آموزه های دکتر دمینگ: همیاری

بنام خدا

وقتی دمینگ در سال 1950 به ژاپن رفت آن کشور به تولید کالاهای ارزان قیمت و کم کیفیت معروف بود. ژاپن دارای مردمی تحصیلکرده  و سخت کوش بود  با رهبری و شالوده های بنیادی. ولی عنصری که دمینگ به این موارد اضافه کرد نگرگاه خاصی از مدیرت بود. روشن کردن معنای کیفیت، آگاهی به نوسان و ضرورت اولویت بخشیدن به کیفیت، اصول بدیهی و بنیادی نگرگاه مدیریتی دمینگ هستند. ولی یک اصل بدیهی و مهم دیگر این دیدگاه، ضرورت همیاری است. بدون همیاری کیفیت به دست نمی آید و بهبود ناممکن است. وقتی دمینگ به ژاپن سفر می کند، بیشتر اوقات از اعمالی که درون روشهای آنان نفوذ کرده است، به شدت انتقاد می کند و ژاپنی ها به انتقادات او گوش فرا می دهند. دیدگاه دمینگ مشخصا متفاوت است. طبق نظریه او، قیمت بدون هیچ اشاره ای به کیفیت بی معناست. آنچه به نظر ارزان قیمت ترین کالا هنگام خرید است، ممکن است نهایتا گران قیمت ترین کالا از آب دراید. هدف باید کاهش هزینه کلی باشد. یک طریق سنجش اندازه کیفیت و در نتیجه سنجش هزینه کلی، میزان نوسان موجود در کالاهای وارده به شرکت است. دو محصول از دو منبع متفاوت می توانند دارای کیفیت قابل قبولی باشند، ولی احتمالا یکی از آنها مشخصا برای مقصود فعلی ما بهتر است.  قابل درک است که چرا دمینگ شرکتها را وامی دارد تا برای خرید هز قطعه از یک تامین کننده استفاده کنند. این کار باعث کاهش نوسان در هر قطعه می شود و کیفیت کلی و هزینه ها را بهبود می بخشد. تامین کننده مشتریان قدیمی دارد و برای خشنود نگه داشتن آنها به هر منبعی متوسل می شوند. تولید او بیشتر و هزینه هایش کمتر می شوند. با بهبود امکانات خود می تواند نیازها و ضرورتهای او را درک کند و دریابد که محصول او چگونه مورد استفاده قرار می گیرد. این امر باعث بهبود دایمی کیفیت در کار تامین کننده و کاهش هزینه برای دو طرف می شود. توسط همیاری متقابل هر دو طرف برنده می شوند. تامین کننده باید دقیقا درک کند که محصول او در طراحی کامل محصولات اصلی چگونه جای می گیرد. او باید کاملا درک کند که محصول یا خدمات او چگونه مورد استفاده می شوند. مشخصه های فهرست شده، احکام نوشته شده و دسترسی دورادور به تامین کننده کافی نیستند. طبیعی است که تامین کنندگان باید به دقت انتخاب شوند. آنها باید در جریان آهنگ و اهداف شرکت قرار گیرند و برپایه تعهد آنها به بهبود پیوسته کیفیت انتخاب شوند. چگونگی افراد امر مهمی است. باید فقط با اشخاص شرافتمند معامله کرد. داشتن روابطی همیارانه با تامین کنندگان به معنای تغییری تمام عیار در نگرشی است که نسبت به آنها وجود دارد. همه چیز تغییر می کند. باید قبل از شروع برنامه ریزی و تولید محصولات جدید، تامین کنندگان را در جریان امر قرار داد تا آنها نیز به نوبه خود برای برنامه ریزی و مهیا شدن فرصت کافی داشته باشند. شرکت و تامین کننده باید مرتبا دانش و اطلاعات خود را با هم مبادله کنند تا هر کدام به نوبه خود بتوانند روشهای خود را تنظیم و اصلاح کنند. اگر این شیوه همکاری با یک تامین کننده به اندازه کافی مشکل است، با دو تامین کننده، دو برابر وقت صرف می شود و به این ترتیب کار غیر ممکن می شود. روابط بین شرکت و تامین کننده بر اساس دیدگاه دمینگ از نوع برد ـ برد است، چراکه شرکت و تامین کننده باهم کار می کنند، اگر یکی از آنها موفق باشد، دیگری هم موفق می شود و این موفقیت خریدار نهایی را نیز در بر می گیرد. شرکت و تامین کنندگان منفعت مشترک را شناسایی کرده و در راستای رسیدن به آن، به جــــای ضدیت با یکدیگر همکاری می کنند. همیاری نزدیک، یک منشا نیرو است که به رقابتی شدن بیشتر می انجامد.

عملیات یک شرکت بسیار همبسته است. تصحیح یک عیب کوچک شاید در مراحل اولیه کار ساده و ارزان باشد ولی در جایی دیگر بسیار گران خواهد بود.

وقتی به حداکثر رساندن نتایج قسمتها برای کل شرکت نتایج موردنظر را به همراه نیاورد، دارای بهینه سازی جزئی هستیم. هرگاه قسمتهای مجزای یک روند به راستی مستقل نباشند، بهینه سازی جزئی روی می دهد. اگر ما برای به حداکثر رساندن نتایج هر بخش بکوشیم، حتی کوچک ترین نوع وابستگی داخلی بین ادارت یک شرکت، به بهینه سازی جزئی منجر خواهد شد. دمینگ به خط مشی کاملا متفاوتی در روابط درون شرکتی اعتقاد دارد. ادارات و بخشها باید برای به حداکثر رساندن بازده به شرکت و مشتریان شرکت همیاری داشته باشند. همیاری بین بخشها و ادارات شرکت باید جانشین رقابت و آن قلعه ذهنی ناشی از آن گردد. پس جای تعجبی ندارد که دمینگ از شکستن سد بین بخشها حمایت می کند. هر اداره باید بداند دیگران به چه نیاز دارند و چه چیزهای می توانند تهیه کنند.

موفقیت در بازی زندگی: آب و سنگ

بنام خدا

آب در عین نرمی و لطافت در مقایسه با سنگ، به مراتب سر سخت تر و در رسیدن به هدف خود لجوجتر و مصمم تر است. سنگ، پشت اولین مانع جدی می ایستد. اما آب... راه خود را به سمت دریا می یابد. در زندگی، معنای واقعی سرسختی، استواری و مصمم بودن را، در دل نرمی و گذشت باید جستجو کرد. گاهی لازم است کوتاه بیایی... گاهی نمیتوان بخشید و گذشت ... اما می توان چشمان را بست و عبور کرد ... گاهی مجبور می شوی نادیده بگیری ... گاهی نگاهت را به سمت دیگر بدوزی که نبینی .... ولی با آگاهی و شناخت درنهایت بخشیدن را خواهی آموخت.

موفقیت در کار: ایاز عزیز

بنام خدا

می گویند سلطان محمود غزنوی غلامی به نام ایاز داشت که خیلی برایش احترام قائل بود و در بسیاری از امور مهم نظر او را هم می پرسید و این کار سلطان به مزاق درباریان و خصوصاً وزیران او خوش نمی آمد و دنبال فرصتی می گشتند تا از سلطان گلایه کنند تا اینکه روزی که همه وزیران و درباریان با سلطان به شکار رفته بودند، وزیر اعظم به نمایندگی از بقیه، پیش سلطان محمود رفت و گفت: «چرا شما ایاز را با وزیران خود در یک مرتبه قرار می دهید و از او در امور بسیار مهم مشورت می طلبید و اسرار حکومتی را به او می گویید؟»

سلطان گفت: «آیا واقعاً می خواهید دلیلش را بدانید؟»

وزیر جواب داد: «بله»

سلطان محمود هم گفت: «پس تماشا کن.»

