کایزن در برابر نوآوری

بنام خدا

برای دستیابی به پیشرفت، دو نگرش متفاوت وجود دارد:
1. پیشرفت تدریجی 
2. پیشرفت مبتنی بر جهش بزرگ
در مجموع، شرکتهای ژاپنی پیشرفت تدریجی را ترجیح می دهند. در حالی که شرکتهای غربی به جهش بزرگ که اصطلاحا نوآوری گفته می شود تکیه دارند: قبله گاه مدیریت غربی نوآوری است. نوآوری به دگرگونیهای عمده در زمینه پیشرفتهای تکنولوژیک یا ارائه تازه ترین مفاهیم مدیریت یا شیوه های تولید، اطلاق می شود. نوآوری پدیده ای واقعا چشمگیر و جنجالی است. در مقابل، کایزن غالبا بی سرو صدا و ظریف است و نتایج آن اغلب، فورا به چشم نمی آید. کایزن پیشرفتی مداوم و بی وقفه است، حال آنکه نوآوری اغلب پدیده ای آنی است.
نمودار ذیل به مقایسه ویژگیهای اصلی کایزن و نوآوری اختصاص دارد. یکی از ویژگیهای جالب کایزن، عدم نیاز قطعی آن به تکنولوژی پیچیده، یا آخرین دستاوردهای تکنولوژیک است. برای تحقق کایزن، تنها تکنیکهای ساده ای چون ابزارهای هفتگانه کنترل کیفیت کفایت می کند. برای تحقق کایزن، هوش متوسط کافی است. در مقابل، نوآوری اغلب به تکنولوژی بسیار پیشرفته و سرمایه گذاری عظیم نیاز دارد. کایزن همچون بستری است که تغییرات اندک و مداوم را در خود پرورش می دهد، حال آن که نوآوری همچون مواد مذابی است که هر چند وقت یکبار از دهانه آتشفشان فوران می کند. از جمله تفاوتهای عمده میان کایزن و نوآوری آن است که کایزن علی رغم نیاز قطعی به سرمایه گذاری وسیع، به تلاشی گسترده و پیگیر نیاز دارد.

	کایزن	نوآوری
تاثیر	بلندمدت و بادوام ولی غیر مهیج	کوتاه مدت ولی مهیج
سرعت	گامهای کوچک	گامهای بلند
طیف زمانی	مداوم و طولانی	متناوب و با نوسان
تغییر	تدریجی و پیوسته	ناگهانی و با نوسان
مشارکت	فراگیر	تعدادی نخبه
نگرش	جمع گرایی، تلاش گروهی، برخورد سیستماتیک	فردگرایی شدید، ایده ها و تلاش های فردی
روش	نگهداری و بهبود	خارج ساختن از رده و دوباره سازی
زمینه	دانش فنی متعارف و تکنولوژی روز	نوآوریهای تکنولوژیک، اختراعات جدید، نظریه های تازه
نیاز عملی	نیاز به سرمایه گذاری کم ولی تلاش زیاد برای حفظ آن	نیاز به سرمایه گذاری زیاد ولی تلاش اندک برای حفظ آن
جهت گیری تلاش	مردم	تکنولوژی
معیارهای ارزیابی	فرآیند و تلاش برای کسب نتایج بهتر	نتیجه در خدمت سودآوری
مزیت	مناسب برای اقتصاد کم رشد	مناسب برای اقتصاد دارای رشد سریع

 در واقع، هیچ پدیده ای نمی تواند برای همیشه ثابت بماند. تمامی سیستمها پس از استقرار رو به زوال می گذارند. بر اساس یکی از قوانین مشهور پارکینسون هر سازمانی پس از ایجاد ساختار خود رو به زوال می گذارد. به بیان دیگر حتی برای حفظ وضع موجود می باید تلاش مداومی در جهت بهبود صورت گیرد. در صورت فقدان تلاش مداوم، افول، اجتناب ناپذیر می گردد. بدین ترتیب، حتی در مواقعی که نوآوری، تحقق یک استاندارد انقلابی تازه را امکان پذیر می سازد، این استاندارد تازه می باید بطور مداوم بهبود یابد. چون در غیر اینصورت رو به افول خواهد گذاشت. از این رو، به محض تحقق نوآوری، باید از طریق انجام یـک سری فعالیتهای کایزن نسبت به نگهداری و بهبود آن مبادرت نمود.

