آموزه های دکتر دمینگ: کیفیت کجا شکل می گیرد

بنام خدا

کیفیت در اتاق هیئت مدیره شکل می گیرد، نه در کف کارخانه

رئیس یک شرکت می گوید او کیفیت را در دستان مدیران کارخانه اش قرار داده است. این اشتباه است. چون مدیر بیچاره کارخانه محصول را طراحی نکرده، در بازاریابی دخالت نداشته، در قیمت گذاری هم دخالت نداشته و تامین کنندگان را هم انتخاب نکرده است. اما ما هنوز هم می گوییم او مسئول کیفیت است. این اشتباه است. در تمام سطوح باید شیوه تفویض مسئولیت کیفیت، بازنگری شود. چه زمانی این کار درست است و چه زمانی نادرست است؟ ما فقط این را یاد گرفته ایم: وقتی شک داری، مسئولیت را به دیگری واگذار کن.

سیستم مدیریتی حاکم در موارد بسیاری استفاده می شود. از تولد تا مرگ و در همه مراحل زندگی ما این سیستم کاربرد دارد. امروز این سیستم چنان جا افتاده است که به سختی می توان آنرا زیر سوال برد. اما این سیستم، علت ریشه ای سقوط ما است. ما به اسم عدالت، درگیر امتحان ها و رقابت ها شده ایم. ما بچه های خود را از کودکی در مهد کودک امتحان می کنیم. این آزمون ها و درجه بندی ها، ذره ذره بر عملکرد آنها اثر می گذارد. این تاثیر به یک آرزو برای تحقق خود تبدیل می شود. دانش آموز تیزهوش پیشرفت می کند و دانش آموز کودن عقب می ماند. این اثر در جهان کسب و کار نیز غالب است. آنها که ارزیابی های خوبی دارند، کار خود را خوب انجام می دهند و آنها که ارزیابی ضعیفی دارند، باید به فکر شغل دیگری باشند. آنها در وضعیت فعلی خود محکوم به شکست هستند. ما اظهارات توهین آمیز در خصوص افراد می شنویم. پرسش این است که آنها چگونه این قدر بد شده اند؟ آنها قبل از پیوستن به سازمان به نظر درست می آمدند. آنها هنگام استخدام شدن با شور و شوق حاضر به فتح جهان هستند. اما بعداز گذشت یکی دو هفته، مثل هر کس دیگری ناجور عمل می کند. آیا این میراث می تواند ناشی از سبک مدیریت ما باشد؟ علت هرچه باشد، ما گرفتار عقاید پوسیده بسیاری هستیم. تا وقتی ما سبک مدیریت خود را تغییر نداده ایم و آن را بر یک اساس منطقی استوار نکرده ایم، مضرات این سیستم فعلی دوام خواهد آورد. روند بهبود در ابتدای عمر قطع می شود، وقتی که به بچه ها گفته می شود نمره خوب بیاورید. مدیریت در چنین شرایطی خودش و ما را به زندان انداخته است. زندانی نادیدنی که همچون یک عمارت آجر و سیمانی ما را محکم در بر گرفته است. مدیریت در دنیای ما حتی نسبت به اسارت خود آگاه نیست. پرفسور اوچی در کتاب جامعه M  شکل دلیلی ارائه می کند: ما چهل سال است که از انحصار صنعتی بی سابقه خود لذت برده ایم. در این انحصار، شرکت های ما سودهای انحصاری بردند، نیروی کار ما حقوق انحصاری گرفت و دولت ما مالیات های انحصاری به دست آورد. وقتی چنین انحصاری وجود دارد، صحنه برای یادگیری توهمی آماده می شود. این چند دهه شاهد انواع نظریه ها بودیم که امتحان می شدند و همیشه هم نتیجه می دادند. تیلور در مورد ورزش هایی که کارگران در آن بازی می کنند، می گوید: آنها به همه اعصاب خود فشار می آورند تا پیروزی را از آن تیم خود کنند. سپس ادامه می دهد: وقتی همین کارگرها سر کار خود بر می گردند، به جای آنکه همه تلاش خود را به کار گیرند تا بیشترین مقدار کار را انجام دهند، در بیشتر موارد به عمد نقشه می کشند تا جایی که شغل شان تهدید نشود، کم ترین کار را انجام دهند، یعنی خیلی کمتر از آنچه که می توانند کار می کنند. عامل کلیدی در نظریه تیلور، تنبلی اساسی کارگران و دیگران است. انواع سیستم های تشویقی و مدیریت بر پایه اهداف، حاصل این نظریه هستند. تیلور به مدیریت گفت که تنها آنها دانش پذیر و قابل اعتماد هستند. در واقع او گفت که کارگران باید مغزهای خود را بیرون کارخانه پارک کنند و دقیقا آنچه به آنها گفته شده انجام دهند. و مدیریت باید مراقب باشد که آنها دستورات را دقیقا اجرا کنند. دکتر دمینگ به ما می گوید سیستم مدیریتی حاکم، بر نهایت تلاش مبتنی است، نهایت تلاشی که با شناخت هدایت نمی شود. 