سپس ایاز را صدا زد و گفت: «شمشیرت را بردار و برو شاخه های آن درخت را که با اینجا فاصله دارد ببر و تا صدایت نکرده ام سرت را هم بر نگردان» و ایاز اطاعت کرد.

سپس سلطان رو به وزیر اولش کرد و گفت: «آیا آن کاروان را می بینی که دارد از جاده عبور می کند. برو و از آنها بپرس که از کجا می آیند و به کجا می روند.»

وزیر رفت و برگشت و گفت: «کاروان از مرو می آید و عازم ری است.»

سلطان محمود گفت: «آیا پرسیدی چند روز است که از مرو راه افتاده اند.»

وزیر گفت: «نه»

سلطان به وزیر دومش گفت: «برو بپرس.»

وزیر دوم رفت و پس از بازگشت گفت: «یک هفته است که از مرو حرکت کرده اند.»

سلطان محمود گفت: «آیا پرسیدی بارشان چیست؟»

وزیر گفت: «نه»

سلطان به وزیر سوم گفت: «برو بپرس.»

وزیر سوم رفت و پس از بازگشت گفت: «پارچه و ادویه جات هندی به ری می برند.»

سلطان محمود گفت: «آیا پرسیدی چند نفرند؟» و ... به همین ترتیب سلطان محمود کلیه وزیران به نزد کاروان فرستاد تا از کاروان اطلاعات جمع کند.

سپس گفت: «حال ایاز را صدا بزنید تا بیاید.» و ایاز که بی خبر از همه جا مشغول بریدن درخت و شاخه هایش بود آمد.

سلطان رو به ایاز کرد و گفت: «آیا آن کاروان را می بینی که دارد از جاده عبور می کند برو و از آنها بپرس که از کجا می آیند و به کجا می روند.؟»

ایاز رفت و برگشت و گفت: «کاروان از مرو می آید و عازم ری است.»

سلطان محمود گفت: «آیا پرسیدی چند روز است که از مرو راه افتاده اند؟»

ایاز گفت: «آری پرسیدم. یک هفته است که حرکت کرده اند.»

سلطان گفت: «آیا پرسیدی بارشان چه بود؟»

ایاز گفت: «آری پرسیدم. پارچه و ادویه جات هندی به ری می برند» و بدین ترتیب ایاز جواب تمام سؤالات سلطان محمود را بدون اینکه دوباره نزد کاروان برود جواب داد و در پایان سلطان محمود به وزیرانش گفت: «حال فهمیدید چرا ایاز را دوست می دارم؟» 

نتیجه گیری:

همیشه مدیران از کارکنانی که به تمام جزئیات کاری اشراف داشته و اطلاعات جامع و معتبری در خصوص موارد مطرح شده ارائه دهند علاقه دارند و معمولا این دسته از کارکنان از محبوبیت خاصی نسبت به دیگران برخوردار هستند. 

قاعده اول از موفقیت در زندگی: بهای هدف

بنام خدا

از بلندای برج دیده بانی و مراقبت به قضایا بنگریم، 

همواره باید اعتقاد داشت که سعی مان بر این باشد که همه چیز را از بالا به پایین نگاه کنیم و نه از پایین به بالا، چراکه هر قدر وارد جزئیات شویم همواره معلق و آویزان می مانیم. بنابراین باید بنیان کلی را مورد بررسی قرار دهیم. با این وسیله می توانیم همواره راه حل مناسب و راضی کننده خود را پیدا کنیم. قواعد بازی زندگی نیز از همین دیدگاه به تمامی موضوعات می نگرد. با بکارگیری این اصل، شما در مسیری قرار می گیرید که نه فقط به حوزه های شخصی خود اشراف پیدا می کنید بلکه روی هم رفته تمامی گستره های زندگی افراد را هم مورد توجه قرار خواهید داد. از این دیدگاه شما می توانید به راحتی و بدون هیچ دغدغه فکری، فقط با تکیه به آن زندگی کنید.

هر قدر زودتر دست به کار شوی، به همان نسبت جلوتری، 

این جمله کمک می کند که انجام کارهای نامطلوب را سریع پایان دهیم تا خیالمان آسوده شود. اصول زندگی شما دربر گیرنده فلسفه زندگی تان است. اغلب شما از تجربیات خود بیشتر استفاده می کنید تا از تکنیک های رفتاری تان، فرض را بر این می گذاریم که شما مایلید به فرزند خود که خیلی هم دوستش دارید، راهنمایی اش کنید. چگونه به او اطلاع رسانی می کنید و در جریان امور قرار می دهید؟ اساسا، قواعد زندگی گاهی بسیار سخت و خشن است. همانند اصول و قواعد گروه مافیا که رییس آن بدون هیچ گونه ملاحضه و رعایت حقوق دیگران بیرحمانه مقاصد خود را پیش می برد و عملی می سازد و اجرای این اصول را بدون چون و چرا به گروه خود توصیه می کند و حتی به این قوانین بها و ارزش می بخشد، هر چند که مطمئنا این ارزش یک ارزش واقعی نیست. روی هم رفته قواعد و روش زندگی تاکید بر این مطلب دارد تا فرد با بکارگیری آن، دیدگاه وسیع تری باید تا جایی که از درون بتواند خط مشی مناسسب خود را در نظر گرفته و آن را حفظ کند. در مطالب ارائه شده تئوری نامشخص ماوراء طبیعه پیشنهاد نمی شود. چون هر چند ممکن است خیلی مهیج و محرک باشد. اما این تهیج به همان سرعت که بالا می رود ناگهان هم فروکش خواهد کرد. نظر بر فعالیت های قابل اجرا و مثبت در زندگی است که ابزار موثر خودش را هم دارد و قابل استفاده نیز هست. وقتی بر اثر ارزش و اعتبارات از پیش تعیین شده، در مسیر صحیح قدم برداریم، و از تکنیک های رفتاری خود که بر اساس تجربیات استوار شده اند، بهره جویم، از آن جایی که این تجربیات قبلا امتحان شده اند، پس قابل استفاده و درست هستند.

همواره به این مطلب توجه داشته باشید که منحصرا خود شما تصمیم گیرنده نهایی هستید. 

آیا شما تا کنون این کار را کرده اید؟ 

یعنی اهداف، آرزوها و خواسته های تان را دقیقا مشخص کرده اید؟ و می دانید که واقعا چه می خواهید؟ پس لطفا دسته چک خود را بیرون بکشید و برای این هدیه کوچک (( رسیدن به مهمترین هدف )) چکی بکشید، چشم های خود را ببندید و پس از پرداختن بها، تصور کنید که به هدف رسیده اید.