 نوآوری پدیده است ناگهانی که نتایج آن بتدریج بر اثر رقابت فشرده و تنزل استانداردها از میان می رود. در حالی که کایزن تلاشی است مداوم با نتایجی فزاینده که با گذشت زمان ترقی می کند. اگر علت وجودی استانداردها تنها حفظ وضعیت موجود باشد در آن صورت تا زمانی که سطح کارایی مقبولیت دارد، تلاشی برای تغییر آنها صورت نخواهد گرفت. در حالی که کایزن تلاشی است مداوم نه تنها برای نگهداری بلکه برای ترقی دادن استانداردهای موجود. یکی دیگر از ویژگیهای کایزن، نیاز آن به تلاش فردی تمامی افراد است. برای تداوم روحیه کایزن، حمایت مداوم و آگاهانه مدیریت اجتناب ناپذیر است. اقتدار مدیریت ژاپنی به ابداع و اجرای موفقیت آمیز سیستمی بستگی دارد که ضمن ارزش نهادن به هدف، بر اهمیت وسیله نیز تاکید دارد. بهبود بر اساس این تعاریف، پدیده ای آرام، تدریجی و اغلب غیر قابل مشاهده که اثرات آن در درازمدت احساس می شود. در مدیریت غربی، هیچ نوع مکانیزم داخلی برای دادن پاداش به تلاشهای بعمل آمده در زمینه ایجاد بهبود وجود ندارد و در اصل، کارایی هر کس تنها در چارچوب نتایج بدست آمده ارزیابی می شود. یعنی شما چه می کنید و چگونه می خواهید کار را انجام دهید برای مدیر غربی مهم نیست بلکه، برای مدیر نتیجه، آنهم فوری مطرح است.

نمونه نیسان موتور

اولین ربات جوشکاری حدود سال 1973 در کارگاه بدنه سازی شماره 2 کارخانه توچیگی نیسان بکار گرفته شد. در طول دهه بعد، میزان اتوماسیون این کارگاه تا حدود 98 درصد و میزان استفاده از ربات در این کارگاه تا 60 درصد افزایش یافت. در خلال این دوره، زمان استاندارد کار در این کارگاه 60 درصد کاهش یافت و کارایی تولید بین 10 تا 20 درصد ترقی کرد. ارتقاء بهره وری در این کارگاه را می توان نتیجه مشترک افزایش اتوماسیون و تلاشهای گوناگون بعمل آمده در جهت کایزن توصیف کرد. به گفته آقای یوشیدا، که قبلا ریاست این کارگاه را عهده دار بود، در این کارگاه موارد متعددی از کایزن را به مورد اجرا گذاشته است. هر سال برنامه های خاصی را برای ایجاد بهبود تدوین می شود. برای مثال سال 1975 سال تلاشهای هفتگانه نامگذاری شد و بهبود در زمینه های هفتگانه زمان استاندارد، کارایی، هزینه ها، پیشنهادات، تضمین کیفیت، ایمنی و درصد بهره برداری از پروسه، مورد توجه قرار گرفت. شعار تلاش در سال 1978 فکر، عمل، کایزن، و جهشهای متوالی فکر، عمل و بهبود می باشد. مدیریت، تصمیمات مربوط به سرمایه گذاری گسترده در زمینه اتوماسیون و رباتیک را اتخاذ می کند، در حالیکه کایزن علاوه بر مدیریت، کارگران را نیز برای ایجاد بهبود در روند کار، با صرف هزینه های اندک درگیر می کند.

