کایزن در برابر نوآوری

بنام خدا

برای دستیابی به پیشرفت، دو نگرش متفاوت وجود دارد:
1. پیشرفت تدریجی 
2. پیشرفت مبتنی بر جهش بزرگ
در مجموع، شرکتهای ژاپنی پیشرفت تدریجی را ترجیح می دهند. در حالی که شرکتهای غربی به جهش بزرگ که اصطلاحا نوآوری گفته می شود تکیه دارند: قبله گاه مدیریت غربی نوآوری است. نوآوری به دگرگونیهای عمده در زمینه پیشرفتهای تکنولوژیک یا ارائه تازه ترین مفاهیم مدیریت یا شیوه های تولید، اطلاق می شود. نوآوری پدیده ای واقعا چشمگیر و جنجالی است. در مقابل، کایزن غالبا بی سرو صدا و ظریف است و نتایج آن اغلب، فورا به چشم نمی آید. کایزن پیشرفتی مداوم و بی وقفه است، حال آنکه نوآوری اغلب پدیده ای آنی است.
نمودار ذیل به مقایسه ویژگیهای اصلی کایزن و نوآوری اختصاص دارد. یکی از ویژگیهای جالب کایزن، عدم نیاز قطعی آن به تکنولوژی پیچیده، یا آخرین دستاوردهای تکنولوژیک است. برای تحقق کایزن، تنها تکنیکهای ساده ای چون ابزارهای هفتگانه کنترل کیفیت کفایت می کند. برای تحقق کایزن، هوش متوسط کافی است. در مقابل، نوآوری اغلب به تکنولوژی بسیار پیشرفته و سرمایه گذاری عظیم نیاز دارد. کایزن همچون بستری است که تغییرات اندک و مداوم را در خود پرورش می دهد، حال آن که نوآوری همچون مواد مذابی است که هر چند وقت یکبار از دهانه آتشفشان فوران می کند. از جمله تفاوتهای عمده میان کایزن و نوآوری آن است که کایزن علی رغم نیاز قطعی به سرمایه گذاری وسیع، به تلاشی گسترده و پیگیر نیاز دارد.

	کایزن	نوآوری
تاثیر	بلندمدت و بادوام ولی غیر مهیج	کوتاه مدت ولی مهیج
سرعت	گامهای کوچک	گامهای بلند
طیف زمانی	مداوم و طولانی	متناوب و با نوسان
تغییر	تدریجی و پیوسته	ناگهانی و با نوسان
مشارکت	فراگیر	تعدادی نخبه
نگرش	جمع گرایی، تلاش گروهی، برخورد سیستماتیک	فردگرایی شدید، ایده ها و تلاش های فردی
روش	نگهداری و بهبود	خارج ساختن از رده و دوباره سازی
زمینه	دانش فنی متعارف و تکنولوژی روز	نوآوریهای تکنولوژیک، اختراعات جدید، نظریه های تازه
نیاز عملی	نیاز به سرمایه گذاری کم ولی تلاش زیاد برای حفظ آن	نیاز به سرمایه گذاری زیاد ولی تلاش اندک برای حفظ آن
جهت گیری تلاش	مردم	تکنولوژی
معیارهای ارزیابی	فرآیند و تلاش برای کسب نتایج بهتر	نتیجه در خدمت سودآوری
مزیت	مناسب برای اقتصاد کم رشد	مناسب برای اقتصاد دارای رشد سریع

 در واقع، هیچ پدیده ای نمی تواند برای همیشه ثابت بماند. تمامی سیستمها پس از استقرار رو به زوال می گذارند. بر اساس یکی از قوانین مشهور پارکینسون هر سازمانی پس از ایجاد ساختار خود رو به زوال می گذارد. به بیان دیگر حتی برای حفظ وضع موجود می باید تلاش مداومی در جهت بهبود صورت گیرد. در صورت فقدان تلاش مداوم، افول، اجتناب ناپذیر می گردد. بدین ترتیب، حتی در مواقعی که نوآوری، تحقق یک استاندارد انقلابی تازه را امکان پذیر می سازد، این استاندارد تازه می باید بطور مداوم بهبود یابد. چون در غیر اینصورت رو به افول خواهد گذاشت. از این رو، به محض تحقق نوآوری، باید از طریق انجام یـک سری فعالیتهای کایزن نسبت به نگهداری و بهبود آن مبادرت نمود.

 نوآوری پدیده است ناگهانی که نتایج آن بتدریج بر اثر رقابت فشرده و تنزل استانداردها از میان می رود. در حالی که کایزن تلاشی است مداوم با نتایجی فزاینده که با گذشت زمان ترقی می کند. اگر علت وجودی استانداردها تنها حفظ وضعیت موجود باشد در آن صورت تا زمانی که سطح کارایی مقبولیت دارد، تلاشی برای تغییر آنها صورت نخواهد گرفت. در حالی که کایزن تلاشی است مداوم نه تنها برای نگهداری بلکه برای ترقی دادن استانداردهای موجود. یکی دیگر از ویژگیهای کایزن، نیاز آن به تلاش فردی تمامی افراد است. برای تداوم روحیه کایزن، حمایت مداوم و آگاهانه مدیریت اجتناب ناپذیر است. اقتدار مدیریت ژاپنی به ابداع و اجرای موفقیت آمیز سیستمی بستگی دارد که ضمن ارزش نهادن به هدف، بر اهمیت وسیله نیز تاکید دارد. بهبود بر اساس این تعاریف، پدیده ای آرام، تدریجی و اغلب غیر قابل مشاهده که اثرات آن در درازمدت احساس می شود. در مدیریت غربی، هیچ نوع مکانیزم داخلی برای دادن پاداش به تلاشهای بعمل آمده در زمینه ایجاد بهبود وجود ندارد و در اصل، کارایی هر کس تنها در چارچوب نتایج بدست آمده ارزیابی می شود. یعنی شما چه می کنید و چگونه می خواهید کار را انجام دهید برای مدیر غربی مهم نیست بلکه، برای مدیر نتیجه، آنهم فوری مطرح است.

نمونه نیسان موتور

اولین ربات جوشکاری حدود سال 1973 در کارگاه بدنه سازی شماره 2 کارخانه توچیگی نیسان بکار گرفته شد. در طول دهه بعد، میزان اتوماسیون این کارگاه تا حدود 98 درصد و میزان استفاده از ربات در این کارگاه تا 60 درصد افزایش یافت. در خلال این دوره، زمان استاندارد کار در این کارگاه 60 درصد کاهش یافت و کارایی تولید بین 10 تا 20 درصد ترقی کرد. ارتقاء بهره وری در این کارگاه را می توان نتیجه مشترک افزایش اتوماسیون و تلاشهای گوناگون بعمل آمده در جهت کایزن توصیف کرد. به گفته آقای یوشیدا، که قبلا ریاست این کارگاه را عهده دار بود، در این کارگاه موارد متعددی از کایزن را به مورد اجرا گذاشته است. هر سال برنامه های خاصی را برای ایجاد بهبود تدوین می شود. برای مثال سال 1975 سال تلاشهای هفتگانه نامگذاری شد و بهبود در زمینه های هفتگانه زمان استاندارد، کارایی، هزینه ها، پیشنهادات، تضمین کیفیت، ایمنی و درصد بهره برداری از پروسه، مورد توجه قرار گرفت. شعار تلاش در سال 1978 فکر، عمل، کایزن، و جهشهای متوالی فکر، عمل و بهبود می باشد. مدیریت، تصمیمات مربوط به سرمایه گذاری گسترده در زمینه اتوماسیون و رباتیک را اتخاذ می کند، در حالیکه کایزن علاوه بر مدیریت، کارگران را نیز برای ایجاد بهبود در روند کار، با صرف هزینه های اندک درگیر می کند.

کاهش میزان زمان استاندارد همیشه به عنوان ابزار موثری برای افزایش بهره وری مورد استفاده قرار گرفته است. در کارخانه توچیگی، تلاش در این زمینه با بکار بستن روش عامل کار و استاندارد کردن تقریبا تمامی فعالیتهای که کارگر برای انجام وظایف محوله، بعمل می آورد، همراه است. در استراتژی کایزن کوچکترین واحد زمان برای هر کار 6/0 ثانیه می باشد. هر پیشنهادی که منجر به صرفه جویی دست کم 6/0 ثانیه شود حتی زمان لازم برای حرکت دست کارگر یا برداشتن نیم قدم، از سوی مدیریت جدی گرفته می شود. علاوه بر تشویق فعالیتهای هسته کنترل کیفیت که از مدتها پیش در کارخانه متداول بوده است مسئولین کارگاه به تلاشهای کارگران در زمینه کایزن و اموری چون ایمنی، کاهش اشتباه و تعداد پیشنهادات، پاداش پرداخت می کنند. برای این منظور و درج هر پیشنهاد برای بهبود، یک برگه خاص کایزن در اختیار کارگران قرار می گیرد تا نظرات فردی یا گروهی خود را بر روی آن قید کنند و این برگه پس از تکمیل در اختیار مدیر قسمت قرار می گیرد. بیشتر پیشنهادات در همان کارگاه و توسط مدیر کارگاه مورد رسیدگی قرار می گیرد.