1.    حالا هدف چیست؟ آیا شما نیز هدف خود را واضح و آشکار مدنظر دارید؟

بسیار خوب، زیرا در این قاعده بازی شرط بر این است که دقیق کشف شود، چه چیزی را باید به مرحله ظهور رساند و جامعه عمل پوشانید و از طریق چه فعل و انفعالاتی و با استفاده از چه ابزار خاصی می توان به هدف رسید. حال کمی هم در مورد مخارج صحبت کنیم. رسیدن به هدف، مسلما هزینه هایی در بردارد و شما بایستی هزینه آنرا بپردازید و هر کسی نیز بسیار راحت پی می برد که آن قیمت قطعی نام دارد. به عنوان مثال وقتی شما تمایل به دریافت گواهی نامه دارید، باید دوره تمرینی آن را طی کنید. ساعت های مدید وقت می گذارید، پشت رل می نشینید، تمرین می کنید، امتحان می دهید و قبول می شوید، سپس می توانید گواهی نامه رانندگی را دریافت کنید. تمامی این بایدها در واقع همان بها و تاوانی است که شما بر حسب موقعیت جدید پرداخت می کنید. اما این بها برای هرکس متغیر است و وابستگی نسبی به خود او دارد و شرایطی که او به آن وابسته است. در بیشتر موارد نیز فرد باید پیشاپیش، ابتدا خود را مورد ارزشیابی قرار دهد و بعد شرایط موجود را دریابد و در نهایت به هدف خود بیندیشید. اغلب قیمت قطعی و یا رسیدن به هدف با قیمت فردی یا شرایط شخصی و محیط فردی در هم ادغام می شوند. به عنوان مثال وقتی شما می خواهید دیپلم بگیرید، درست به مانند تمامی هم شاگردی های دیگر از خواب، خوراک و از اوقات فراغت خود تا حدی می کاهید، زحمات زیادی را متقبل می شوید، مغز خود را انباشته از محفوظات تئوریکی می کنید، هر روز مقداری از پول خود را صرف ایاب و ذهاب می کنید و ... این ها تماما قیمت های قطعی برای اخذ دیپلم به شمار می روند. اما در این میان بستگی به شما دارد که تا چه مقدار از استعدادها و توان مندی های خود استفاده کنید، چه مقدار وقت بگذارید، شرایط را چگونه بهتر کنید و... که این ها تماما به قیمت شخصی فرد باز می گردد. پاداش در اینجا دیپلمی است که دریافت می کنید. در این جا لازم به تذکر است که فرد بایستی حد و مرزهای طبیعی خود را حفظ کند، جانب احتیاط را از هر نظر رعایت کند و صرفا برای رسیدن به هدف خود، شرایط و دیگران را نابود نکند. در واقع رسیدن به هدف به قیمت قطعی خودش، نه به هر قیمتی باشد!

2.       لیستی از تمامی این مخارج تهیه کنید

چنانچه قیمت های فردی و قیمت های مقطعی برای مان مسلم شود، یکی از امتیازاتش آن است که ما می توانیم آشکارا و بدون هیچ دغدغه تصمیم بگیریم: آیا پرداختن این همه تاوان، برای رسیدن به هدف، مقرون به صرفه است یا نه؟ چنانچه شما هم بخواهید برآورد کنید؛ آیا پرداختن این قیمت برای رسیدن به هدف برای تان ارزش دارد یا نه؟ بهترین راه این است که به صورت مکتوب یادداشت روزانه بردارید. ابتدا یک ورق آماده کنید، آن را به سه قسمت عمودی تقسیم کنید، در قسمت اول عمودی خواسته، آرزو و یا هدف در قسمت دوم عمودی قیمت قطعی و بها و تاوان پرداختی و در قسمت عمودی بهای فردی یا همان شرایط خود و محیط را یادداشت کنید! مثالی می آورم فرض بر این می گیریم که شما تمایل دارید که شلوار دلخواه خود را بپوشید ولی این شلوار برای تان تنگ است، تصور می کنید که چگونه اندازه شما می شود؟ در قسمت اول عمودی، هدف واقعی، یعنی پوشیدن شلوار دلخواه در قسمت دوم می نویسید: قیمت قطعی: پنج کیلو اضافه وزن خود را باید کم کنم، یعنی بهایی باید بپردازم، این بها همان کم کردن وزن است، پس باید چربی زیادی مصرف نکنم، از خودرن شکلات و انواع نوشابه ها خودداری کنم و ... در ستون سوم عمودی یعنی قیمت فردی می نویسم: آیا با در نظر گرفتن شرایط جسمانی ام اجازه دارم، سریع وزن کم کنم؟ آیا به سلامتی من ضربه نمی زند، آیا از لحاظ روحی ضعیف نمی شوم؟ آیا این رژیم غذایی مانع فعالیت فکری و علمی من نمی شود؟ پس به خوبی باید به پیامد آن توجه کنم و در نهایت تصمیم بگیرم و درست ارزشیابی کنم که پوشیدن این شلوار دلخواه به چه قیمتی برایم تمام می شود؟ به محض این که چنین لیستی تهیه کنید متوجه خواهید شد چه مواردی از قلم افتاده است؟ طبیعی است که باید به خود یادآوری کنید، چنان چه لیست شما از هر جهت کامل شود، به این وسیله، یک مبنا و اصول خوبی برای تصمیم گیری دارید.

این مطلب ادامه دارد ...

تولید ناب: پرورش افراد مسئولیت پذیر و موفق

بنام خدا

تویوتا از مدیران خویش توقع دارد تا رویکرد این شرکت را به زیردستان خود آموزش دهند که این مسئله تنها با درک عمیق آنها از رویکرد امکان پذیر است. یکی دیگر از بخش های مهم رهبری در رویکرد تویوتا تلاش رهبران در حمایت از فرهنگ تویوتا است. این موضوع می تواند بستر مناسبی را جهت یادگیری و آموزش سازمان فراهم آورد. بنابه نظر دمینگ، تویوتا از ثبات در اهداف در سازمان خود استفاده می نماید و این عامل سبب می شود تا در مدیریت تاثیرات مثبتی نمایان شده و محیط آموزشی مناسب فراهم گردد.

وظیفه مدیران تنها مدیریت تکنولوژی و وظایف نمی باشد بلکه ارتقاء سطح فرهنگ موجود نیز از وظایف آنها به شمار می رود. هسته اصلی فلسفه تویوتا این است که فرهنگ موجود شرکت باید از منابع انسانی پشتیبانی و حمایت نماید. مدیریت، کیفیت را هر روزه آزمایش و کنترل می نماید ولی باید دانست که کیفیت ناشی از فعالیت کارگران است. اصولا افراد همان کاری را انجام می دهند که مدیریت از آنها می خواهد. اگر آنها تحت فشار نباشند به خوبی یاد می گیرند که چه چیزی مهم است و چه چیزی از اهمیت کمی برخوردار است.

اولین درس در پرورش مدیران موفق در سازمان، القاء فرهنگ مشتری گرایی به آنها است. تفکر از مشتری به مشتری که در چارچوب درک الزامات و خواسته های مشتریان، تحقق مرصولات و تحویل به مشتری و پس از آن پایش، اندازه گیری و بهبود رضایت مشتریان می گنجد، به عنوان یک آموزش اثربخش در بهسازی منابع انسانی به ویژه مدیران سازمان ایفاء نقش می نماید. تویوتا در تربیت و پرورش مدیران خویش، از سیاست مواجهه رو در رو با مشتریان به منظور آشنایی  کارکنان  با خواسته های مشتریان بهره می جوید. تویوتا به مدیران خود می آموزد که ارزش افزوده از دستان مشتریان به درون سازمان جاری می گردد لذا باید مشتری را شناخت، احترام گذارد، ترغیب به خرید نمود و پس از خرید رضایت او را مورد سنجش قرار داد تا سودآوری را در سازمان پایدار نمود.

