شود، تمامی کارکنان خود را فراخواند و گفت: فورا" همگی از کارخانه بیرون روید و هواپیماها را زیر نظر بگیرید. آن ها مخزن های یدکی خود را از هواپیما به بیرون پرتاب می کنند. ما باید مخزن های یدکی را پیدا کنیم چراکه آن ها حاوی مواد خامی هستند که ما برای تولید مان به آن ها نیاز داریم. آقای هوندا مجددا کارخانه را راه اندازی نمود اما این کارخانه سرانجام در پی وقوع زمین لرزه ای شدید، به طور کامل نابود شد و او ناگزیر طرح ابداعی خود را برای تولید به تویوتا فروخت. حقیقت این است که (( ایزد گر زحکمت ببندد دری، ز رحمت گشاید در دیگری )).

با پایان گرفتن جنگ، ژاپن با بحران شدیدی مواجه شد. سراسر کشور در محرومیت به سر می برد. بنزین جیره بندی شده بود و در بیش تر مواقع اصلا در بازار موجود نبود. یک روز آقای هوندا برای تامین مایحتاج روزانه خانواده به هیچ عنوان نتوانست سوخت لازم برای اتومبیل خود به دست آورده و راه منزل تا بازار را طی کند. او به جای آن که احساس درماندگی کند، تصمیم جدیدی گرفت. او تعدادی موتور کوچک در اختیار داشت. از همان موتورهای ماشین چمن زنی. او این موتور را بر روی دوچرخه اش سوار کرد و بدین ترتیب نخستین دوچرخه که با نیروی یک موتور کمکی کار می کرد، اختراع شد و هوندا توانست به بازار برود و مایحتاج خانواده اش را تهیه کند. چندی نگذشت که دوستان آقای هوندا از او درخواست کردند تا یک دوچرخه موتوری برای آنها نیز بسازد. موتورهای موجود تمام شد و آقای هوندا تصمیم گرفت برای تولید انبوه این وسیله، کارخانه یی جدید تاسیس کند. البته او خود پولی در بساط نداشت و ژاپن نیز در بحران شدید اقتصادی به سر می برد. پس با این اوضاع، او چگونه می توانست هدفی را که در سر داشت، محقق سازد؟

با اتخاذ هر تصمیم، شما در حقیقت، سرنوشت خود را به دست می گیرید.  آنتونی رابینز

آقای هوندا بازهم تسلیم نشد و با خود گفت: متاسفانه بدون سرمایه، دست یابی به چنین هدفی امکان ندارد. در عوض اندیشه یی طلایی به مغزش خطور کرد. او تصمیم گرفت به تک تک دوچرخه فروش های کشور نامه یی بنویسد. او در نامه اش نوشت، راهی یافته که ایمان دارد اقتصاد راکد ژاپن را دوباره به جریان وا می دارد. او نوشت که موتور سیکلت گازی ابداعی او ارزان است و به مردم کمک می کند به هر کجا که می خواهند بروند و دست آخر از آنان خواست تا برای تحقق برنامه او سرمایه گذاری کنند. از هیجده هزار فروشنده یی که نامه او را دریافت کرده بودند، سه هزار نفر کمک های مالی خود را برای او ارسال داشتند. حتما گمان می کنید این طرح، بلافاصله با موفقیت همراه شد؟ باید بگویم گمان شما درست نیست! موتور سیکلت ابداعی آقای هوندا بسیار سنگین بود و علاوه بر آن، خوش دست هم نبود و از این رو در میان مردم ژاپن، با استقبال بسیار کمی مواجه شد. آقای هوندا دوباره طرح خود را مورد بررسی قرار داد و به جای تسلیم شدن، این بار هم او استراتژی های خود را تغییر داد. تصمیم گرفت موتور گازسوز را ساده تر، سبک تر و کوچک تر تولید کند. او نام موتور سیکلت خود را (( توله )) گذاشت و این وسیله ناگهان به موفقیتی چشمگیر رسید. همه فکر می کردند چه قدر شانس با او یار بوده که توانسته ایده یی صحیح و به جا را دقیقا در بهترین زمان ممکن مورد اجرا بگذارد.