به گفته یوشیدا، بیشتر پیشنهادات کارگران به تغییراتی مربوط می شود که خود کارگران قادر به ایجاد آن هستند. برای مثال ممکن است کارگری پیشنهاد کند تا برای دسترسی آسانتر به ابزارآلات، ارتفاع قفسه ابزار کاهش داده شود. یا برای انجام کارهای تعمیراتی کوچک، یک دستگاه جوشکاری خر یداری شود. این کارگاه همزمان با ایجاد اتوماسیون و نصب رباتها در خط تولید، بی وقفه در زمینه کایزن فعال بوده است. به اعتقاد یوشیدا، این وظیفه مدیر است که با حضور در کارگاه، کارگران را به ارائه نظرات تازه جهت بهبود بخشیدن به روند کار تشویق کند و علاقمندی خود را به پیشنهادات آنان نشان دهد. 

کایزن: سیستم پیشنهادات

بنام خدا

مدیریت ژاپنی برای درگیر نمودن کارکنان در کایزن از طریق ارئه پیشنهادات، تلاشهای گسترده ای انجام می دهد. تعداد پیشنهادات کارگران به عنوان معیار مهمی در ارزیابی کارایی سرپرستان در این سیستم محسوب می شود. مدیر سرپرستان نیز، در مقابل باید با زیردستان خود جهت کمک به کارگران برای ارائه پیشنهادات بیشتر، همکاری کند. در این سیستم مجموعه هسته های کنترل کیفیت را می توان به عنوان یک سیستم پیشنهاد دهنده بهبود تلقی نمود. یکی از ویژگیهای برجسته مدیریت ژاپنی، دریافت پیشنهادات بی شمار از کارگران است و مدیریت تلاش فراوانی در زمینه بررسی پیشنهادات دریافتی و اغلب گنجـاندن آن  در استراتژی کلی کایزن، مبذول می دارد. بسیار اتفاق می افتد که مدیریت ارشد یکی از کارخانه های طراز اول ژاپن، تمامی روز خود را به شنیدن گزارش فعالیتهای هسته های کنترل کیفیت صرف کند و بر اساس معیارهای از پیش تعیین شده پاداش پرداخت نماید.
در بیشتر مواقع، پیشنهادات فردی برای تقویت حسن رقابت در میان کارگران و گروههای کاری بر روی تابلو اعلانات در محل کار نصب می شود. این پیشنهادات منجر به بهبود استاندارد های کاری شده است و چون استاندارد جدید بر اساس پیشنهادات تدوین شده است کارگر اشتیاق زیادی را جهت اجرای استاندارد جدید نشان می دهد. کایزن مدیریت روندگرا می باشد نه نتیجه گرا. به عنوان مثال هنگامی که مدیر فروش به ارزیابی عملکرد فروشندگان می پردازد، این ارزیابی باید معیارهای روندگرا همچون مقدار زمانی که فروشنده برای تماس با مشتریان جدید صرف می کند و زمان صرف شده برای تماس با مشتریان در خارج از محیط کار، در مقایسه با زمانی که صرف کارهای اداری می شود و درصد استعلامهای جدیدی که به ارجاع قطعی سفارش انجامیده است را مورد توجه قرار دهد. مدیر فروش با در نظر گرفتن این شاخصها امیدوار است تا مسئول فروش را به کسب نتایج بهتر در آینده ای نزدیک یا دور تشویق کند. به بیان دیگر، روند فروش نیز به اندازه نتیجه مورد نظر، یعنی فروش، با اهمیت تلقی می شود. در ژاپن طی مسیر صحیح جهت رسیدن به هدف به اندازه خود هدف ارزشمند محسوب می شود. 
فعالیت هسته های کنترل کیفیت اغلب در جهت بهبود در محیط کار متمرکز است و به همین دلیل سیستمهای حمایتی از اهمیت ویژه ای برخوردارند. اگر مدیریت تنها به نتیجه کار علاقمند باشد در آن صورت در ارزیابی فعالیتهای هسته کنترل کیفیت تنها معیارهای نتیجه گرا را ملاک قرار خواهد داد. در چنین مواردی معیارهای نتیجه گرا اغلب بیانگر مبلغی است که در نتیجه فعالیت هسته کنترل کیفیت صرفه جویی شده است. بدین ترتیب، هدف و حمایت مدیریت صرفا به سمت صرفه جوییهای بعمل آمده از سوی اعضای هسته کنترل کیفیت متوجه خواهد شد. از سوی دیگر چنانچه مدیریت به حمایت از تلاشهای اعضای هسته کنترل کیفیت در راه بهبود علاقمند باشد، اولین گام در این جهت انتخاب معیارهای روندگرا خواهد بود. حال به این سوال می رسیم که برای اندازه گیری تلاشهای بعمل آمده از سوی اعضای هسته کنترل کیفیت از کدام معیارهای روندگرا می توان استفاده کرد؟ 
از جمله معیارهای مشخص برای ارزیابی فعالیت اعضای هسته کنترل کیفیت، تعداد جلسات ماهانه، میزان مشارکت اعضا در این جلسات، تعداد مشکلات برطرف شده و تعداد گزارشهای ارائه شده می باشد. نحوه برخورد اعضای هسته کنترل کیفیت با مسایلی که در حیطه فعالیت آنها قرار دارد چگونه است؟ آیا آنها در انتخاب موضوعات مورد بحث، اوضاع جاری شرکت را مورد توجه قرار می دهند؟ آیا آنها در حل مشکلات، عواملی همچون ایمنی، کیفیت و هزینه ها را در نظر می گیرند؟ آیا تلاشهای آنها به بهبود استانداردهای کار منجر می شود؟ نکات فوق، از جمله مواردی است که در معیارهای روندگرا برای ارزیابی تلاش و میزان تعهد اعضای هسته کنترل کیفیت مورد استناد قرار می گیرد. چنانچه میانگین جلسات هسته کنترل کیفیت دوبار در ماه باشد و یک هسته مشخص، ماهانه سه بار تشکیل جلسه دهد، در آن صورت می توان گفت که اعضای این هسته تلاشی فراتر از میانگین بعمل آورده اند. ساعات حضور اعضای هسته در جلسات نیز معیار دیگر اندازه گیری میزان تلاشها و تعهدات مدیر هسته یا مسئول برگزاری جلسات محسوب می شود. در یکی از کارخانه های ماتسوشیتا پیشخدمتهای شاغل در نهارخوری جهت مطالعه مقدار مصرف چای در خلال وقت نهار، یک هسته کنترل کیفیت تشکیل دادند. پیش خدمتها متوجه شدند مقدار مصرف چای در مواقعی که قوریهای بزرگ چای بدون هیچ گونه محدودیتی در مصرف، روی میزها قرار می گیرد، با مواقعی که پیش خدمتها ریختن و آوردن چای بر سر میزهای نهار را خود بر عهده می گیرند، بسیار متفاوت است. پیشخدمتها پس از جمع آوری و بررسی اطلاعات چند روزه، آنها برای هر یک از میزها مقدار چای مصرفی پیش بینی شده را مشخص کردند. پیش خدمتها با بهره گیری از یافته های خود برای هر یک از میزها مقدار خاصی را تهیه دیدند و از این طریق توانستند مقدار چای مصرفی را به نصف کاهش دهند. احتمالا ارزش فعالیت پیشخدمتها از لحاظ مبلغ صرفه جویی شده بسیار اندک بوده است ولی این عده بخاطر فعالیتهای خود به دریافت مدال طلای سال، که از سوی رییس شرکت اعطا می شد نایل آمدند. بیشتر شرکتهای ژاپنی دارای سیستم پیشنهادات نیز هستند که با تشویق همراه است. به هر پیشنهادی که به صرفه جویی منجر شود، به نسبت صرفه جویی بعمل آمده، پاداش اعطا می شود. این پاداش ها به پیشنهادهای عنوان شده از سوی هسته های کنترل کیفیت نیز تعلق می گیرد.
یک مدیر روندگرا که اعتقاد راسخی به معیارهای روندگرا دارد نسبت به موارد زیر علاقمند خواهد بود:
-        انضباط
-        مدیریت زمان
-        بالا بردن مهارتها
-        مشارکت و درگیر شدن
-        روحیه
-        ارتباطات
به بیان دیگر چنین مدیری مردم گرا خواهد بود. علاوه بر این، چنین مدیری به برقراری سیستم پاداش متناسب با معیارهای روند گرا علاقمند خواهد بود. در صورت استفاده مثبت مدیریت از طرز تفکر روندگرا و تقویت استراتژی کایزن، قدرت رقابتی شرکت در دراز مدت به شدت تقویت خواهد شد.