رهبران سیستم های ناب دارای درک عمیقی از کار هستند و توانایی توسعه و بهبود، نظارت و نیز رهبری افراد را دارند و بر اطلاعات فنی خود تکیه می کنند. چنین رهبرانی به ندرت دستور می دهند. در واقع این رهبران اغلب از طریق سوال و جواب، مدیریت و نظارت خود را انجام می دهند.

اساس و ریشه رهبری تویوتا به خانواده تویودا که مسبب بسط و توسعه اصل نهم رویکرد تویوتا بودند برمی گردد: مدیرانی را رشد دهید که درک صحیحی از کار دارند، با رویکرد بلندمدت شرکت زندگی می کنند و آن را به دیگران هم آموزش می دهند.

یکی از عبارت معروف درباره تویوتا این است که : قبل از اینکه ما خودرو بسازیم، افراد را می سازیم. کار اصلی رهبران داشتن دیدگاه بلند مدت از آنچه که باید انجام دهند، دانش چگونگی انجام آن و توانایی بهبود و پیشرفت افراد است.

 بهسازی تیم ها و افراد موفق و حامی نگرش سازمان 

در رویکرد ناب باید توازن خوبی بین کار فردی و گروهی و نیز بین مزیت فردی و اثربخشی گروهی به وجود آورد. اگرچه کار گروهی بسیار مهم و حیاتی است، انجام کار فردی در یک گروه نیز اهمیت بسیاری دارد. به عبارت دیگر، ارزش افزایی کار گروهی زمانی حاصل می شود که تک تک افراد گروه نحوه انجام کار گروهی، به اشتراک گذاشتن ایده های نو و یافتن بهترین ایده بر اساس اهداف گروه را آموزش دیده باشند. داشتن چنین افرادی نیازمند زمان طولانی جهت آموزش مستمر منابع انسانی و توانمند سازی آنها برای انجام کار گروهی می باشد. تنها تشکیل گروه های کاری مختلف و قرار دادن افرادی با تخصص های مشابه در این گروه ها نمی تواند اثربخشی کار گروهی را بهمراه داشته باشد. بنابراین در سیستم های تولید ناب ارزش افزایی هم به صورت انفرادی و هم کار گروهی در تمامی فعالیت های سازمان ها انجام می شود. این بهترین شکل ساختار کار گروهی می باشد. قبل از ایجاد ساختار کار گروهی در هر سازمانی، ایجاد یک فرهنگ پشتیبانی کار گروهی ضروری می باشد.

گروه های کاری در تویوتا در طی زمان بهبود می یابند و یک گروه نمی تواند به یک باره به یک گروه کارآمد ارتقاء یابد. رویکرد تویوتا مراحل چهارگانه بهبود تیم را بدین صورت توصیف می نماید:

مرحله اول ـ جهت یابی: گروه نیاز به راهنمایی قوی از جانب رهبر دارد و باید رسالت و ماموریت اولیه، قوانین، تعهدات و ابزاری را که نیاز دارد به خوبی درک نماید و به طور کلی هدایت شود.

مرحله دوم ـ رضایت: گروه شروع به کار می کند. در این مرحله نیاز آنها به راهنمایی قوی از سوی رهبر ادامه دارد. همچنین نیاز به حمایت های اجتماعی وجود دارد که مدیریت باید آن را پشتیبانی کند.

مرحله سوم ـ یکپارچگی: گروه تصویر واضحی از نقش های گوناگون اعضاء را بهبود می بخشد. سعی بر این است تا اعضای گروه نقش ها، اهداف و ساختار تیم را بیاموزند. رهبر گروه وظیفه ای بیش از راهنمایی گروه ندارد و گروه هنوز به حمایت های زیادی نیاز دارد.

مرحله چهارم ـ تولید: گروه تمام اعضاء را کنار هم قرار می دهد و به صورت تیمی اقدام به تولید می کند. در این مرحله گروه نیاز کمی به حمایت رهبر دارد. 

آموزه های دکتر دمینگ: نوسان در مدیریت

بنام خدا

نوسان جزء ذاتی سیستم است، و هیچ ربطی به کارگران ندارد. حدود کنترل مبتنی بر ایده بسیار ساده ای است. وقتی مسئول همه تفاوتها در یک کمیت اندازه گیری شده، از قبیل برون داد تولید یا تعداد محصولات معیوب، بخت و تصادف باشد، تقریبا اطلاعات در سه مقدار معمول نوسان از انحراف معیار دسته بندی می شود. وقتی تمام اطلاعات در محدوده حدود کنترل است و هیچ جهت گیری یا چرخه ای وجود ندارد، ما به کنترل آماری یا ثبات دست یافته ایم. با این حال وقتی نقطه ای خارج از محدوده کنترل، چد حد بالایی و چه حد پایین کنترل واقع شود، جستجوی علت نوسان ارزشمند است. هر چیز که باعث می شود یک نقطه خارج از حدود کنترل قرار گیرد، احتمالا علتی خاص دارد. تنها با کار روی کل سیستم می توان بهبود بیشتری به دست آورد. سیستم باید به طریقی بنیادی تغییر یابد و این کار تنها از عهده مدیریت بر می آید. هیچ کسب و کاری نمی تواند برای مدت طولانی فعالیت کند، مگر اینکه بتواند تا حدودی در امور خود ثبات ایجاد کند. دمینگ با توجه به تجربه خویش تخمین می زند که در بیشتر موقعیتهای تجاری و اقتصادی 94 درصد مشکلات ناشی از سیستم هستند و فقط 6 درصد آنان از ماهیتی ویژه برخوردارند.

بعضی راه حلهای توصیه شده معمولی که باید از آن دوری جست

•  کارگران را مسئول کار خود بدانید

این نکته عالی به نظر می رسد. ولی کارگران نمی توانند کمکی در راه بهبود امور انجام دهند. آنها تجهیزات، تامین کنندگان، نورپردازی، ترتیب وظایف، یا نقشه کارخانه را انتخاب نکرده اند. در یک سیستم با ثبات تعویض کارگران احتمالا روی نتایج تاثیری نمی گذارد. کارگران در سیستم مجود اسیرند. دو برابر قبل کارکردن، حتی اگر امکان پذیر هم باشد، تاثیری نخواهد داشت.

• بگذارید کارگران با هم به رقابت بپردازند

رقابت در این موقعیتها یا نظایر آن یکسره بی مورد و خطرناک است.

• دانش فنی نوین، خودکارسازی، مکانیزه کردن

قرض کنید یکی از مدیران، هیئت رئیسه را قانع کند که کارگران تنبل و بی کفایت مشکل اساسی اند. پس از تحقیق و تحلیل فراوان، مدیریت دستگاه های مکانیکی جدیدی می خرند که جایگزین کارگران می شوند. ولی کیفیت ببهود نمی یابد، بلکه مثل قبل می ماند و یا حتی از قبل بدتر می شود و یک دسته مشکلات جدید هم ایجاد می شوند که باید رفع شوند. بسیاری از شرکتهایی که کارخانه های تماما خودکار را به عنوان راه حل مشکلات کیفیتی و بهره وری خود برگزیده اند، سریعا از این انتخاب خود روی گردان شده اند.