کاهش میزان زمان استاندارد همیشه به عنوان ابزار موثری برای افزایش بهره وری مورد استفاده قرار گرفته است. در کارخانه توچیگی، تلاش در این زمینه با بکار بستن روش عامل کار و استاندارد کردن تقریبا تمامی فعالیتهای که کارگر برای انجام وظایف محوله، بعمل می آورد، همراه است. در استراتژی کایزن کوچکترین واحد زمان برای هر کار 6/0 ثانیه می باشد. هر پیشنهادی که منجر به صرفه جویی دست کم 6/0 ثانیه شود حتی زمان لازم برای حرکت دست کارگر یا برداشتن نیم قدم، از سوی مدیریت جدی گرفته می شود. علاوه بر تشویق فعالیتهای هسته کنترل کیفیت که از مدتها پیش در کارخانه متداول بوده است مسئولین کارگاه به تلاشهای کارگران در زمینه کایزن و اموری چون ایمنی، کاهش اشتباه و تعداد پیشنهادات، پاداش پرداخت می کنند. برای این منظور و درج هر پیشنهاد برای بهبود، یک برگه خاص کایزن در اختیار کارگران قرار می گیرد تا نظرات فردی یا گروهی خود را بر روی آن قید کنند و این برگه پس از تکمیل در اختیار مدیر قسمت قرار می گیرد. بیشتر پیشنهادات در همان کارگاه و توسط مدیر کارگاه مورد رسیدگی قرار می گیرد.

به گفته یوشیدا، بیشتر پیشنهادات کارگران به تغییراتی مربوط می شود که خود کارگران قادر به ایجاد آن هستند. برای مثال ممکن است کارگری پیشنهاد کند تا برای دسترسی آسانتر به ابزارآلات، ارتفاع قفسه ابزار کاهش داده شود. یا برای انجام کارهای تعمیراتی کوچک، یک دستگاه جوشکاری خر یداری شود. این کارگاه همزمان با ایجاد اتوماسیون و نصب رباتها در خط تولید، بی وقفه در زمینه کایزن فعال بوده است. به اعتقاد یوشیدا، این وظیفه مدیر است که با حضور در کارگاه، کارگران را به ارائه نظرات تازه جهت بهبود بخشیدن به روند کار تشویق کند و علاقمندی خود را به پیشنهادات آنان نشان دهد. 

جملات ناب: 1

بنام خدا

چارلی چاپلین می گوید :
اگر شما در اسراییل بدنیا می آمدید ،
به احتمال زیاد یهودی می شدید ...
اگر در عربستان بدنیا می آمدید ،
قطعا مسلمان می شدید ...
اگر در اروپا بدنیا می آمدید ،
احتمال زیاد مسیحی ...
و اگر در ژاپن بدنیا می آمدید ،
شینتو می شدید ... !
دین پدیده ایست ،
که جغرافیا برای شما تعیین میکند ،
پس تعصب برای چیست ؟!
آنچه مهم است اخلاق و انسانیت است ،
که به جغرافیای زمان ومکان محدود نیست ،
آدم هایی که روح بزرگی دارند ، 
عقده های کمتری دارند ، 
شعور بیشتری دارند و قلبی مهربانتر ... !

درس هفتم از کامیابی و شکوفایی: بدنتان قادر است، شما را برای رسیدن به خوشبختی یاری دهد