فلسفه و مدیریت بر اساس کایزن

بنام خدا

فلسفه کایزن بر این اصل استوار است که شیوه زندگی انسان ـ زندگی شغلی ـ زندگی اجتماعی و زندگی خانوادگی می باید پیوسته بهبود یابد. جوهر و دورنمایه اصلی شیوه های بی مانند مدیریت ژاپنی در زمینه های مختلف از جمله ارتقاء بهره وری، کنترل کیفی جامع، هسته های کنترل کیفیت یا مناسبات کارگری همه در یک واژه خلاصه می شود: کایزن. مقایسه واژه کایزن با اصطلاحاتی همچون بهره وری، کنترل کیفی جامع، تولید بی نقص، کامبان و سیستم پیشنهادات به ارائه تصویر روشنتری از سیر تحول صنعت در ژاپن منجر خواهد شد. کایزن مفهومی چتری شکل است که بیشتر شیوه های خاص ژاپنی را که اخیرا شهرت جهانی یافته اند دربر می گیرد.

پیام استراتژی کایزن را می توان در این جمله خلاصه کرد که حتی یک روز نیز نباید بدون ایجاد نوعی بهبود در یکی از بخشهای شرکت یا سازمان سپری نمود.

مفاهیم کایزن عبارتنداز: 

·         مشتری گرا

·         کنترل کیفی جامع

·         علوم و تکنولوژی ربات

·         هسته های کنترل کیفیت

·         سیستم پیشنهادات

·         اتوماسیون

·         نظم و مقررات محیط کار

·         سیستم جامع تعمیرات بهره ور

·         کامبان

·         بهبود کیفیت

·         تولید به موقع

·         تولید بی نقص

·         فعالیتهای گروهی کوچک

·         همکاری متقابل مدیریت و کارگران

·         بهبود بهره وری

·         تولید محصول جدید

کایزن و مدیریت

برداشت ژاپنی از شرح وظایف از دو عنصر اصلی ترکیب یافته است: نگهداری و بهبود. نگهداری به فعالیتهای تداوم بخش استانداردهای موجود در تکنولوژی، مدیریت و عملیات اطلاق می شود. بهبود نیز به تدابیری اطلاق می شود که برای بهبود این استانداردها بکار گرفته می شوند.

در راستای انجام فعالیتهای نگهداری، مدیریت حوزه وظایف هر فرد را به نحوی تعیین می نماید که افراد بتوانند روش کار استاندارد شده را انجام دهند. به بیان دیگر، مدیریت باید ابتدا برای تمامی فعالیتهای عمده شرکت، مقررات، سیاستها، دستورالعملها و شرح وظایفی تهیه کند و سپس بر رعایت روش کار استاندارد شده از سوی تمامی کارکنان، نظارت نماید. در صورت خودداری آنان از انجام استانداردها مدیریت باید به توبیخ افرادی که استاندارد را نادیده گرفته اند مبادرت نماید. در صورت عدم توانایی افراد بـــه رعایت استاندارد، مدیریت دو راه در پیش خواهد داشت که یکی آموزش افراد و دیگری تجدید نظر در استاندارد است تا کارکنان بتوانند بر اساس استاندارد تعیین شده وظایف خود را انجام دهند.در مقابل بهبود به معنی ارتقاء استانداردهاست.

برداشت ژاپنی از مدیریت در یک عبارت خلاصه می شود: نگهداری و بهبود استانداردها. بهبود بخشیدن به استانداردها یعنی تعیین استانداردهای بالاتر و نظارت بر رعایت استانداردهای تازه. هر چه مدیریت، ارشدیت بیشتری داشته باشد، توجه بیشتری به موضوع بهبود استانداردها نشان می دهد. در مقابل، در پایین ترین رده شغلی، یک کارگر غیر ماهر که در کنار یک دستگاه به کار اشتغال دارد تمامی وقت خود را برای اجرای دستورات صادره صرف می کند. با وجود این، همین کارگر ساده از طریق سیستمهای پیشنهادات فردی یا گروهی تلاش می کند تا در بهبود کاری که به عهده او محول گردیده گام بردارد.

بدترین شرکتها، شرکتهای هستند که بجز نگهداری کار دیگری در آن صورت نمی گیرد. در چنین شرایطی هیچ انگیزه ای برای کایزن یا نوآوری وجود ندارد و تغییر، تنها از طریق شرایط بازار و رقابت به مدیریت تحمیل می شود و مدیریت هدف خاصی را دنبال نمی کند. از آنجا که کایزن روندی پایدار و دربرگیرنده تمامی کارکنان شاغل در سازمان می باشد، تمامی افراد مسئول در سلسله مراتب مدیریت همانگونه که در جدول زیر نشان داده شده با برخی از جنبه های کایزن ارتباط پیدا می کنند.

مدیریت ارشد	مدیریت میانی و کارکنان ستادی	سرپرستها	کارگران
مصمم بودن به ارائه کایزن به عنوان یک استراتژی همه جانبه	بکارگرفتن و تحقق اهداف کایزن در راستای دستورالعملهای مدیریت ارشد از طریق اعمال سیاست و مدیریت کارکردی متقابل	استفاده از کایزن در نقشهای کارکردی	درگیر شدن در کایزن از طریق سیستم پیشنهادات و فعالیتهای گروهی کوچک
		برنامه ریزی برای کایزن و ارائه رهنمود به کارگران
حمایت و ارائه رهنمود برای اجرای کایزن با تخصیص منابع			رعایت انضباط در محیط کار
		بهبود بخشیدن ارتباط با کارگران و حفظ روحیه بالا	درگیر شدن در تلاشهای مداوم جهت بالا بردن قابلیتهای خودی برای حل بهتر مشکلات
تعیین سیاست برای کایزن و اهداف کارکردی متقابل	استفاده از کایزن در قابلیتهای کارکردی
	تعیین، نگهداری و ارتقاء استانداردها	حمایت از فعالیتهای گروهی کوچک از قبیل هسته های کیفیت و سیستم پیشنهادات فردی
تحقق اهداف کایزن از طریق اعمال و ارزیابی سیاستها	تفهیم و آگاهی بخشی کایزن به کارکنان از طریق برنامه های آموزشی فشرده		بالا بردن مهارتها و کاراییهای شغلی از طریق آموزش متقابل
ایجاد سیستمها، روش ها و ساختارهای موجد کایزن	یاری رساندن به کارکنان جهت کسب مهارت و ساخت ابزار لازم برای حل مسائل	برقراری انضباط در محیط کار
		ارائه پیشنهادات کایزن