•  سهمیه بندی، پرداخت دستمزد به صورت مقاطعه ای

سهمیه ها هزینه تولید را دو برابر می کنند. سهمیه ها گرچه احتمالا باعث تولید اقلام بیشتری می شوند، ولی با افزایش موجودیها، هزینه شرکت هم افزایش می یابد. با نزول کیفیت، موجودی انبار و ضایعات افزایش می یابند و مشتری نسبت به کیفیت محصول بدبین می شود. ولی سهمیه ها خاصیت زیانبار دیگری هم دارند. اگر همه توان رسیدن به سهمیه های تعیین شده را داشته باشند، پس یک نفر در یک روز خاص می تواند از حد سهمیه ها فراتر هم برود. ولی آن شخص از ترس افزایش سهمیه ها، این کار را نمی کند. بسیاری اوقات کارگران ساعتی قبل از پایان ساعت کار، دست از کار می کشند. فشار فراوانی در پایین نگه داشتن تولید به کار می رود تا همه به حد سهمیه تعیین شده برسند. هیچ کس توصیه ای در راه بهبود تولید نمی کند. کارگران در چنین محیطی ناخشنودند ولی از دیدگاه مدیریت تولید به اندازه مقرر صورت گرفته است و این امر تنها چیزی است که به حساب می آید.

•  سخت کوش تر بودن

در حال حاضر همه بیشترین تلاش خود را می کنند و از همیشه سخت کوش تراند.

•  ازمون زیاده از حد کارمندان

انجام ممیزی و بررسی برای اطمینان از انجام کارها

•  مدیریت از طریق سرکشی

تصور کنید که افراد با هوش و جوان که به ماهیت و علل نوسان ناآگاهند با گشت زدن در کارخانه اقدام به ارائه پیشنهاداتی بر مبنای مشاهدات کوتاه مدت خود چه آسیب های را می توانند باعث شوند.

 از بیشتر مدیران کارخانه هایی که با مشکلاتی مواجه هستند بپرسید چه تعداد از این مشکلات به دلیل کارگران است، پاسخ تقریبا همیشه این است" تمام مشکلات تقصیر نیروی کار است". میخایل گورباچف رهبر شوروی مرتکب اشتباهی از این نوع شد و انفجاری در یک لوله گاز را تقصیر رفتار کاهلانه کارگران دانست. او کارگران نیروگاه اتمی چرنوبیل را متهمین فاجعه اتمی آن محل قلمداد کرد. وقتی مدیریت ارشد هر اتفاقی را به گردن رفتار کاهلانه کارگران می اندازد، به ناآگاهی خود اقرار می کند و از مسئولیت خود سرباز می زند.

مشکل همیشگی صندوقداران بانک، اختلاف حساب روزانه بین پول نقدی است که آنها طبق گزارشهای حسابداری باید داشته باشند و پول نقدی که در واقع در پایان وقت کار دارند. احتمالا در آخر وقت پول نقد صندوق آنها بیشتر یا کمتر از مانده ای است که دفتر نشان می دهد. معمولا این اختلاف حسابها بسیار ناچیز است. رئیس بانکی در نیویورک متوجه این مشکل شد و تصمیم گرفت آن را به روش قدیمی حذف کند. او نمی توانست این مشکل را تحمل کند. او حکمی را صارد کرد که طبق آن هر صندوقداری که در ماه بیش از دوبار اختلاف حساب داشت در دوره کارآزمایی قرار می گرفت. هر صندوق داری که برای سه ماه تحت کارآزمایی قرار می گرفت، اخراج می شد. بیشتر اختلاف حسابها از بین رفت. رئیس بانک به وجد آمد. او نتایج حاصله را همراه با توجیه شیوه مدیریت خود، به هیات مدیره گزارش کرد. به نظر او تنها کار لازم سرسختی و نپذیرفتن اشتباهات بود و بس. هیات مدیره هم خشنود شد. چگونه اختلاف حسابها این چنین سریع و کامل ناپدید می شد؟ در واقع صندوقداران برای مواجه با مشکلی که مدیریت منکر وجود آن بود، سیستمی ساده ولی پیشرفته ابداع کردند. صندوقداران پس از دریافت خط مشی جدید، صندوق پول شخصی ایجاد کردند. وقتی صندوقداران اضافه می آورد به جای گزارش کردن، پول اضافه را در صندوق شخصی خود ذخیره می کردند و وقتی صندوق کم می آورد از پولهای ذخیره شده کمبود را جبران می کردند. هرگاه مدیریت حربه ترس را به کار گیرد، ارقام اشتباه و اطلاعات گمراه کننده دریافت خواهد کرد. این موضوع ده ماه ادامه یافت تا سرانجام مدیریت وجود آن را کشف کرد. رئیس کل از این موضوع بسیار خشمگین شد و عصبانیت خود را بر سر مدیران میانی فروریخت. برای هفته های متوالی زندگی برای آنها جهنم شد. کارگران برای ایجاد تغییرات در سیستم قدرتی نداشتند. آنها نمی توانستند نور، دمای محل کار، زمان استراحت و یکنواختی  کار خود را تغییر دهند. فقط مدیریت می توانست این تغییرات را ایجاد کند. ولی مدیریت به دلیل ناآگاهی از مسئولیت خود کناره گیری کرده بود.  دکتر جویس اورسینی

آموزه های دکتر دمینگ: امنیت شغلی

بنام خدا

در واقع همه شرکتها مدعی اند که مهمترین سرمایه آنها نیروی کارشان است، ولی هنگام بروز مشکلات اولین قربانیان، همان نیروی کار هستند. یعنی نخست، از تعداد کارگران بخش تولید کاسته می شود، سپس نوبت به مدیران میانی می رسد، برخی اخراج می شوند و برخی را با کاهش حقوق به کار خود ادامه می دهند. بعد سود سهام کاهش می یابد و سرانجام از دستمزد مدیران ارشد کاسته می شود. این شیوه را با عملکرد آی بی ام مقایسه کنید که در تبلیغات خود از آموزش مجدد کارکنان داد سخن می دهد، چراکه معتقد است با تغییر تکنولوژی مهارتها کهنه و ناقص می شوند. چنان که در مقاله یوشی تسورومی با عنوان مدیریت امریکایی موضوع اصلی را فراموش کرده، موضوع اصلی خود مدیریت است.

در ژاپن وقتی یک شرکت ناچار می شود مشکلات مالی ناگهان را بپذیرد، اولویتهای قربانی شدن دقیقا تعیین شده اند. نخست سود سهام قطع می شود، سپس حقوق و مزایای مدیران ارشد کاهش می یابد. در مرحله بعدی حقوق مدیران از ارشد تا میانی به ترتیب کاسته و سرانجام رتبه ها و سابقه ها مورد بررسی قرار می یگرد تا طبق آن پرداخت دستمزدها قطع گردد یا نیروی کار با پذیرش استعفای داوطلبانه کاهش یابند. تسورومی نقل می کند یک مدیر کارخانه ژاپنی که یک کارخانه زیان آور آمریکایی را در کمتر از سه ماه به یک کارخانه سودآور مبدل کرد معتقد است: این کار ساده است. با کارگران امریکایی مثل انسانهایی رفتار کنید که ارزشها و احتیاجات معمولی را دارند. در این صورت آنها هم مثل انسان های معمولی واکنش نشان می دهند. وقتی که رابطه سطحی و دشمنانه بین مدیران و کارگران حذف شود، آنها بهتر می توانند به هنگام بروز مشکلات کنار هم بمانند و از مصالح مشترک دفاع کنند که سلامت شرکت در گرو آن است. آیا شرکتی که کارگران آن در مورد آینده خویش دلسرد و متزلزل و در مورد تعهد مدیریت در اجرای صحیح کار نامطمئن هستند، می توانند با شرکت دیگری رقابت کند که کارگران آن مدیریت را پشت سر خود می بینند؟ در تولید محصول خوب یا ارائه خدمات مناسب همکاری کلید کار است. همکاری بین مدیریت و کارگران و بین کارگران با یکدیگر. این امر هنگامی به بهترین شکل تحقق می یابد که کارگران و مدیران در کارهایشان احساس امنیت کنند و از چیزی نهراسند. عملکرد مدیران امروز بیشتر بازتابی از تفکرات یک مدیر متوسط مالی است و نه تفکرات یک صنعتگر. تا زمانی که پی نبرند بین کیفیت و سود، بین کارگرانی که غرور استاد کاری دارند و از کار لذت می برند و سود، رابطه ای وجود دارد، قادر نیستند به طور کامل اعمال قدرت نمایند و وظایف خود را به طور صحیح انجام دهند.