آموزه های دکتر دمینگ: سیستم های استحقاقی و تاثیرات مخرب آن در سازمان

بنام خدا

این نظریه به قدری ساده و خوش آیند است که تقریبا این باور بین مدیران ایجاد شده است که برای بهتر کار کردن مردم و در نتیجه بهبود بهره وری و سود یک سیستم استحقاقی لازم است. ولی دمینگ اظهار می کند که بی شک این سیستم های استحقاقی به هر نامی که خوانده شود از جمله مدیریت بر پایه اهداف مخرب ترین نیرو در مدیریت امروز هستند. سیستم مدیریت بر پایه اهداف به دلیل تجاربی که شخصیت ما را شکل داده است، برای ما جالب توجه است. بیشتر ما از طریق معلمان و مربیان به این کار با انجام تکالیف، کنفرانس و خلاصه نویسی کتب تشویق شده ایم. وقتی یک سیستم استحقاقی پیشنهاد می شود که در آن دائما اهداف والاتری برای خود تعیین می کنیم، آن سیستم منطقی به نظر می رسد و از آن استقبال می کنیم. به نظر منطقی است که بهبود شخصی هر کس در کار خویش، کلید اصلی بهبود شرکت در کار خود می باشد. آیا اگر هر کس بهترین تلاش خود را انجام دهد، از یک بحران خارج می شویم؟ نه چنین نیست.

وقتی هر کس با تمام ظرفیت و حتی فراتر از آن فعالیت خود را انجام می دهد، چه اتفاقی می افتد؟ مدیریت در سیستم مدیریت بر پایه اهداف MBO به هدفهای سال آینده می نگرد و سپس اندکی هزینه ها را کاهش و اهداف را افزایش می دهد. ولی از لحاظ فیزیکی برای انسانها و حتی ماشینها مقدور نیست که در همان سیستم با صرف نیروی کمتر، تولید بیشتری داشته باشند. یکی از مواردی که معمولا مانع از بهتر انجام دادن کار پرسنل می گردد، انجام کار بدون منابع کافی است. ولی افراد مصمم می توانند در کار خود بسیار مصر باشند و برای رسیدن به هدف کوهها را هم جابجا کنند، حتی اگر این کار سلامت درازمدت شرکت را به خطر بیاندازد.

چند سال قبل معلوم شد چندین افسر پلیس ترانزیت نیویورک که همگی به یک فرمانده گزارش می دادند، طی چند سال مرتبا افراد را به اشتباه و به طور غیر قانونی بازداشت می کرده اند. این فرمانده عملکرد هر مامور پلیس را بر اساس تعداد و نوع بازداشت ها ارزیابی می کرد. برای مامورانی که بیشترین بازداشت ها را انجام می دادند، به ویژه مواردی که به جنایت و تجـاوز مربوط می شد بهترین ماموریتها و ترفیع ها در نظر گرفته می شد. در یک دوره دوازده ماهه 10 درصد بازداشت ها مربوط به سرقت های بزرگ و 18 درصد دستگیریهای مربوط به تجاوز در کل نیروی پلیس ترانزیت توسط چهار تن از ماموران این گروه صورت گرفته بود. این افراد مردم را به اشتباه بازداشت می کردند، ولی توسط فرمانده خود به عنوان بهترین ها معرفی می شدند.

آموزه های دکتر دمینگ: وجدان رعایت کیفیت

بنام خدا

یکی از دلایلی اصلی که باعث شد وجدان رعایت کیفیت در این کشور پا نگیرد عدم آموزش مسئولیت به مدیران بود. بیشتر مدیران رابطه مستقیم بین کیفیت و فروش، کیفیت و تولید، کیفیت و سود و کیفیت و موقعیت رقابتی را درک نکرده بودند. سازمان های بزرگ و کوچک، اعم از تولیدی یا خدماتی در بخش های خصوصی یا عمومی به تدریج تغییر می کنند. با اینکه در مورد هر سازمان عملکردهای اصلی متفاوت اند، ولی یک اصل وجود دارد و آن اینکه مدیریت منشاء تفاوتهای اساسی است. 