نمودار 1-1  سلسله مراتب مشارکت در کایزن 

آموزه چهارم دکتر دمینگ: شرکت پروکتراندگامبل

بنام خدا

یک مثال عالی از شرکتی که با تامین کنندگان خود رابطه نزدیک دارد، شرکت پروکتراند گامبل است. این شرکت یکی از شرکتهای پیشتاز در دنیا است. در بین محصولات معروف آن می توان از پودر لباسشویی "تایید" صابون "آی وری" تمییز کننده "کومت" و خمیر دندان "کرست" نام برد. در آوریل 1986 دمینگ یک سخنرانی اختصاصی چهار روزه برای کارمندان شرکت پروکترواند گامبل برگزار کرد. چرا یک شرکت موفق نظیر پروکترواندگامبل باید از فلسفه مدیریت دمینگ علاقمند باشد؟ در نظر داشته باشید که تاید مهم ترین ماده پاک کننده در ژاپن است. درآمدهای پروکتراندگامبل همچنان افزایش می یابند. پس بحران در کجا بود؟ مدیریت شرکت نگران کاهش سود ناخالص خود بود. آنان در طول حیات شرکت از سود ناخالصی معادل 6درصد از فروش محصولات خود لذت برده بودند، ولی این مقادیر به تدریج به 5 و 4 درصد از فروش تنزل کرده بود. آنان نگران بحرانی بودند که آنها را تهدید می کرد و تصمیم گرفتند قبل از اینکه بحران جدی تر شود، عکس العمل نشان دهند. به اعتقاد من این مدیریت بسیار زیرکانه عمل کرد. ولی بسیاری از شرکتها وقتی با چنین وضعیتی روبرو می شوند، یک برنامه فشرده مدیریت بر پایه اهداف متوسل می شوند. البته این امر چاره ساز نیست و اوضاع وخیم تر می شود. شرکتهایی که این راه را طی می کنند، خود را در وسط جریان می یابند و در تلاش برای بیشتر رقابتی شدن، برخی کارهای اقتصادی و تجاری خود را متوقف کرده و تمام هم خود را متوجه بعضی کارهای دیگر می کنند. شرکت پروکتراندگامبل فلسفه دمینگ را پذیرفت و بر اساس آن رابطه خود را با تامین کنندگان و به خصوص با بنگاههای تبلیغاتی اصلاح کرد. این شرکت بزرگترین تبلیغ کننده در دنیا است و احتمالا بیش از هر شرکت دیگری تجربه تبلیغاتی دارد. وقتی این شرکت برنامه های تبلیغاتی پانزده شرکت را که بعضی از آن ها با هم رقیب بودند مورد بررسی قرار داد، متوجه شد برخی برنامه های تبلیغاتی در مقایسه با بقیه تاثیر پایدارتری داشته و فقط یک پنجم از برنامه های تبلیغاتی شرکتهای مورد تحقیق که پروکترواندگامبل را نیز شامل می شد، برنامه هایی موثر بودند. به عبارت دیگر 80 درصد تبلیغات بی اثر بود. چرا این همه اتلاف وجود دارد؟ درست است که پروکتراندگامبل هزینه بسیاری برای تحقیق در مورد مصرف کننده صرف می کرد، ولی نتایج تحقیقات را به بنگاههای تبلیغاتی خود ارائه نمی کرد. آنان روش قدیمی حفظ فاصله با شرکتهای دیگر را ادامه می دادند. در بعضی مجامع به این کار روش مدیریت قارچی می گویند. یعنی آنان را در تاریکی نگه دارید و کود به خوردشان بدهید. پروکترواندگامبل با هر یک از هشت سازمان تبلیغاتی خود به مذاکره پرداخت و اعلام کرد که مایل است با استفاده از فلسفه و روش های دمینگ روابطی مبتنی بر شراکت و همکاری با آن موسسه ها برقرار کند. موسسه های تبلیغاتی با اشتیاق استقبال کردند و مدیران ارشد و کارمندان ارشد خود را تحت آموزش روش های مدیریتی دمینگ قرار دادند. از طرف شرکت و هر موسسه گروهی تشکیل شد که نیمی از اعضای آن از طرف پروکتراندگامبل و نیمی دیگر از طرف موسسه تبلیغاتی معرفی می شدند. از همان آغاز، موسسه در جریان اطلاعات و نتایج تحقیقاتی قرار گرفت که پروکتراندگامبل در مورد مصرف کننده انجان داده بود. یک برنامه تبلیغاتی خوب باید به اطلاع مشتری برساند که محصولی که تبلیغ می شود می تواند احتیاجات او را برآورده سازد، ولی اگر طراحان برنامه نسبت به احتیاجات مصرف کننده آگاه نباشند، باید از روی حدس و گمان کار کنند. در گذشته وقتی حدس آنان درست از آب درآمد برنامه مورد قبول واقع می شد و وقتی حدس آنان اشتباه بود برنامه رد می شد. اینک این وضع تغییر کرده است: تهیه کنندگان سناریو از آغاز به احتیاجات مشتری آگاهی دارند. ولی بسیاری از مدیران از نظریه تقسیم اطلاعات مهم با موسسه دیگر وحشت دارند، چون فکر می کنند آن موسسه می تواند از آن نتایج و اطلاعات بر علیه آنها استفاده کند. ولی شرکت پروکتراندگامبل فلسفه جدید را قبول کرده بود. نگرش آنها تغییر کرده بود. آنان تصمیم گرفته بودند بازار را گسترش دهند، نه اینکه فقط برای سهم بازار خود بجنگند. اگر در نتیجه آن تصمیم محصول و تبلیغات رقیب بهبود یابد، در واقع کل صنعت و مشتریان سود خواهند برد. هنگامی که پروکتراندگامبل در سیستم های لژستیکی خود بیشتر کندوکاو کرد، به حقایق ناراحت کننده ای دست یافت، از جمله اینکه فقط 50 درصد سفارشات همان گونه ارسال میشد که مشتریان می خواستند. فقط 55 درصد سفارشات به موقع می رسید و محموله های نادرست یا دیر رسیده منجر به شکایتهایی می شد که حل و فصل آنها کار آسانی نبود. در سال 1988 شرکت به خاطر شکایتهای رفع نشده متحمل 72 میلیون دلار خسارت شد. آشکارا این شرکت راهی طولانی در پیش دارد، ولی دست کم راه خود را آغاز کرده است. این شرکت در چه نقطه ای می تواند تلاشهای خود را در جهت بهبود متوقف کند و راضی باشد؟ البته، هرگز! پروکتراندگامبل یکی از بهترین شرکتهای دنیاست که وقتی سیستم خود را مورد تفحص قرار می دهد، درمی یابد که امکانهای بسیاری برای بهبود وجود دارد.

فرض کنید بخش شما دارای یک دستگاه فتوکپی است که گاه و بیگاه گیر می کند. این امر مشکلات و دردسرهایی ایجاد می کند ولی مدیریت تحقیقی انجام می دهد و متوجه می شود که در 95 درصد اوقات همه برنامه ها به موقع انجام می شوند. این وضعیت خیلی هم بد نیست. بیاید فرض کنیم که بخش شما، یکی از دوازده بخش یک شرکت است باشد، چه می شود؟ بیایید فرض کنیم که بخش شما سفارشهای مشتریان را تحویل می گیرد و پس از انجام مقداری کار دفتری آن را به کارخانه تحویل می دهد. کارخانه به نوبه خود مقداری کار روی آن انجام داده و آن را به انبار می فرستد تا اینکه بالاخره به محل بارگیری ارسال شود. به طور کلی، دوازده بخش مجزا وجود دارند که کارها به نوبت از یکی به دیگری محول می شوند. هر بخش در 95 درصد موارد کار خود را به موقع انجام می دهد. بنابراین، کار شرکت به طور کلی درچند درصد موارد به موقع است؟ 55 درصد. برای این که کل شرکت به موقع کار خود را انجام دهد، باید هر بخش به موقع کار خود را تحویل دهد. ولی احتمال این امر 55 درصد است، رقمی که حاصل یازده بار ضرب 95 درصد در خودش است.

این یک وضعیت فرضی نیست. محصولات شرکت پروکتراندگامبل فقط 55 درصد اوقات به موقع ارسال می شدند، و وقتی این مسئله بررسی شد، معلوم شد که هر واحد کالا از دوازده بخش می گذشته است. رکورد وقت شناسی هر بخش 95 درصد بود. 95 درصد در کسب و کار میزان خوبی نیست. در هر حال باید در نظر داشت که حتی مشکلات کیفیتی ظاهرا کوچک هم می تواند خسارتهای اساسی برای شرکت به بار آورد.

موفقیت در کار: تورم مدیریتی

بنام خدا

مسلما مورچه

مورچه هر روز صبح زود سر کار می رفت و بلافاصله کارش را شروع می کرد و با خوشحالی هر روز کار زیادی انجام می داد. رئیسش که یک شیر بود از اینکه می دید مورچه می تواند بدون سرپرستی بدین گونه کار کند، بسیار متعجب بود. بنابراین سوسکی را که تجربه بسیار بالایی در سرپرستی داشت و به نوشتن گزارشات عالی شهره بود، استخدام کرد تا این موضوع را بررسی کند.

اولین تصمیم سوسک راه اندازی دستگاه ثبت ساعت ورود و خروج بود. او همچنین برای نوشتن و تایپ گزارشاتش به کمک یک منشی نیاز داشت. عنکبوتی هم مدیریت بایگانی و تماسهای تلفنی را بر عهده گرفت. شیر از گزارشات سوسک لذت می برد و از او خواست که نمودارهایی که نرخ تولید را توصیف می کند تهیه نموده که با آن بشود روندها را تجزیه تحلیل کند. او می توانست از این نمودارها در گزارشاتی که به هیات مدیره می داد استفاده کند. بنابراین سوسک مجبور شد که کامپیوتر جدیدی به همراه یک دستگاه پرینت لیزری بخرد. او از یک مگس برای مدیریت واحد تکنولوژی اطلاعات استفاده کرد.

مورچه که زمانی بسیار بهره ور و راحت بود از این حد کاغذ بازی افراطی و جلساتی که بیشتر وقتش را هدر می داد متنفر بود. شیر به این نتیجه رسید که زمان آن فرا رسیده که شخصی را به عنوان مسئول واحدی که مورچه در آن کار می کرد معرفی کند. این سمت به جیرجیرک داده شد. اولین تصمیم او هم خرید یک فرش و نیز یک صندلی ارگونومیک برای دفترش بود. این مسئول جدید یعنی جیرجیرک هم به یک عدد کامپیوتر و یک دستیار شخصی به منظور کمک به برنامه بهینه سازی استراتژیک کنترل کارها و بودجه نیاز پیدا کرد.

اکنون واحدی که مورچه در آن کار می کرد به مکان غمگینی تبدیل شده بود که دیگر هیچ کسی در آن جا نمی خندید و همه ناراحت بودند. در این زمان بود که جیرجیرک، شیر را متقاعد کرد که نیاز مبرم به شروع یک مطالعه سنجش شرایط محیطی وجود دارد. با مرور هزینه هایی که برای اداره واحد مورچه می شد شیر فهمید که بهره وری بسیار کمتر از گذشته شده است.