امنیت شغلی و بهبود

هر چه کیفیت و بهبره وری بهبود یابد، قیمت یک محصول می تواند کاهش پذیرد که این امر منجر به سهام بازار بیشتر می شود. ولی هر چقدر سطح رشد و بهره وری افزایش می یابد، انتظار می رود با نیروی کار کمتری بتوان همان محصولات را تولید کرد. آیا افراد کالاهایی هستند که در وفت نیاز به کار گرفته شوند و هنگامی که دیگر نیازی به آنها نیست دور انداخته شوند؟ چنین دیدگاهی با بهبود پیوسته ناسازگار است. وقتی افراد کمتری برای تولید یک محصول مورد نیازاند، باید نیروی کار مازاد برای کار در بخشهای دیگر شرکت آموزش داده شوند. طبیعتا کارگران برای ایجاد تغییرات در راستای پیشرفت مقاومت می کنند، چراکه در گذشته پیشرفت به معنای مزایای بیشتر برای مدیران و سهامداران و امنیت شغلی کمتر برای بقیه افراد بوده است. در شرکتی که پیرو فلسفه دمینگ است، سرنوشت شرکت و کارکنان آن به هم گره خورده است. این فلسفه ای است که برای دو طرف برد به همراه دارد و با فلسفه متداول من می برم و تو می بازی در مقابل است. هر چه بهره وری بهبود یابد و هزینه ها کاهش یابند سودها افزایش می یابند. وقتی کیفیت بالا باشد، کارگران به کار خود افتخار می کنند و امنیت شغلی افزایش می یابد. در چنین صورتی سهامداران، مدیران و کارگران همه و همه برنده اند.

 

وقتی اعمال و خط مشی های مدیریت می تواند محدوده خاصی برای کیفیت  قائل شود که در بعضی موارد قطعا مشکلاتی ایجاد می کند. وقتی سیاست مدیریت، بخش خرید را وادار می کند تا مواد مورد نیاز را به ارزانترین قیمت خریداری شوند، هیچ متخصصی قادر نیست کیفیت را بهبود بخشد. وقتی طراحی ضعیف است آن هم به این دلیل که طراحی بدون تحقیق در خصوص مصرف کنندگان صورت گرفته است یا نیازهای مهندسانی که باید محصول را بسازند، در نظر گرفته نشده، هیچ مسئول کنترل کیفیتی نمی تواند بیاید و کیفیت را بهتر کند. روشهای مدیریتی که با کارکنان خود چون کالا رفتار می کند، عبارت است از: ایجاد سهمیه بندی، استفاده از ترس برای واداشتن آنها به کار، افزایش میزان تولید حتی به قیمت کاهش کیفیت، ایجاد رقابت یین بخشهایی که باید برای تولید کیفیت با هم همکاری داشته باشند، واداشتن بخش خرید به تهیه ابزارها و تجهیزات به ارزانترین قیمت. به این ترتیب چنین مدیریتی هر چقدر هم که متخصص استخدام کند از بهبود کیفیت عاجز است. ایجاد کیفیت، مسئولیت بخش کنترل کیفیت یا هر متخصص دیگری نیست. ایجاد کیفیت در مسئولیت همه است، ولی مدیریت ارشد با تصمیم گیری های خود بیش از همه در تحقق کیفیت موثر است. خط مشی های مدیران ارشد می تواند برای کیفیت محدودیت ایجاد کند یا بر عکس بهبود پیوسته را تشویق کند. سرنوشت کیفیت در اتاق هیئت مدیره رقم می خورد. در واقع بیش از هر کس دیگر مدیران به ویژه مدیران ارشد هستند که به آگاهی عمیق احتیاج دارند.

شاخص های مهم کیفیت مثل قابل اطمینان بودن، طول عمر قبل از خراب شدن، استفاده پذیری بهتر، با بهبود همسانی بهبود می یابند. با بهبود روند تولید می توان برای هر محصول یا هر نوع خدماتی، همسانی را افزایش و هزینه ها را کاهش داد. کنترل روند آماری روشی بسیار قدرتمند برای بهبود این روند است. ولی خط مشی های مدیریت برای کاهش هزینه معمولا به سیاستهای منجر می شود که از بهبود این روند جلوگیری و ایجاد هر بهبودی را در کیفیت را تقریبا غیر ممکن می کنند. 

آموزه های دکتر دمینگ: کیفیت چیست

بنام خدا

کیفیت باید از دیدگاه مصرف کننده بررسی شود. بنا به یک تعریف، کیفیت یعنی هر چیزی که ارزش محصول را در نظر مشتری بالا ببرد. بعضی جنبه های کیفیت، از قبیل کارایی محصول، قابل اعتماد بودن و طول عمر مفید آن، به راحتی قابل شناسایی اند، ولی بعضی جنبه های دیگر کیفیت به آسانی قابل شناسایی و اندازه گیری نیستند.

تولید کنندگان باید در جریان سلیقه های مشتریان خود باشند و بر مبنای آن سلیقه ها کالاهای خود را تولید کنند. در بعضی از دیدگاه ها اگر هر محصولی با سیستم های پشتیبان طراحی، یا با گران قیمت ترین مواد ساخته شود در طول عمر معین خود بدون هیچ عیب و نقصی کار خواهد کرد. در این نظرگاه کیفیت به معنای طرحهای ضد عیب و نقص است. بر اساس این دیدگاه در غیاب سیستم های پشتیبان قابلیت اعتماد هر محصولی محدود می شود. بنابراین چنانچه راضی به پرداخت مبالغ بیشتر برای کالاها و خدمات نباشیم باید یاد بگیریم با حدی از عیوب و نقایص زندگی کنیم. این استدلال می تواند از کار مداوم مدیر برای بهبود کیفیت ممانعت نماید. به قول هنری فورد: اگر فکر می کنید نمی توانید، حق با شماست، نمی توانید. تعجب آور نیست که ما دچار مشکل شده ایم. مدیران ما آموخته اند که کیفیت بی اهمیت است و یا به بهای سود کمتر به دست می آید. وقتی در مورد کیفیت بحث می شود، ما آموخته ایم که وقتی به یک سطح قابل قبول رسیدیم، کار تمام است. تا زمانی که ما بر این باور باشیم، در یک موقعیت نامساعد قرار داریم.