منبع سوددهی 

یک سازمان با ایجاد خدمات و کالاهایی که همیشه در حال بهبوداند، مشتریهایی وفادار به دست می آورد. طبق فلسفه دمینگ سودهای واقعی از طریق مشتریان وفادار حاصل می شود، نه از طریق مشتریانی که فقط راضی هستند. مشتریان راضی احتمالا محصولی جدید از رقیب را امتحان می کنند یا به سراغ کالای موجود با قیمت مناسب تر خواهند رفت. ولی مشتریان وفادار به کالاها و خدمات دریافتی خود افتخار می کنند. آنها محصولات جدید شرکت را به راحتی می خرند و معمولا دوستان خود را هم به خرید تشویق می کنند. سود به دست آمده از یک مشتری وفادار شش تا هشت برابر سود حاصل از مشتریان دیگر است. شرکتی که به دنبال مشتریان دائمی است درآمدهای بسیار بالاتر از شرکتی دارد که فقط به رد کردن محصولات خود می اندیشد. ولی با این حال از دیدگاه صرفا مادی، فروش، فروش است و بس و فقط یک رقم است. در این دیدگاه سطح رضایتمندی مشتری بر سوددهی اثر ندارد.

شرکتی که پیوسته کیفیت کالاها یا ارائه خدمات خود را بهبود می بخشد، بهره وری خود را بهبود بخشیده و مشتریان دایمی به دست می آورد. مشتریان دایمی نیز به نوبه خود مولد سهم بازار بیشتر، سود ناخالص بالاتر، سود بیشتر و نیروی کار خشنودتر و مطمئن تر هستند. بسیاری از مدیران که بالا نگه داشتن سود برای شان اولویت دارد با کاهش هزینه ها و کاهش کیفیت بر سود ناخالص خود می افزایند. نتایج غیر قابل اجتناب این امر از دست دادن اعتماد مشتری و کاهش سهم بازار و سوددهی است. پس آنگاه باید برای افزایش فروش، پول زیادی خرج کرده که البته این امر خود منجر به کاهش سوددهی می گردد. افزایش کیفیت کالاها و خدمات، به بهره وری و سوددهی بالاتری منجر می گردد. ولی عکس این مسئله صادق نیست. یعنی افزایش مصنوعی سودها، به کیفیت یا بهره وری و یا حتی سوددهی بیشتر منجر نمی شود. در عوض این مسئله باعث افت شرکت می گردد. مدیری که فقط بر مبنای ارقام روی کاغذ مدیریت می کند سود را به عنوان تفاوت بیـن درآمدها و هزینه ها معنا خواهد کرد. با بررسی گزارش درآمدها و ترازنامه ها، چنین مدیری به اقلام زیادی برخورد می کند که ظاهرا بر سود امروز تاثیر مستقیمی ندارد. وقتی بر اثر رکود در فروش، وضعیت فوق العاده ای ایجاد می شود، مواردی مثل برنامه های آموزشی، تحقیق و تکوین، خدمات پس از فروش و نیروی مهندسی برای حذف شدن نامزد می شوند. در این شرایط واجب می شود که هزینه ها به زور کاهش یابند. پس کارگران برای رسیدن مواد خام یا قطعات در انتظار می مانند و یا از مواد خام و قطعاتی با کیفیت پایین تر استفاده می کنند. در این شرایط بدون شک کیفیت آسیب می بیند و سود کاهش می یابد. وقتی چنین اتفاقی رخ می دهد، مدیرانی که فقط بر مبنای ارقام قابل دید مدیریت می کنند به هر دستاویزی متوسل می شوند. بازسازی، کلمه کلیدی می گردد. خودکارسازی ابزارها، افزایش کارایی و کاهش هزینه ها کلماتی است که به وفور به کار می روند. تمام اقدامات انجام شده در راستای کاهش هزینه ها در واقع فقط ضد سرمایه گذاری اند. 

اگر ما بتوانیم رابطه کیفیت را با تمام فرآیندها، محصولات و خدمات سازمان تعریف کنیم و این امر دقیقا به مدیران سازمان آموزش داده شود و نگهداری کیفیت مسئولیت مستقیم مدیران باشد خواهیم توانست در راستای دستیابی به رضایت مشتری قدم های اساسی را برداریم.

آموزه های دکتر دمینگ: مدیریت بر مبنای فرآیند یا مدیریت بر مبنای نتیجه

بنام خدا

چرا از سهمیه ها ( تشویق و تنبیه ) استفاده می کنیم؟

من در دانشگاه یاد گرفته ام که افراد تحت فشار کاری، بهتر کار می کنند. فردریک تیلور گفته که کارگران وظایف خود را انجام نمی دهند مگر اینکه مدیران آنها را تحت فشار قرار دهند. تیلور از واژه Soldiering ( سربازی ) استفاده می کند. ما سیستم های مدیریتی مبتنی بر پاداش و تنبیه را ایجاد کرده ایم و بیشتر وقتمان را به عنوان مدیر و بیشتر هزینه های بالا سری را به اجرای سهمیه ها اختصاص داده ایم. ما تلاش زیادی کرده ایم تا برای آنها که سهمیه های خود را انجام می دهند، یک برنامه زمانی پرداخت دستمزد ایجاد کنیم. من به موازاتی که از نردبان سلسله مراتب شغلی بالا می رفتم، برای انجام سهمیه ها، ترفندهای خلاقانه بسیاری را یاد گرفتم. معمولا دقت می کردم که از سهمیه مقرر چندان فراتر نروم. اگر راهی برای انجام یک بهبود کشف می کردم آن را برای خودم نگه می داشتم.