بنابر این او جغد که مشاوری شناخته شده و معتبر بود را برای ممیزی و پیشنهاد راه حل اصلاحی استخدام نمود. جغد سه ماه را در آن واحد گذراند و با یک گزارش حجیم چند جلدی باز آمد. نتیجه نهایی این بود: «تعداد کارکنان زیاد است».

حدس می زنید اولین کسی که شیر اخراج کرد چه کسی بود؟

مسلماً مورچه؛ چون او عدم انگیزه اش را نشان داده و نگرش منفی داشت.

تولید ناب: صرفه جویی واقعی در کسب و کار

بنام خدا

صرفه جویی واقعی چیست؟

در هر کسب و کاری، بقاء یک شرکت مستقیما منوط است به اینکه بتواند واقعا صرفه جویی کند. در سیستم تولید، صرفه جویی به معنای کاهش هزینه و کاهش نیروی انسانی است. رابطه بین این دو مولفه وقتی روشن می شود که ما به سیاست کاهش نیروی انسانی به عنوان ابزاری برای تحقق کاهش هزینه ها بنگریم، که خود مهم ترین شرط بقاء و رشد یک کسب و کار است. در سیستم تولید باید نتیجه همه ملاحظات و ایده های بهبود، کاهش هزینه باشد. به تعبیر دیگر ملاک ما برای اتخاذ هر تصمیمی آن است که آیا در اثر آن هزینه ای کاهش خواهد یافت یا نه؟ به طور معمول، وقتی به داوری درباره بهتر بودن یکی از دو گزینه ممکن می پردازیم با دشواری های چندی مواجه می شویم. اما یک شرکت مجبور است دائما در خصوص گزینه های پیشآروی خود به داوری بپردازد. اولا نباید در چنین داوری های دچار پیش داوری شوید. همچنین به هنگام داوری باید وضعیت را با خونسردی کامل بررسی کنید. و به ویژه مبادا بر اساس یک تجزیه و تحلیل تک هزینه ای به داوری بنشینید و نتیجه گیری نماید. برای مثال فـــرض کنید برای کاهش نیروی انسانی، به شما پیشنهاد شده است به جای استفاده از یک کارگر، یک ابزار کنترل 500 دلاری را در خط نصب کنید. اما اگر بررسی های عمیق تر نشان دهد که می توان یک کارگر را با تغییر توالی کاری و بدون صرف هزینه ای حذف کرد، آیا صرف 500 دلار برای چنین بهبودی، اتلاف نخواهد بود؟

صرفه جویی واقعی: حذف اتلاف

وجود کارگران، تجهیزات و تولید اضافی نه تنها هزینه ها را افزایش می دهد، بلکه منجر به بروز اتلاف های مرتبه دوم نیز می شود. برای نمونه وجود کارگران مازاد به عنوان اتلاف مرتبه اول منجر به انجام کارهای غیر ضروری می شود که به نوبه خود بر میزان مصرف انرژی و مواد خام می افزایند. اتلاف ناشی از مصرف انرژی و مواد خام اضافی، یک اتلاف مرتبه دوم محسوب می شود. از میان تمام اتلاف ها، بزرگترین اتلاف همانا موجودی اضافی است. وقتی موجودی اضافی داریم باید آنها را در کارخانه انبار کنیم و برای نگهداری آنها مجبوریم در کارخانه انبار بسازیم و کارگرانی را برای حمل کالاها به این انبار استخدام کنیم و چه بسا مجبور شویم برای هر کارگر، یک گاری حمل نیز باید تهیه شود. همچنین در چنین انباری، به افرادی برای مدیریت موجودی و جلوگیری از زنگ زدگی قطعات نیاز خواهیم داشت. بدلیل خراب شدن قطعات در انبار افراد دیگری لازم خواهند بود تا پبش از خارج کردن کالاها از انبار آنها را تعمیر کنند. همچنین کالاهای موجود در انبار باید به صورت ادواری انبارگردانی شوند. و این خود نیازمند کارکنانی دیگر است. برای جلوگیری از بروز چنین اتلاف هایی، فقط و فقط یک راه حل وجود دارد: مدیران و سرپرستان باید عمیقا درک کنند که اتلاف چیست و چرا به وجود می آید. انجام هر خطا و اشتباه، باعث بروز اتلاف می شود. هر اتلاف سودی را می بلعد که به طور معمول درصدی از درآمد حاصل از فروش است. و وقتی سود کاهش می یابد لاجرم کسب و کار ما به خطر می افتد. حذف اتلاف با هدف کاهش هزینه ها از طریق کاهش نیروی انسانی و میزان موجودی حاصل می شود. کاهش نیروی انسانی و میزان موجودی به نوبه خود امکان بهره برداری بیشتر از تاسیسات و تجهیزات تولیدی را فراهم می آورد و به تدریج اتلاف های مرتبه دوم را از بین می برد. 

طبقه بندی عملیات: اتلاف و کار

در این قسمت می خواهیم بر اهمیت درک کردن یا به تعبیر دیگر داشتن درکی درست از مفاهیم تولید و کاهش نیروی انسانی تاکید کنم. درک کردن کلمه محبوب من است. به باور من این کلمه یک معنی خاص دارد: داشتن رهیافت مثبت به یک موضوع و فهم ماهیت آن. جمله زیر نشان دهنده نوعی درک از مفهوم تولید است: 

در حال حاضر نرخ عملیاتی خط تولید بالا و نرخ عیوب نسبتا پایین است. به همبن دلیل در کل به نظر می رسد همه کارها به طور معقول در حال پیش رفتن است. به اعتقاد من با چنین درکی از مفهوم تولید، دیگر نباید هیچ امیدی به پیشرفت یا بهبود داشته باشیم. چنین جمله ای متعلق به کسی است که درکی از اتلاف ندارد. هیچ کس نمی تواند صرفا با پرسه زدن در محوطه تولید و نظارت بر کار کارگران، فرآیند ساخت را به طور کامل درک کند. اگر با دقت حرکات کارگران را تحت مشاهده قرار دهیم، آنگاه می توانیم این حرکات را به دو مقوله اتلاف و کار تقسیم نماییم.

اتلاف ـ اتلاف، حرکت ها و جابجایی های غیر لازم و تکراری

کار ـ کار را می توان به دو نوع غیر ارزش آفرین و ارزش آفرین تقسیم کرد.

با تعریفی که از اتلاف داریم می توانیم کار غیر ارزش آفرین را همان اتلاف تلقی کنیم. برای نمونه راه رفتن برای برداشتن قطعات، باز کردن بسته کالاهایی که طبق سفارش از بیرون رسیده اند، زدن دکمه ها برای روشن کردن ماشین آلات و ... نمونه هایی از کار غیر ارزش آفرین هستند. تنها مواردی هستند که تحت شرایط کاری فعلی باید انجام شوند و برای حذف آنها راهی وجود ندارد جز اینکه شرایط موجود تغییر یابند. اما کار ارزش آفرین همان عملیاتی است که مستقیما برای پردازش محصول صورت می گیرد، مانند تغییر شکل قطعه و در نهایت اینکه تنها پردازش است که واقعا ارزشی به محصول اضافه می کند. هر چه میزان کار ارزش آفرین بیشتر باشد، بازدهی عملیات نیز بیشتر خواهد شد. البته فعالیت های تولیدی ای هم وجود دارند که خارج از رویه های کار استاندارد محسوب می شوند، مانند تعمیرات جزئی تجهیزات و ابزارها و یا دوباره کاری روی محصولات معیوب که همگی باید جزء کارهای غیر ارزش آفرین محسوب شوند. هر حرکتی که نیروی کار انجام می دهد، الزاما کار محسوب نمی شود. کار فقط شامل آن عملیاتی است که فرآیندها در جهت انجام وظیفه اصلی خود، یعنی پردازش محصول، به پیش رود. این موضوعی است که باید کارگران عمیقا آن را درک کنند. 