کیفیت از طریق افزایش همسانی

یکی از عناصر مهم کیفیت همسانی است. این امر بسیار ساده و کم اهمیت به نظر می رسد. یک پیستون در سیلندر موتور خودرو نمونه ای معمولی است. پیستون باید جفت و جور سیلندر باشد. اگر پیستون کوچکتر از حد معمول باشد قدرت موتور از دست می رود و اگر پیستون بزرگتر از حد معمول باشد بر جداره سیلندر می ساید و نهایتا باعث آسیب دیدگی سیلندر یا میل لنگ می شود. در هر دو مورد موتور به نرمی کار نمی کند و عملکرد خودرو نقصان می یابد. سیستم تحویل کالا که یک روز بیست دقیقه زودتر می رسد و روز دیگر دو ساعت تاخیر دارد موجب مشکلات عدیده می گردد.

مشخصه ها

در حال حاضر روش برخورد ما با تفاوتهای موجود در کسب و کار، مشخص کردن حد قابل قبولی از تفاوتها است. پس لازمه کسب و کار همواره تعیین مشخصه ها است. اندازه ایده آل یک قطعه 3mm است، ولی 0.5mm تلرانس مثبت یا منفی هم ایرادی ندارد. مشخصه ها چیزهایی هستند که از دروندادهای خود می خواهیم تا یک محصول نهایی قابل قبول تولید گردد. وقتی همه قطعات بر طبق مشخصه ها ساخته شوند چه روی می دهد؟ تولید با کیفیت بهتر، یعنی ساخت قطعات با همسانی بیشتر و پبیشتر از آن بهبود در هزینه ها چرا که اگر تمام قطعات بر طبق مشخصه ها ساخته نشوند، ما مقداری ضایعات قابل اندازه گیری داریم. مثلا ضایعات 2 درصدی 

هزینه نبود کیفیت

هزینه یک محصول معیوب هر چه در خط تولید به جلو می رود، به نحو چشمگیری افزایش می یابد. اگر محصول به دست مشتری برسد، به نحو چشمگیری افزایش می یابد. هر چه یک قطعه به ایده آل نزدیکتر باشد، بهتر است و هزینه نصب آن کمتر خواهد بود. خریداران آخرین مرحله خط تولیداند و آنها به کیفیت توجه می کنند. اگر دو محصول خریداری شده از دو تامین کننده به طور رضایت بخشی کار کنند، ولی یکی از آن دو استثنایی باشد، طرز برخورد مشتری نسبت به آن و سازنده آن، با طرز برخورد او نسبت به محصول دیگر به طور قابل ملاحظه ای متفاوت است.

شرکت فورد زمانی خودروهای خود را به جعبه دنده ای از دو منبع متفاوت مجهز کرد. یکی از این منابع کارخانه خودش و دیگری یک سازنده ژاپنی بود. فورد متوجه شد که مشتریان متقاضی خودروهایی با دنده ژاپنی می ماندند و مابه التفاوت قیمت نیز پرداخت می کردند. خودروهای مجهز به جعبه دنده ژاپنی کمتر خراب می شدند و به طور قابل توجهی نرمتر بودند. مهندسان فورد تصمیم گرفتند راجع به این مسئله تحقیق کنند. آنها دریافتند که با وجود آنکه اندازه قطعات یک جعبه دنده با جعبه دنده دیگر فرق می کند، ولی آنها با مشخصه ها همخوان بودند. ولی وقتی قطعات جعبه دنده های ژاپنی را اندازه گیری کردند متوجه شدند ابعاد قطعات یک جعبه دنده با جعبه دنده دیگر کاملا یکسان است. تولید کننده ژاپنی جعبه دنده هایی با کیفیتی بسیار بالاتر از آنچه چارچوب مشخصه های تعیین می کرد ارائه می داد. تولید کننده ژاپنی با بهبود پیوسته روندکار و محصول تولید شده هزینه های خود را کاهش داده و بهتر به مشتریان خود خدمت می کرد. مشتریان برای محصول او صف می بستند و منتظر می ماندند.

بازرسی های کیفیت

این ایده که وقتی همه چیز بر طبق مشخصه هاست، باید تلاش در راه بهبود را متوقف کرد، منطقی به نظر می رسد. آیا قرار نیست هر چیز، از جمله کیفیت، خود هزینه اش را در آورد؟ پس آیا بهتر نیست در مورد هر تلاشی برای بهبود کیفیت به یک تجزیه و تحلیل هزینه ـ سود دست بزنیم؟ گاه بسیاری از مهمترین فواید کیفیت بهبود یافته را نمی توان شناسایی کرد، چه رسد به اندازه گیری. فایده مشتریان وفادار و کارمندان خرسند، ناشناخته و غیر قابل شناخت است. بهبود در هزینه ها به دلیل کیفیت بهتر هم، به ندرت به تمامی قابل اندازه گیری است. ولی از این مهمتر، بهبودها از هر نوعی که باشند، فزاینده اند. بهبود 2 درصدی در بهره وری در هر سال زیاد به نظر نمی آید، ولی اگر این بهبود هر سال تکرار شود، می تواند به تفوقی کامل در یک صنعت منجر گردد. هیچ کس نمی تواند از پیش اثرات بهبود پیوسته را پیش بینی کند.

تفاوت صنعت ژاپن و آمریکا در نگرش نسبت به کیفیت و بهبود است و اینکه وقتی کیفیت بهبود یابد بهره وری را هم بهتر می کند. پیامدهای کیفیت بهتر را می توان در بازار و از طریق طرد محصولات کم کیفیت تر بیابیم. مانند طرد محصولات الکترونیکی آمریکایی توسط محصولات ژاپنی در بازار خود آمریکا 

آموزه های دکتر دمینگ: مغلطه های مدیریت

بنام خدا

اعمال فشار برای دستیابی به نتایج مثبت

وقتی اعمال فشار در کار باشد، محصولات بیشتری تولید می شوند. وقتی مدیریت یک مهلت محدود برای پایان کار یا یک هدف مشخص دارد، بازرسان معمولا در موقعیتی نیستند که بتوانند از خروج محصولات جلوگیری کنند. هر کس بر دیگری فشار می آورد. همه روحیه خود را می بازند. مشکلات ناشی از عدم سلامتی و غیبت از کار افزایش می یابد. کیفیت از همان آغاز امری فراموش شده است. محصولاتی که در چنین شرایط فشار ترخیص می شوند معمولا به کارخانه ارجاع شده و یا اینکه تعمیرکار به محل فرستاده می شود تا محصولات ناقص را کامل نماید. طبیعی است که در چنین شرایطی کیفیت آسیب می بیند. در چنین محیط های ابزار مورد استفاده برای وادار کردن افراد به انجام کارها ترس است. افراد در محیطی پر از ترس دست به ابداع نزده و از خود گذشتگی نشان نمی دهند. پس به زودی با این شعار که سری که درد نمی کند دستمال مبند خلاقیت و بهره وری واقعی از بین می رود. کارکنان شرکت بی توجه به عواقب کارشان برای شرکت، فقط سعی می کنند به هدف رقمی دست یابند.