بنام خدا
اغلب به این نکته واقف هستیم که سلامت روح، بر سلامت جسم تاثیر می گذارد، اما تنها عده کمی از ما به این شناخت رسیده ایم که عدم سلامتی جسم نیز بر شرایط روحی ما تاثیرگذار است. هنگامی که جسم خود را به جنبش و فعالیت وا می داریم، احساسات ما نیز به تبع آن، به حرکت واداشته می شوند، به گونه یی که این دو را نمی توان از هم متمایز و تفکیک نمود. باید این نکته را مدنظر داشته باشیم که تحرک و فعالیت، برانگیخته شدن احساسات را در پی خواهند داشت. هر حرکتی که انجام می دهیم، از دویدن، دست افشانی کردن، پریدن، تا جزئی ترین و کوچک ترین واکنش های احساسی چون عضلات صورت، بر ترکیبات بیوشیمیایی بدن تاثیر گذاشته و بر حسب نوع و نحوه فعالیت، افکار، احساسات و رفتارهای ما را تحت تاثیر قرار می دهند.
آیا نه این است که اگر وضعیت جسمانی و حالت بدنی خود را به گونه درهم شکسته یی قرار دهید، به تبع آن دچار افسردگی خواهید شد؟ دانشمندان مدت هاست به مطالعه و جمع آوری اطلاعات درباره تاثیر احساسات بر بدن انسان مشغولند، اما اخیرا به بررسی و مطالعه چه گونگی تاثیر بدن بر احساسات نیز علاقمند شده اند. نتیجه یکی از این مطالعات انجام شده نشانگر آن است که تبسم و خندیدن موجب ایجاد نوعی جریانات بیولوژی و آزاد شدن هورمون هایی در بدن می شود که در پی آن احساس خوبی از خود و شرایط خود خواهیم داشت. بدین صورت خون رسانی به مغز بیش تر می شود، اکسیژن بیش تری به مغز می رسد و به تبع آن هورمون های پیام رسان، گیرنده های عصبی و اعصاب انتقال دهنده پیام عصبی نیز تحریک می شوند. مشابه همین مکانیسم در سایر حالت هایی که انسان به خود می گیرد نیز روی می دهد. وقتی چهره وحشت زده، خشمگین یا شگفت زده به خود می گیرد، همان حالت های احساسی نیز در شما به وجود می آید.
آنتونی رابینز می گوید هنگامی که در طول سال ها خواستم در زندگی ام تغییری ایجاد کنم، پیش از همه کوشیدم آگاهانه، شیوه راه رفتن و سخن گفتن خود را عوض کنم و از حرکات، برای بیان غیر مستقیم مقصود خود استفاده کنم. ابتدا این کار به نظرم کمی احمقانه و تصنعی آمد. اما دیری نگذشت که دریافتم، هنگامی که می کوشم از فیزیک بدنم به شیوه نو و به گونه یی دیگر استفاده کنم، نظام عصبی مغزم پیام هایی را دریافت می کند مبنی بر آن که من در آینده چه انتظاراتی از خود دارم. بدین ترتیب انتظارات و باورهای درونی ام عوض شدند. تفکرم پویا تر شد و رفتار و حرکاتم، موثر تر نتیجه بخش تر، مثبت تر و گیراتر شد. اما راز موفقیت من در این بود که از همان ابتدا، به شیوه یی کاملا عامدانه و آگاهانه تمرین می کردم تا پس از مدتی، به انجام این حرکات عادت کنم و آن گاه این رفتارها برایم آشنا و ملموس شدند، به گونه یی که در آینده به طور ناخودآگاه از آن ها استفاده کنم و این حرکات با گوشت و خون من درآمیختند. سرانجام پس از مدتی دیگر به هیچ عنوان نیاز نداشتم درباره حرکتی که باید انجام دهم، فکر کنم. این کار من، بازیگری نبود، بلکه تنها روح و سیستم عصبی بدنم را آماده پذیرش عادات جدید، نیروزا و مثبت، کرده بودم. 
بعدها فقط شیوه رفتاری انسان هایی را که به من اعتماد به نفس بیشتری می دادند، تقلید می کردم، بدین صورت که رفتار و حرکات آنان را عینا با همان شدت، الگوبرداری می کردم. بدین ترتیب به دیدگاه های کاملا جدیدی درباره زندگی دست پیدا کرده ام که دیگران را مقاعد کنم. ممکن است این دستورالعمل که حرکات و رفتارهای خود را عوض کن تا زندگی ات را عوض کنی به نظر شما بسیار آسان بیاید.