تولید ناب:کانبان و قواعد استفاده از آن

بنام خدا

کانبان ابزاری است برایتحقق تولید بهنگام. برای اینکه این ابزار درست کار کند، فرآیند تولید باید مدیریت شود تا هر چه بیش تر حرکت داشته باشد. برای پیاده کردن سیستم کانبان، پیاده کردن سیستم حرکت به راستی شرط لازم است. البته شرط های لازم دیگری نیز وجود دارند که عبارتنداز: 1. هموار سازی هر چه بیش تر فرایند تولید 2. انجام دادن عملیات هموار بر اساس روش های کار استاندارد. در خصوص تامین کنندگان، کار باید با آهنگ کندتری پیش رود و باید صبوری پیشه کنیم. واقعیت این است که بدون مشاهده نزدیک عملیات واقعی، افراد به سختی می توانستند این سیستم را درک کنند. نخست از تامین کنندگان خواسته شد سعی کنند روش کانبان را به خوبی درک کنند و سرانجام اگر احساس می شد در این کار موفق نبوده اند، کارکنان تویوتا را به این شرکت ها می فرستادیم تا در این زمینه به آنها آموزش دهند و ایشان را یاری نمایند. برای اینکه بتوانیم کانبان را در سرتاسر شرکت گسترش دهیم باید همه افراد را درگیر می کردیم. برای نمونه اگر مدیریت بخش تولید، کانبان را درک می کرد، اما نیروی کار وی آن را درک نمی کرد، قطعا این سیستم موفق نمی شد و نمی توانست درست کار کند. مهم ترین نقش کانبان ارائه اطلاعات لازم برای ایجاد ارتباط درست میان فرآیندهای قبلی و بعدی در تمام سطوح جریان تولید است. کانبان همیشه با کالاها همراه است و در سیستم تولید بهنگام یک ابزار بسیار اساسی برای ایجاد ارتباط محسوب می شود. به همین دلیل، اگر کانبان با گاریهای حمل مواد و قطعات همراه باشد، بسیار کاراتر عمل خواهد کرد.اما گاری حمل نیز می تواند خود به نوعی همچون یک کانبان عمل کند. برای نمونه فرض کنید یک گاری پر از موتورهای کامل به فرآیند می رسد که طی آن موتورها روی خودرو سوار می شوند. در این حالت، کارگران این فرآیند، گاری خالی قبلی را به محل مونتاژ فرعی موتور بر می گردانند. سپس گاری پر را برداشته و با خود به خط مونتاژ نهایی می برند و گاری خالی را همانجا رها می کنند. از سوی دیگر، برای فرآیند مونتاژ فرعی موتور وجود یک گاری خالی به این معنا است که این فرآیند باید در حد ظرفیت گاری، به تولید موتورهای جدید اقدام کند. همچنین نبود گاری خالی، خود به خود به این معنا است که نیازی به تولید بیش تر موتور وجود ندارد. در این خصوص توصیه می شود دو فرآیند قبلی و بعدی با هم در مورد تعداد گارهایی که باید استفاده شود و قواعد ارسال و تحویل قطعات تصمیم بگیرند. در این حالت می توان به خوبی از یک پلیت فلزی معمولی هم برای ثبت موارد توافق شده استفاده و با نصب آن روی گاری همان کار کانبان را انجام دهد. جالب توجه آنکه اگر گاری خالی ای وجود نداشته باشد جایی برای گذاشتن اقلام تکمیل شده وجود نخواهد داشت. به این ترتیب می توان به طور اتوماتیک و به راحتی هر گونه اضافه تولیدی را شناسایی کرد، چون کسی جایی برای نگهداری اقلام اضافی نخواهد داشت. خط مونتاژ نهایی هم به جزء به تعداد قطعات موجود در داخل گاری ها، نمی تواند موجودی اضافی دیگری نگاه دارد. همان طور که می دانید در کارخانه های خودروسازی برای بهینه سازی و بهبود روش حمل، از کانوایر استفاده می شود. مثلا برای رنگ کاری می توان قطعات را به کانوایر آویزان کرد و یا برای رساندن به خط مونتاژ نهایی بر روی آن سوار نمود. وقتی از کانوایر برای حمل قطعات استفاده می شود، می توان این قاعده را وضع کرد که بدون وجود کانبان بر قلاب ها نمی توان محصولی را بر آنها آویزان کرد. وقتی انواع مختلفی از یک محصول توسط کانوایر حمل می شود، باید برای هر قطعه، از علامت های خاصی استفاده شود که در فواصل معینی بر روی قلاب ها آویزان می شوند تا بدین وسیله جلوی هر گونه اشتباه در تعداد، نوع و زمان نیاز به قطعات گرفته شود. وقتی با کانوایر فقط قطعات معینی حمل شوند که با این علامت ها همخوان هستند، آنگاه می توان در کل کارخانه، روش حمل یکنواخت و سیستم کششی را پیاده نمود. کانبان باید کارآ عمل کند تا کارخانه بتواند درست بهنگام تولید کند. برای اینکه کانبان با کارآیی لازم عمل کند، بهینه سازی و هموارسازی تولید بسیار ضروری است. انعطاف پذیری کانبان بدین معنی است که 1. می توان از ابزارهای مختلفی به عنوان کانبان استفاده کرد و نباید کانبان را به این یا آن شکل معین محدود دانست و 2. کانبان این قابلیت را دارد که از آن برای مدیریت انواع قطعات و محصولات و به ویژه قطعاتی استفاده شود که در طول زمان، میزان مصرف آنها از الگوی ثابتی پیروی نمی کند. همچنین باید توجه داشت که در امر پیاده سازی درست سیستم کانبان، بدون مشارکت کامل و تمامی کارکنان، تنها می توان به موفقیت اندکی دست یافت. 

تولید ناب: کانبان و قواعد استفاده از آن

بنام خدا

کانبان

شیوه عملی سیستم تولید تویوتا همان کانبان است. کانبان بیش تر به صورت یک برگه مستطیل شکل است که معمولا داخل یک پوشش پلاستیکی شفاف قرار می گیرد. این برگه حاوی اطلاعاتی است که می توان آنها را به سه نوع تقسیم نمود: 1. اطلاعات مربوط به تحویل قطعات 2. اطلاعات مربوط به حمل و نقل قطعات 3. اطلاعات مربوط به تولید قطعات در یک سوپرمارکت، پس از اینکه مشتری کالاها را بر می دارد، به صندوق مراجعه می کند تا پول آنها را بپردازد. سپس کارت حاوی اطلاعات میزان و نوع کالاهای خریداری شده به واحد خرید سوپرمارکت انتقال می یابد و این بخش بر اساس اطلاعات مندرج در کارت سریعا کالاهای جدید را جایگزین کالاهای فروخته شده می کند. این کارت، مشابه کارت کانبان دریافت یا برداشت است. البته اگر سوپر مارکت دارای یک کارخانه تولیدی هم باشد، علاوه بر کانبان دریافت باید میان فروشگاه و واحد تولید یک کانبان تولید هم وجود داشته باشد که بخش تولید موظف است بر اساس دستورات مندرج در آن به تولید مقادیر فروخته شده بپردازد. هر کانبان حاوی اطلاعاتی است که با یک نگاه می شود به تمام آنها دست یافت: مقدار تولید، زمان، روش، توالی یــا مقداری که باید منتقل شود، مقصد قطعات، محل انبارش آنها و تجهیزات مورد استفاده برای انتقال آنها. اما برای اینکه کانبان درست عمل کند، بسیار مهم است که همه به برنامه زمانبندی تولید روزانه وفادار باشند. در یک کسب و کار، اینکه چه چیزی، چه زمانی و به چه مقداری تولید شود، توسط بخش برنامه ریزی تعیین می شود. این برنامه به صورت برنامه آغاز عملیات، برنامه تولید، یا برنامه نقل و انتقال مواد و قطعات در سرتاسر کارخانه تهیه می شود. در این برنامه موضوع زمان باید به دقت تعیین شود.

قواعد کانبان

کانبان روشی است برای دستیابی به سیستم تولید بهنگام و در نتیجه می توان گفت که تولید بهنگام هدف کانبان است. به تعبیری کانبان سیستم عصبی خودگردان خط تولید است. بر اساس کانبان، کارگران می توانند در خصوص برنامه کار و ساعات و نحوه اضافه کاری خود تصمیم بگیرند. می توان گفت کانبان وسیله کنترل جریان مواد است. استفاده از کانبان خیلی زود اتلاف ها را نشان می دهد و انجام بررسی های مفید و ارائه طرح های پیشنهادی برای بهبود را میسر می سازد.

اما باید بگویم، اصلاح و پیشبرد دقیقه به دقیقه سیستم تولید تویوتا و همچنین نظارت نزدیک بر اعمال قواعد کانبان و بازنگری این قواعد، دو چالش مهمی هستند که در تویوتا هرگز بر آنها پایانی متصور نیست. قواعد اول و دوم باعث می شود کانبان بتواند به عنوان 1. دستور یا سفارش تولید 2. دستور حمل و نقل 3. دستور دریافت عمل کند. قاعده سوم باعث می شود بدون کانبان هیچ کالایی تولید یا دریافت نشود. قاعده چهارم باعث می شود نصب کانبان به کالاها الزامی گردد. قاعده پنجم باعث می شود رسیدن به تولید صددرصد بدون عیب الزامی شود. قاعده ششم نیز باعث می شود همه به دنبال کاهش تعداد کانبان باشند.