مغلطه رفتن از نتیجه به علت

شروع از نتایج و کار کردن روبه عقب یک اشکال منطقی مهم دارد. سود، نتیجه عملی است که در گذشته صورت گرفته است. ولی در مدیریت بر پایه اهداف علت سود اقلام حسابداری از قبیل درآمدها و هزینه ها است. هر هزینه فردی یک علت در نظر گرفته می شود. پس فرض می شود که اگر هزینه را حذف کنید، علت را حذف نموده اید. در واقعیت هر هزینه ای یک علت مستقیم نیست. هر هزینه نتیجه بسیاری چیزها است و روی سایر هزینه ها و درآمدها اثر می گذارد. گزارش های مالی واقعیت نیستند. آنان شرح اوضاع مالی گذشته اند، یعنی یک تصویر تک بعدی از یک دنیای چند بعدی. مانند حذف ارسال مواد به آزمایشگاه جهت حذف هزینه تست مواد اولیه و خرابی و محصولات نامنطبقی که به خاطر حذف این هزینه بر سازمان تحمیل شده است.

 مغلطه استقلال

فروشندگان محصولی را دریافت می کنند و تنها کاری که باید انجام دهند فروختن آن است. کارگران قطعاتی را تحویل می گیرند و تنها کاری که باید بکنند سوار کردن آن قطعات بر طبق طرح و نقشه است. هر قسمت تفکیک شده و فقط کافی است مسئولیت خود را خوب انجام دهی تا کار شرکت به نحو احسن پیش برود. وقتی یک شرکت موفق نیست، تصور می شود اشکال کار در این است که کارکنان سعی و تلاش خود را مبذول نمی دارند. ولی این تفکر غلط است. هر شخص، هر دندانه از چرخ هر شرکت از دیگر دندانه ها و قسمتها تاثیرپذیر است و به نحوی با آنها در ارتباط است که ما نمی توانیم ببینیم و اندازه گیری کنیم  و در بعضی موارد حتی نمی توانیم آن را به تصور آوریم. قابلیت فروش فروشندگان در هر سال خاص، نه فقط بسته به تلاش خود آنها است، که تحت تاثیر کیفیت، طراحی و سودمندی آن محصول یا خدمت در آن سال و در سالهای گذشته است. مساعی آنان از تلاشهای کسانی که محصول را تولید کرده اند، طراحان و نیز میزان بهبود محصول یا خدمت در آن سال نسبت به سال قبل و تمامی تصمیمات مدیریتی تاثیر می پذیرد.

 مغلطه بهترین تلاش

این امر یکی از گمراه کننده ترین مغلطه ها است. در این شیوه گمان می شود اگر هر کس کمی بیشتر مایه بگذارد همه مشکلات حل می شود. نتیجه فرعی این اظهار این است که مشکلات ما از آنجا سرچشمه می گیرد که افراد بیشترین تلاش خود را انجام نمی دهند، آنها بی مبالاتند یا عمدا اشتباه می کنند. این خود سیستم گاه مانع می شود تا اشخاص آنچه را که بهتر و صحیح تر می دانند انجام دهند.

اگر شما بخواهید سرعت خودروی خود را از 50 مایل در ساعت به 60 مایل در ساعت افزایش دهد بر پدال گاز فشار بیشتری وارد می آورید. در نتیجه موتور سوخت بیشتری مصرف کرده و نیروی بیشتری تولید می کند. دستگاه تعلیق خودرو و لاستیک ضربات بیشتری را تحمل می کند، دستگاه خنک کننده برای حفظ دمای مناسب موتور سخت تر کار می کند و راننده باید با دقت بیشتر رانندگی کند. ولی هر خودرو و نیز هر شرکت دارای یک ظرفیت مشخصی است.

برای بهبود نتیجه کار یک شرکت به هر نحوی که این نتیجه کار محاسبه شود مثل کیفیت، سوددهی یا نوآوری، کل شرکت باید تغییر کند نه فقط بعضی ارقام مالی و نه فقط تلاش یا نیروی مصرف شده فردی کارگران.ارقام مالی حتی مهمترین ارقام را هم نشان نمی دهند، کارگران هم که تا اینجای کار هر چه در توان داشته اند انجام داده اند. کارگران قدرت لازم را برای تغییر سیستم ندارند. تنها مدیریت قادر به انجام این امر خطیر است. مشکلات رقابتی ما به دلیل کاگران حاضر در سیستم نیست، بلکه به دلیل ضعف مدیریت است. دقیقتر بگویم، مشکلات به دلیل آن است که ما تحت لوای یک دسته عقاید کهنه و اشتباه مدیریت می کنیم. برای بهبود یافتن نتیجه کار، ضروری است که سیستم بهبود یابد. همانطور که دمینگ می گوید بیاید از سخت تر کار کردن سخن نگویم . همه در حال حاضر بیشترین تلاش خود را مصروف می دارند بیایید زیرکانه تر کار کنیم. گاه کسانی که در سیستم کار می کنند، قادرند تغییراتی که می تواند روند کار خود و شرکت را ببهود بخشد، شناسایی کنند. ولی ترس و تلاش برای رسیدن به اهداف رقمی تعیین شده مانع از نوآوری و ببهود می گردد.

یک طریق بهتر

مدیران به جای تجزیه و تحلیل نیازهایی که باید بدان دست یافت، با حرکت روبه عقب از سود به علت باید کیفیت را سر لوحه هر سازمان قرار دهند. کیفیت باید در اولویت باشد، قبل از توجه به سود و به خصوص سودهای کوتاه مدت باید به کیفیت اولویت داد که به عملکرد مالی بهتر منجر خواهد شد.

تولید ناب: استاندارد سازی وظایف، اساس بهبود مستمر

بنام خدا

جنانچه منابع انسانی در حال طراحی وسایل جدید پیچیده، شکل دهی محصولات جذاب، پرداخت حساب ها و توسعه نرم افزارهای جدید باشند، تمایل دارند کارهایشان با یک روش استاندارد انجام شوند. همگون سازی و استاندارد سازی وظایف و کارها یک علم بشمار می رود. فعالیت های استاندارد یکی از فاکتورها و عوامل ساخت با کیفیت هستند. مدیران موفق معتقدند که دستیابی به سطح صفر نقص ها نتیجه کارهای استاندارد شده است. به محض مشاهده نقص، اولین سوالی که مطرح می شود این است که آیا کار طبق استاندارد تعیین شده انجام شده است؟ سپس سرپرست گروه قدم به قدم صفحات کاری استاندارد را بررسی نموده تا انحرافات را بیابد. چنانچه کارگر طبق کار استاندارد شده عمل نماید و هنوز نقص ها وجود داشته باشند لازم است تا استاندارد ها اصلاح شوند. در یک سیستم کارگران برای انجام کارهای استاندارد شده آموزش دیده اند به طوری که وظیفه خود را به خوبی انجام داده و لزومی به جست و جوی صفحه کاری استاندارد مربوطه را ندارند. کارهای استاندارد شده شامل سه عنصر هستند: اول زمان سیکل مطلوب ( تاکت ) یعنی زمان لازم برای تکمیل یک کار طبق تقاضای مشتری، دوم توالی انجام کارها یا توالی فرآیندها و سوم میزان موجودی که برای هر کارگر نیاز است تا بتوانند در تحقق کارهای استاندارد گام بردارند.

افرادی که کار را انجام می دهند باید استانداردها را بهبود بخشند. به سادگی می توان دریافت که مهندسین صنایع زمان کافی برای نوشتن استانداردها ندارند و افراد درگیر کار باید در این زمینه به آنها کمک کنند. این نکته اهمیت بسیار دارد که شخصی بخواهد از بهبود و پیشرفت شما به عنوان یک استاندارد جدید استفاده نماید که این خود باعث قدرتمندی شما می گردد. استفاده از استانداردسازی در تویوتا پایه و اساس بهبود مستمر، نوآوری و رشد منابع انسانی می باشد.