باید بگویم دقیقا همین طور است. هر اندازه شما قوی تر و بیش تر تلاش کنید حرکات و سکنات خود را عوض کنید، به همان میزان نیز این رفتارها سریع تر تغییر می کنند. یک پیشنهاد جالب برایتان دارم: اگر زمانی احساس یاس و نومیدی کردید، به مدت کوتاهی بالا و پایین بپرید. بدنتان را شل کنید و بی دلیل بخندید. از خود پرسید این مشکلی که هم اکنون با آن روبرو هستم، چه ابعاد مثبتی دارد؟ کجای این مشکل، کاملا گیج کننده به نظر می آید؟ چه چیزی در این مشکل به نظر عجیب می آید؟ هنگامی که فیزیولوژی و زاویه دید خود را عوض می کنید، بلافاصله کدورت و تیرگی را از روح خود می زدایید و متعاقب این امر، قادر خواهید شد به شیوه یی بسیار موثرتر و بهتر با مشکلی که بر شما مسلط شده بود و قصد دارد شما را از پای درآورد، مبارزه کنید. آیا کسی در اطرافتان هست خود و یا نحوه حرکاتش مورد پسند شماست و شما دوست دارید مانند او باشید یا مانند او رفتار کنید؟ به طور مثال فرض کنید شما فوتبالیست هستید و یکی از بازیکنان بوندس لیگا به شمار می آیید. حالا فرض کنید توانسته اید به تازگی گلی را روانه دروازه تیم حریف کنید و با این کار به تیم خود برای راه یابی به مسابقات قهرمانی آلمان کمک کرده اید.
در این صورت شما چه گونه راه می روید؟ آیا سرتان پایین و شانه هایتان آویزان است؟ یا به عکس ذره ذره بدنتان فریاد می زند: می یک قهرمان هستم! آیا در این صورت احساسات و رفتارتان تغییر نمی کند؟ بی شک همین طور است! بدین ترتیب شما در می یابید وقتی مانند شخصی دیگر رفتار می کنید و از حرکات او الگوبرداری می کنید، همان احساسی را خواهید داشت که آن شخص دارد. حالا تلاش کنید مثال بعدی را انجام دهید: بایستید و به همراه خواندن و دنبال کردن سطور بعدی، به یک هدف یا یک آرزو فکر کنید. چیزی که شما به واقع می خواهید تا در زندگی شما به وقوع بپیوندد. حال بکوشید در مدتی که به آن فکر می کنید، امید را در خود احساس کنید. بدن خود را در وضعیتی قرار دهید که یک انسان امیدوار، هر چند که چندان از روند انجام کار مطمئن نیست و با این حال، امید دارد، خود را در آن وضعیت قرار می دهد. حال در وضعیتی قرار بگیرید که امیدوارید روند انجام کار به خوبی طی می شود. امید دارید آن کار با موفقیت انجام شده و به نتیجه مطلوب برسد. هنگامی که شما درباره انجام کار مطمئن نیستید و تنها امید دارید آن کار با موفقیت روبرو شود، چه گونه تنفس می کنید؟ شانه هایتان در چه وضعیتی قرار دارد؟ مرکز ثقل بدن تان را در کدام قسمت احساس می کنید؟ وقتی امید دارید می توانید به هدفتان برسید، چه گونه فکر می کنید؟ موارد بالا را در هر دو حالت به انجام رسیدن کار یا شکست خوردن آن تصور کنید. حال تصور کنید شما دلواپس و نگران هستید و دل شوره دارید که آیا به هدف تان می رسید یا نه. به شیوه یی کاملا آگاهانه این حالت دلشوره را در خود به وجود آورید تا با این کار ببینید وقتی دچار چنین حالتی می شوید، با بدنتان چه می کنید. هنگامی که می خواهید دل واپس باشید، با دستان خود چه می کنید؟ شانه هایتان را در چه وضعیتی قرار می گیرند؟ آیا تب و تاب، ناآرامی و هیجان را در بدن خود احساس می کنید؟ تنفس ما کندتر می شود یا این که نفس را در سینه حبس می کنید. عضلات شما در چه وضعیتی قرار دارد؟ وقتی دلهره دارید و دل واپسید، صدایتان چه حالتی دارد؟ چه تصوراتی دارید؟ آیا تنها به شکست فکر می کنید؟ چه گونه می توانید این توانایی را در خود به وجود آورید که هر روز خود را این چنین خوب احساس کنید. راهی آسان در پیش روی شماست! از انسان های موفق الگوبرداری کنید از فیزیک بدنی مطمئن و سرشار از اعتماد به نفس آن ها تقلید کنید: مثلا از حرکات دست های آن ها به هنگام صحبت کردن، نحوه تنفس و شیوه راه رفتن آن ها تقلید کنید. بهتر از همه آن است که حرکات بدنی خود در هنگام رویارویی با فشارهای روحی و احساسی، بر اساس حرکات آن ها شکل بدهید. دیری نمی پاید که در می یابید این کار نه یک بازی ساده بلکه راهی برای بهره گیری از ذکاوت شگفت انگیز نهفته در درون تک تک سلول های مغز و بدن شماست. با به کارگیری این حرکات بذر موفقیت و کامیابی را کاشته و محصولی مطابق با آن، برداشت خواهید نمود. و آن گاه هنگامی که بعدها با انسان هایی روبرو می شوید که اعتماد به نفس، موفقیت و شادی آن ها شما را وادار به الگوبرداری می کند، دیگر توجه تان تنها به حرکات آن ها معطوف نمی شود، بلکه علاوه بر آن، نحوه سخن گفتن آن ها را نیز مورد توجه قرار خواهید داد. 