در مقابل تحقق نخستین قاعده کانبان، مقاومت های بسیار زیادی وجود داشت. نخستین قاعده کانبان به معنای آن بود که فرآیندها باید برنامه قبلی خود را کنار بگذارند. بر این اساس دیگر تولید تا سر حد ممکن یک مزیت و برتری محسوب نمی شود. اگر یک خط تولید به ساخت چند محصول مختلف اختصاص یافته شود، ساختن اقلامی که فقط توسط فرآیند بعدی بیرون کشیده می شوند به معنای آن است که در هر روز باید چند بار تنظیم ماشین آلات تغییر یابد. معمولا کارکنان فکر می کنند اگر بتوانند حجم زیادی از یک محصول را تولید و آن را به فرآیند بعدی ارسال نمایند، می توانند یازدهی خود را افزایش دهند. اما مشکل این است که اگر مثلا در یک روز، حجم زیادی از قطعه a تولید شود دیگر نمی توان قطعه b را هم در همان روز تولید کرد. و اگر بخواهیم در یک روز هر این دو محصول را تولید کنیم راهی نیست جز آنکه اندازه محموله و زمان آماده سازی ماشین آلات را کاهش دهیم. به خاطر داشته باشید که اگر بخواهید قبل از پیاده کردن کامل سیستم کششی در کارخانه، آن را به بیرون از شرکت و تامین کنندگان تعمیم دهید، کانبان خیلی سریع به یک اسلحه خطرناک مبدل خواهد شد. بدون فراگیری کامل روش حرکت پیوسته، غیر ممکن است بتوان به وقت ضرورت مستقیما به سراغ سیستم کانبان رفت. گروه تویوتا توانست کانبان را به کار برد و به درستی درک کند، چون قبل از آن در کارخانه خود چگونگی تحقق حرکت پیوسته را به خوبی فهمیده و به اجرا گذاشته بود.

این مطلب ادامه دارد ...

آموزه سوم دکتر دمینگ

بنام خدا

برای دست یابی به کیفیت، از تکیه بر بازرسی گسترده دست بردارید. با ایجاد کیفیت در محصول از همان آغاز کار، نیاز به بازرسی گسترده را از بین ببرید.

آموزه سوم حذف کامل بازرسی را الزامی نمی داند. کلمات کلیدی این آموزه "تکیه" و "گسترده" است. ما نمی توانیم برای بهبود کیفیت به بازرسی گسترده تکیه کنیم، گرچه در بعضی مواقع بازرسی صددرصد لازم است. همانگونه که سالها پیش هارولد اس.داج گفت: شما نمی توانید کیفیت درون محصول را بازرسی کنید. در زمان بازرسی، کیفیت یا در محصول هست و یا نیست. بازرسی ما را از کیفیت محصول نهایی مطلع می کند، و به هر حال این مشتری است که باید هزینه عیوب را پرداخت کند. در اذهان مدیران، سیاست مداران، قضات و عموم مردم بازرسی، کیفیت را تداعی می کند. تدبیر شرکتی برای حل مشکلات کیفی خود افزودن تعداد بازرسان بود. تقریبا تمام تلاشهای دولت برای جلوگیری از تصادفات و تولید محصولات معیوب، بر افزایش میزان بازرسی یا تعداد بازرسان مبتنی است.

یک مکانیک شاید بگوید: من کار خودم را تضمین می کنم. اگر مشکلی ایجاد شود خودرو را برگردانید و من آن را مجانا تعمیر خواهم کرد. ولی او باید برای هر خودرویی که برگردانده می شود تا دوباره تعمیر گردد، وقت صرف کند. و اگر می خواهد کسب و کار خود را حفظ کند، وقتهای صرف شده برای تعمیر دوباره را باید در قیمتهای خود لحاظ کند، وقتهای صرف شده برای تعمیر دوباره را باید در قیمت های خود لحاظ کند. پس مشتری باید دوباره کاریهای مکانیک را بپردازد، حال چه مکانیک از او پولی طلب بکند، چه نکند.

محدودیت های بازرسی

بازرسی مشکلاتی را نخواهد یافت که درون سیستم ایجاد شده اند. انفجار فضاپیمای چالنجر ظاهرا بدلیل خرابی رینگهای لاستیکی O بوده است. رینگهای موجود در چالنجر همه طبق مشخصه ها بوده اند و هیچ میزان بازرسی نمی توانسته مانع استفاده از آنها شود. ولی این رینگ ها در سرمای فوق العاده زیاد کارایی خود را از دست می دادند. بنابراین، دیر یا زود فاجعه ای رخ می داد. بازرسی نمی تواند سطح کیفیتی را که دریک محصول طراحی شده است را بهبود بخشد. دقت کنید که این مشکل درون سیستم ایجاد شده است و هیچ بازرسی آن را بهبود نخواهد بخشید.

سرزنش کارگر

بدون شک، بخشی از تکیه بیش از حد بر بازرسی به عنوان ضامن کیفیت، این باور اشتباه است که فرد متصدی، مسئول تمام مشکلات است. این باور کاملا فراگیر و تقریبا جهانی است. ولی در هر سیستمی که به ثبات نزدیک می شود، قسمت عمده مشکلات ناشی از سیستم اند و مدیریت مسئول آنهاست.

علت مشکل چه بود

معمولا ما گاهی بازرسی را جلوتر می بریم. چرا علت هر محصول معیوب یا مشکل را نیابیم و آن را حذف نکنیم؟ و این امر به نظر کاملا منطقی می رسد، مگر نه؟ نایب رئیس یک شرکت مهم به برنامه دقیق بازرسی محصول نهایی خود می نازید. از او پرسیده شد : چگونه از اطلاعات استفاده می شود؟ اطلاعات در رایانه اند. رایانه از هر محصول معیوب گزارشی و شرحی تهیه می کند. مهندسان ما هرگز تا پیدا کردن اطلاعات هر عیب، دست از کار نمی کشند؟ عالی و حتی ماهرانه به نظر می رسد. اما چه چیز اشتباهی در این قضیه وجود دارد؟ چرا علت هر مشکل را نیابیم؟ ولی انجام این کار نه تنها اتلاف وقت که خطرناک و ضد بهره وری است. آنها علل معمول را به اشتباه علل خاص می پنداشتند. از عملکرد آنان چنین به نظر می رسید که دو سیستم وجود داشت که یکی محصولات معیوب و دیگری محصولات قابل قبول تولید می کرد. اگر مدیریت پیوسته در واکنش به هر علت تغییراتی ایجاد می کرد، همسانی کاهش می یافت، کیفیت نقصان می پذیرفت و در نتیجه هزینه ها افزوده می شد. تعیین علت برای هر عیب و سپس تعدیل و تنظیم سیستم به نحوی که آن عیب دیگر به وجود نیاید، چه با استفاده از قاعده تنظیم محافظه کارانه و چه قاعده تنظیم افراطی دستکاری محسوب خواهد شد. به قول دمینگ: "گواه کمی می بینم حاکی از اینکه طالب سودی وجود دارد".

پاداش بازرسان برای یافتن عیوب

   عمل نادرستی که تمام اشتباهات دیگر در مقایسه با آن ناچیزاند، پاداش دادن به بازرسان بر حسب تعداد عیب هایی است که پیدا می کنند. هر چه این عیب ها بیشتر باشد، پاداش آنان نیز افزایش می یابد. در این صورت، وظیفه بازرس چیست؟ مسلما وظیفه او آن نیست که کمک کند مشکلات کمتر ایجاد شوند. بهبود کیفیت نه به نفع اوست و نه جزء وظایف او. با گذشت زمان او به احتمال بسیار زیاد استانداردهای خود را تغییر خواهد داد تا دستمزد بیشتری داشته باشد.

کیفیت محصول از بازرسی حاصل نمی شود. اما با بهبود فرآیند تولید و کنترل تدارکات سطح کیفی محصولات ارتقاء می یابد. بازرسی از جمله عملیات جانبی است چرا که بازرسی نهایی در ماهیت کیفیت محصولات ساخته شده تاثیری نمی گذارد و در نهایت قادر است محصولات منطبق و غیر منطبق را از یکدیگر جدا کند. با این که در بازرسی اولیه قطعات و بازرسی در حین ساخت از تولید مداوم محصولات غیر منطبق جلوگیری می شود، باید توجه داشت که اشکال عمده بازرسی انبوه در این است که سعی در کنترل کیفیت محصول دارد و نه کنترل فرآیند تولید محصول. از این رو مدیریت باید با تخصیص منابع و امکانات کافی برای تامین مواد اولیه مناسب و استفاده از روشها و تکنولوژی مناسب و به وسیله کنترل آماری فرآیند تولید و کنترل تدارکات، اطمینان اولیه را در مورد کیفیت محصول فراهم آورد. البته این نکته بسیار مهم است که رعایت کیفیت در طراحی اولیه محصول باید مورد توجه قرار گیرد. 

آموزه دوم دکتر دمینگ

بنام خدا

فلسفه جدید را اقتباس کنید. ما در دوران اقتصادی جدیدی هستیم. مدیران غربی باید از چالش موجود آگاه شوند، مسئولیتهای خود را بشناسند و برای تغییر، رهبری را به دست گیرند.

کافی نیست بگوییم: کیفیت مهم است.