آیا به واقع می توان موفقیت او را به حساب شانس گذاشت؟ شاید اگر شانس را با تمامی قوا برای رسیدن به هدف تلاش کردن و در عین حال برای کسب شناخت های جدید و دیدگاه های نو همواره آماده بودن، معنا کنیم، در این صورت می توانیم بگوییم به واقع شانس با او یار بوده است. امروزه شرکت آقای هوندا، یکی از موفق ترین شرکت های جهان و پس از تویوتا، بالاترین رقم فروش خودرو در آمریکا را از آن خود دارد. می توان رمز موفقیت ایشان را اینگونه خلاصه کرد:

او هرگز اجازه نداد تا مشکلات و موانع او را از راهی که در پیش گرفته بود باز دارند. او تصمیم گرفت به این حقیقت همواره ایمان داشته باشد که تا هنگامی که انسان حقیقتا تلاش کند و برای رسیدن به هدف از هیچ تلاش فروگذاری نکند، همواره راهی به سوی موفقیت در پیش رو دارد!

آموزه چهارم دکتر دمینگ: شرکت پروکتراندگامبل

بنام خدا

یک مثال عالی از شرکتی که با تامین کنندگان خود رابطه نزدیک دارد، شرکت پروکتراند گامبل است. این شرکت یکی از شرکتهای پیشتاز در دنیا است. در بین محصولات معروف آن می توان از پودر لباسشویی "تایید" صابون "آی وری" تمییز کننده "کومت" و خمیر دندان "کرست" نام برد. در آوریل 1986 دمینگ یک سخنرانی اختصاصی چهار روزه برای کارمندان شرکت پروکترواند گامبل برگزار کرد. چرا یک شرکت موفق نظیر پروکترواندگامبل باید از فلسفه مدیریت دمینگ علاقمند باشد؟ در نظر داشته باشید که تاید مهم ترین ماده پاک کننده در ژاپن است. درآمدهای پروکتراندگامبل همچنان افزایش می یابند. پس بحران در کجا بود؟ مدیریت شرکت نگران کاهش سود ناخالص خود بود. آنان در طول حیات شرکت از سود ناخالصی معادل 6درصد از فروش محصولات خود لذت برده بودند، ولی این مقادیر به تدریج به 5 و 4 درصد از فروش تنزل کرده بود. آنان نگران بحرانی بودند که آنها را تهدید می کرد و تصمیم گرفتند قبل از اینکه بحران جدی تر شود، عکس العمل نشان دهند. به اعتقاد من این مدیریت بسیار زیرکانه عمل کرد. ولی بسیاری از شرکتها وقتی با چنین وضعیتی روبرو می شوند، یک برنامه فشرده مدیریت بر پایه اهداف متوسل می شوند. البته این امر چاره ساز نیست و اوضاع وخیم تر می شود. شرکتهایی که این راه را طی می کنند، خود را در وسط جریان می یابند و در تلاش برای بیشتر رقابتی شدن، برخی کارهای اقتصادی و تجاری خود را متوقف کرده و تمام هم خود را متوجه بعضی کارهای دیگر می کنند. شرکت پروکتراندگامبل فلسفه دمینگ را پذیرفت و بر اساس آن رابطه خود را با تامین کنندگان و به خصوص با بنگاههای تبلیغاتی اصلاح کرد. این شرکت بزرگترین تبلیغ کننده در دنیا است و احتمالا بیش از هر شرکت دیگری تجربه تبلیغاتی دارد. وقتی این شرکت برنامه های تبلیغاتی پانزده شرکت را که بعضی از آن ها با هم رقیب بودند مورد بررسی قرار داد، متوجه شد برخی برنامه های تبلیغاتی در مقایسه با بقیه تاثیر پایدارتری داشته و فقط یک پنجم از برنامه های تبلیغاتی شرکتهای مورد تحقیق که پروکترواندگامبل را نیز شامل می شد، برنامه هایی موثر بودند. به عبارت دیگر 80 درصد تبلیغات بی اثر بود. چرا این همه اتلاف وجود دارد؟ درست است که پروکتراندگامبل هزینه بسیاری برای تحقیق در مورد مصرف کننده صرف می کرد، ولی نتایج تحقیقات را به بنگاههای تبلیغاتی خود ارائه نمی کرد. آنان روش قدیمی حفظ فاصله با شرکتهای دیگر را ادامه می دادند. در بعضی مجامع به این کار روش مدیریت قارچی می گویند. یعنی آنان را در تاریکی نگه دارید و کود به خوردشان بدهید. پروکترواندگامبل با هر یک از هشت سازمان تبلیغاتی خود به مذاکره پرداخت و اعلام کرد که مایل است با استفاده از فلسفه و روش های دمینگ روابطی مبتنی بر شراکت و همکاری با آن موسسه ها برقرار کند. موسسه های تبلیغاتی با اشتیاق استقبال کردند و مدیران ارشد و کارمندان ارشد خود را تحت آموزش روش های مدیریتی دمینگ قرار دادند. از طرف شرکت و هر موسسه گروهی تشکیل شد که نیمی از اعضای آن از طرف پروکتراندگامبل و نیمی دیگر از طرف موسسه تبلیغاتی معرفی می شدند. از همان آغاز، موسسه در جریان اطلاعات و نتایج تحقیقاتی قرار گرفت که پروکتراندگامبل در مورد مصرف کننده انجان داده بود. یک برنامه تبلیغاتی خوب باید به اطلاع مشتری برساند که محصولی که تبلیغ می شود می تواند احتیاجات او را برآورده سازد، ولی اگر طراحان برنامه نسبت به احتیاجات مصرف کننده آگاه نباشند، باید از روی حدس و گمان کار کنند. در گذشته وقتی حدس آنان درست از آب درآمد برنامه مورد قبول واقع می شد و وقتی حدس آنان اشتباه بود برنامه رد می شد. اینک این وضع تغییر کرده است: تهیه کنندگان سناریو از آغاز به احتیاجات مشتری آگاهی دارند. ولی بسیاری از مدیران از نظریه تقسیم اطلاعات مهم با موسسه دیگر وحشت دارند، چون فکر می کنند آن موسسه می تواند از آن نتایج و اطلاعات بر علیه آنها استفاده کند. ولی شرکت پروکتراندگامبل فلسفه جدید را قبول کرده بود. نگرش آنها تغییر کرده بود. آنان تصمیم گرفته بودند بازار را گسترش دهند، نه اینکه فقط برای سهم بازار خود بجنگند. اگر در نتیجه آن تصمیم محصول و تبلیغات رقیب بهبود یابد، در واقع کل صنعت و مشتریان سود خواهند برد. هنگامی که پروکتراندگامبل در سیستم های لژستیکی خود بیشتر کندوکاو کرد، به حقایق ناراحت کننده ای دست یافت، از جمله اینکه فقط 50 درصد سفارشات همان گونه ارسال میشد که مشتریان می خواستند. فقط 55 درصد سفارشات به موقع می رسید و محموله های نادرست یا دیر رسیده منجر به شکایتهایی می شد که حل و فصل آنها کار آسانی نبود. در سال 1988 شرکت به خاطر شکایتهای رفع نشده متحمل 72 میلیون دلار خسارت شد. آشکارا این شرکت راهی طولانی در پیش دارد، ولی دست کم راه خود را آغاز کرده است. این شرکت در چه نقطه ای می تواند تلاشهای خود را در جهت بهبود متوقف کند و راضی باشد؟ البته، هرگز! پروکتراندگامبل یکی از بهترین شرکتهای دنیاست که وقتی سیستم خود را مورد تفحص قرار می دهد، درمی یابد که امکانهای بسیاری برای بهبود وجود دارد.