وظیفه مدیریت، تعیین سهمیه نیست، بلکه بررسی سیستم است، اعم از اینکه این سیستم نقل و انتقال مواد باشد یا اطلاعات. وقتی مدیریت برای افزایش بهره وری به تشویق ها اتکا کند برای بهبود فرایند کار بیشتری را نمی تواند انجام دهد و در این حالت وظیفه بهره وری به دوش کارگر می افتد. کارگران در یک محیط رقابتی سهمیه ای، هیچ انگیزه ای برای کمک به مدیریت ندارند. آنها هر بهبودی را که کشف می کنند، نزد خود نگه می دارند. همچنین آنها از تولید بیشتر هراس دارند، زیرا می ترسند اگر نشان دهند که می توان بیشتر تولید کرد، مدیریت سهمیه آنها را افزایش دهد.

به این داستان توجه کنید: 

 من در کالیفرنیا دفتری داشتم با کارکنانی دلسرد و مایوس. آنها از نظر روحیه ضعیف ترین بودند، و از نظر بهره وری پایین ترین، و تقریبا با هر ملاکی در پایین ترین سطح قرار می گرفتند. به طور قطع در این وضعیت "هیچ کس ککش نمی گزید". خانمی که مدیر آن دفتر بود به سخنرانی یکی از دست پروردگان دکتر دمینگ رفت. او پس از سخنرانی، درک جدیدی از شغل مدیریت پیدا کرد و شروع به بازاندیشی شغل خود کرد. رفتار او در گشته مثل یک پلیس بود. در بازگشت از این آموزش او با کارکنان مصاحبه کرد تا بفهمد چه موانعی آنها را از انجام درست وظایف خود باز می دارد. او متوجه خرابی تجهیزات، آموزش ضعیف و فقدان تعاریف کاری شد. اینها مواردی بودنند که همگی در حیطه مسئولیت مدیریت او قرار داشتند. او طرز تفکرش را از شیوه کنترل به شیوه رهبری تغییر داد. او شخصا شروع کرد تلاش های بهبود را هدایت کند. دفتر او از بدترین به بهترین ارتقاء یافت. او حقیقتا اثبات کرد که یک رهبر خوب می تواند حتی آنها را که "ککش نمی گزد"، تغییر دهد. 

مدیریت بر پایه اهداف MBO یک بازی رقابتی است که در آن ما فقط روی نتایج تاکید می کنیم. مدیریت نتایج، خطراتی دارد. افرادی که تحت MBO کار می کنند، تا اندازه ای کار می کنند که از نگاه سرپرست خوب به نظر برسد و از انجام کار بیش تر، اجتناب می کنند. اگر آنها از اهدافی که برای آنها مقرر شده فراتر روند، آنگاه MBO اهداف سال بعد خود را افزایش می دهد. کارگران نوسان را بهتر از مدیران درک می کنند. آنها می دانند که نتایج از یک اندازه گیری تا اندازه گیری دیگر، بالا و پایین خواهند رفت. در نتیجه سهمیه ها را تا جایی که ممکن است پایین نگاه می دارند. بنابراین، MBO یک سقف برای عملکرد آنها تعیین می کند. فروشنده ای که بیش از سهمیه خود می فروشد، برخی سفارش ها را برای سهمیه ماه بعد می خواباند. کسی نمی داند این کار چه ضرری به زمان بندی کارخانه می زند.

اگر مدیریت بر پایه اهداف، نمی تواند هدف مفیدی را ارائه کند، من به عنوان یک مدیر چه می توانم انجام دهم؟

پاسخ در مدیریت بر اساس برنامه ریزی MBP نهفته است. این روش مدیریتی روی فرآیندها تاکید دارد نه نتایج. ما به جای اینکه با افراد خط تولید درباره سهمیه ها مذاکره کنیم، باید برای ایجاد برنامه با آنها کار کنیم. ما از چه ماشین آلاتی، چه نیروی انسانی ای، چه موادی و چه شیوه هایی استفاده خواهیم کرد. ما دور هم می شینیم و برنامه ای را برای دستیابی به اهداف طراحی می کنیم.