پس از بحران نفت در سال 1974 به نظر می رسید تقاضا برای محصولات نفتی همچنان افزایش یابد و ذخایر اضافه ای مورد نیاز باشد. تجارت نفت بسیار امیدوار کننده به نظر می رسید. از این رو شرکت اکسون افراد جدید زیادی را استخدام کرد. همان طور که اینک می دانیم، تجارت نفت رشد نکرد. در عوض، وقتی کسب و کارها و مصرف کنندگان به دنبال راههایی برای صرفه جویی در مصرف نفت گشتند و آن راهها را یافتند، این تجارت موچک تر هم شد. بازدهی انرژی دارای بالاترین اهمیت شد. ابتدا تقاضا یکنواخت شد و سپس برای مدتی تنزل کرد. مدیر جدیدی جایگزین رئیس هیئت مدیره آن غول نفتی شد و برنامه ای برای کاهش شدید هزینه ها وضع کرد. افراد به طور گروهی اخراج شدند. بعضی بخشها یک سوم از افراد خود را از دست دادند. افرادی که در سیستم کار می کردند باید چوب اشتباهات مدیریت را می خوردند. مدیریت آشکارا ابزار کرد که امکان اخراج هر یک از افراد در زمانی نه چندان دور وجود دارد. طبیعتا افراد روحیه خود را باختند. سپس رئیس جدید همه بخشها را موظف کرد که به دنبال کیفیت باشند. اینک کیفیت مطرح شده بود. وقتی که رئیس شرکت اکسون تمام توان خود را برای نابود کردن آن به کار برده بود از افراد خود می خواست آن را بیابند. آنچه او تقاضا می کرد، تقریبا غیر ممکن بود. ولی بسیار مشکل می شد به رئیس هیئت مدیره گفت که عملکرد او اشتباه بوده است. تحلیل گران مالی به وی عشق می ورزیدند چراکه درآمدهای شرکت بسیار بالا بود. چگونه می توان به شخصی گفت که اعمال او اشتباه است وقتی ارقام مالی عالی هستند و مطبوعات او را به عنوان رهبری نیرومند می شناسند، دقیقا همان کسی که شرکت نیاز داشته است؟ با این تواصیف پیام راستین مدیریت ارشد این نبود که اکسون شرکتی آگاه به کیفیت باشد، بلکه او می خواست فقط با کار کردن روی ارقام قابل دید درآمدهای کوتاه مدت حداکثر شوند. در بخش کشتیرانی این شرکت مدیریتی سختگیرانه بر سرکار گماشته شد که برنامه ای مبتنی بر اهداف رقمی داشت، این مدیریت برای آن عده از ناخداها و ملوانانی که قادر بودند از تعداد نفرات خود بکاهند، پاداش و حقوق استحقاقی قرار داد. این افراد اصرار داشتند که هر یک از کارکنان کشتی وظایف بیشتری انجام دهند تا از تعداد نفرات مورد نیاز برای اداره یک کشتی کاسته گردد. فشار کاری کارکنانی که بر سر شغل خود مانده بودند و نیز انتظار از آنها افزایش یافت. کارکنان کشتی روحیه خود را باختند و گردش نیروی انسانی افزایش یافت و میزان متوسط تجربه کارکنان کشتی ها نزول کرد. شرکت اکسون همچنین از دو جداره کردن بدنه کشتیهای خود سرباز زد. آنان طبق نظریه بهترین مشاوران امور تجاری و اقتصادی محیط کسب و کاری مطلوب ایجاد کردند. ولی البته از دیدگاه دمینگ دیر یا زود فاجعه ای رخ می داد. پس از اینکه کشتی اکسون والدز به گل نشست و هزاران گالن نفت به آبهای ساحلی آلاسکا سرازیر شد شرکت اکسون و ملت آمریکا ناخدای آن کشتی را سپر بلا قرار دادند، چراکه روز بعداز حادثه در خون او آثار الکل مشاهده شده بود. ما عاشق سپر بلاها هستیم. ولی از چشمنداز دمینگ این حادثه مبتنی بر علل معمول بود و مسئولیت آن علل به عهده مدیریت بود. این مثال یک شرکت معمول را نشان می دهد. همه خواهان کیفیت بهتر و هزینه های کمتراند. دمینگ نه تنها برخی تغییرات مدیریتی را لازم می داند، بلکه صریحا اظهار می کند که بسیاری از رویه هایی که رهبران تجاری ـ اقتصادی و سیاسی ما توصیه می کنند اشتباه اند و اوضاع را وخیم تر می کنند. از دیدگاه دمینگ بعضی رویه ها همیشه اشتباه اند. مانند پاداش های استحقاقی، برنامه های مبتنی بر ایجاد انگیزه، ارزشیابی سالانه افراد، هر سیستمی که افراد را درجه بندی می کند، مدیریت بر پایه اهداف، قرار دادن اهداف بر اساس ارقام معین مالی، سهمیه ها و جستجو برای علت هر مشکل یا هر عیب. رقابت برای سهم بازار و مسئول شمردن هر کس در قبال نتایج خود نظریه های بسیار فریبنده ای هستند که رهبران تجاری ـ اقتصادی و سیاسی از صمیم قلب آنها را توصیه می کنند، ولی دمینگ می گوید که آنها به ندرت مثمر ثمراند و معمولا خود این توصیه ها بخشی از مشکل اند. هر شرکتی می تواند با چنگ و دندان برای سهم بازار بجنگد در حالی که صنعت مربوطه چون ستاره ای افول می کند. افراد را مسئول مشکلات سیستم دانستن احمقانه است. نه تنها احمقانه بلکه خطرناک است. بیشتر مشکلات مربوط به سیستم اند و کسانی که در آن سیستم کار می کنند در تغییر آنها ناتوان اند. احتمالا بزرگترین مانع برای اینکه ما فلسفه اقتصادی جدید را قبول کنیم، حسی در وجود ماست که می گوید ما باید کار درستی انجام داده باشیم.

کسی قابل سرزنش نیست

  من کسی را متهم نمی کنم. نمی گویم به جای مجازات کارگران، مدیران را مجازات کنید. تنبیه کارگشا نیست. مقصر یک فرد نیست، بلکه مجموعه ای عقاید اشتباه است. ولی هیچ کس نباید مشکل تغییر کردن را دست کم بگیرد. باید قبول کنیم که اگرچه ارقام و تفسیر حائز اهمیت هستند ولی معمول ترین و عمیق ترین باورهای ما در مورد مدیریت و کار بود که با پیشرفت ناسازگاری داشت البته باید این نکته را در نظر داشته باشیم که مهم ترین ارقام هیچ گاه شناخته نمی شوند. ما نمی دانیم یک مشتری ناراضی یا یک کارمند ناراضی چقدر هزینه برمی دارد. در هر شرکت ابقای تغییرات در صورتی ممکن است که روسا و مدیران ارشد همه فلسفه نوین را پذیرفته باشند. اما راز مهمی وجود دارد و آن این است که تقریبا در هیچ سازمانی آراء و ایده های نوین و متفاوت، به خوبی از رده های پایین به سوی رده های بالاتر نفوذ نمی کنند. هرچه این عقاید جدیدتر و متفاوت تر باشند، احتمال نفوذ آنها به سوی رده های بالا کمتر است. در بیشتر موارد، مدیریت ارشد تنها به حرف مدیران هم رتبه یا بالاتر از خود را گوش فرا می دهد. البته دقت داشته باشیم تنها در صورت بروز فاجعه است که تغییرات اساسی پذیرفته می شود. وقتی همه چیز قابل قبول و نه خیلی بد به نظر می رسد، افراد برای دور ریختن عقاید کهنه و قبول عقایدی کاملا نو و متفاوت آمادگی ندارند. هزینه ها و نتیجه ها مهم اند و در این مورد شکی نیست، ولی کافی نیست و در بسیاری موارد بی فایده و گمراه کننده اند. تلاش در جهت اتخاذ روش ها و تکنیک ها بدون آنکه فلسفه مدیریتی هر شرکت تغییر کرده باشد به نتایج سریع منجر نمی شود و حتی ممکن است نتیجه معکوس داشته باشد. می توان امیدها و انتظاراتی در افراد شرکت ایجاد کرد ولی وقتی تغییرات لازم صورت نمی گیرد تا آنها نسبت به خود و کارشان افتخار کنند، ناآمیدی در پی خواهد آمد.

معنای کلمه کنترل در عبارت کنترل کیفیت برای کسی که تحت آموزش دمینگ بوده است و کسی که برای نخستین بار آن را می شنود یا تحت آموزش معمول بوده است تفاوت بسیار زیادی دارد. برای فرد ناآگاه کنترل به معنای بازرسی، نظارت، تحلیل و گزارشاتی است که با رجوع به آنها بتوان فهمید عیب کار کجا بوده است. این امر خود ساختاری از مدیریت را نشان می دهد که با دیدگاه دمینگ تناقض دارد. برای یک دانشجوی دمینگ، کنترل به معنی آگاهی، به خصوص آگاهی نسبت به نوسانها و فرآیندهاست، تعلیم و تربیت پیوسته، آموزش و لذت بردن از کار را نیز شامل می شود.