فرض کنید بخش شما دارای یک دستگاه فتوکپی است که گاه و بیگاه گیر می کند. این امر مشکلات و دردسرهایی ایجاد می کند ولی مدیریت تحقیقی انجام می دهد و متوجه می شود که در 95 درصد اوقات همه برنامه ها به موقع انجام می شوند. این وضعیت خیلی هم بد نیست. بیاید فرض کنیم که بخش شما، یکی از دوازده بخش یک شرکت است باشد، چه می شود؟ بیایید فرض کنیم که بخش شما سفارشهای مشتریان را تحویل می گیرد و پس از انجام مقداری کار دفتری آن را به کارخانه تحویل می دهد. کارخانه به نوبه خود مقداری کار روی آن انجام داده و آن را به انبار می فرستد تا اینکه بالاخره به محل بارگیری ارسال شود. به طور کلی، دوازده بخش مجزا وجود دارند که کارها به نوبت از یکی به دیگری محول می شوند. هر بخش در 95 درصد موارد کار خود را به موقع انجام می دهد. بنابراین، کار شرکت به طور کلی درچند درصد موارد به موقع است؟ 55 درصد. برای این که کل شرکت به موقع کار خود را انجام دهد، باید هر بخش به موقع کار خود را تحویل دهد. ولی احتمال این امر 55 درصد است، رقمی که حاصل یازده بار ضرب 95 درصد در خودش است.

این یک وضعیت فرضی نیست. محصولات شرکت پروکتراندگامبل فقط 55 درصد اوقات به موقع ارسال می شدند، و وقتی این مسئله بررسی شد، معلوم شد که هر واحد کالا از دوازده بخش می گذشته است. رکورد وقت شناسی هر بخش 95 درصد بود. 95 درصد در کسب و کار میزان خوبی نیست. در هر حال باید در نظر داشت که حتی مشکلات کیفیتی ظاهرا کوچک هم می تواند خسارتهای اساسی برای شرکت به بار آورد.