کایزن: سیستم پیشنهادات

بنام خدا

مدیریت ژاپنی برای درگیر نمودن کارکنان در کایزن از طریق ارئه پیشنهادات، تلاشهای گسترده ای انجام می دهد. تعداد پیشنهادات کارگران به عنوان معیار مهمی در ارزیابی کارایی سرپرستان در این سیستم محسوب می شود. مدیر سرپرستان نیز، در مقابل باید با زیردستان خود جهت کمک به کارگران برای ارائه پیشنهادات بیشتر، همکاری کند. در این سیستم مجموعه هسته های کنترل کیفیت را می توان به عنوان یک سیستم پیشنهاد دهنده بهبود تلقی نمود. یکی از ویژگیهای برجسته مدیریت ژاپنی، دریافت پیشنهادات بی شمار از کارگران است و مدیریت تلاش فراوانی در زمینه بررسی پیشنهادات دریافتی و اغلب گنجـاندن آن  در استراتژی کلی کایزن، مبذول می دارد. بسیار اتفاق می افتد که مدیریت ارشد یکی از کارخانه های طراز اول ژاپن، تمامی روز خود را به شنیدن گزارش فعالیتهای هسته های کنترل کیفیت صرف کند و بر اساس معیارهای از پیش تعیین شده پاداش پرداخت نماید.
در بیشتر مواقع، پیشنهادات فردی برای تقویت حسن رقابت در میان کارگران و گروههای کاری بر روی تابلو اعلانات در محل کار نصب می شود. این پیشنهادات منجر به بهبود استاندارد های کاری شده است و چون استاندارد جدید بر اساس پیشنهادات تدوین شده است کارگر اشتیاق زیادی را جهت اجرای استاندارد جدید نشان می دهد. کایزن مدیریت روندگرا می باشد نه نتیجه گرا. به عنوان مثال هنگامی که مدیر فروش به ارزیابی عملکرد فروشندگان می پردازد، این ارزیابی باید معیارهای روندگرا همچون مقدار زمانی که فروشنده برای تماس با مشتریان جدید صرف می کند و زمان صرف شده برای تماس با مشتریان در خارج از محیط کار، در مقایسه با زمانی که صرف کارهای اداری می شود و درصد استعلامهای جدیدی که به ارجاع قطعی سفارش انجامیده است را مورد توجه قرار دهد. مدیر فروش با در نظر گرفتن این شاخصها امیدوار است تا مسئول فروش را به کسب نتایج بهتر در آینده ای نزدیک یا دور تشویق کند. به بیان دیگر، روند فروش نیز به اندازه نتیجه مورد نظر، یعنی فروش، با اهمیت تلقی می شود. در ژاپن طی مسیر صحیح جهت رسیدن به هدف به اندازه خود هدف ارزشمند محسوب می شود. 
فعالیت هسته های کنترل کیفیت اغلب در جهت بهبود در محیط کار متمرکز است و به همین دلیل سیستمهای حمایتی از اهمیت ویژه ای برخوردارند. اگر مدیریت تنها به نتیجه کار علاقمند باشد در آن صورت در ارزیابی فعالیتهای هسته کنترل کیفیت تنها معیارهای نتیجه گرا را ملاک قرار خواهد داد. در چنین مواردی معیارهای نتیجه گرا اغلب بیانگر مبلغی است که در نتیجه فعالیت هسته کنترل کیفیت صرفه جویی شده است. بدین ترتیب، هدف و حمایت مدیریت صرفا به سمت صرفه جوییهای بعمل آمده از سوی اعضای هسته کنترل کیفیت متوجه خواهد شد. از سوی دیگر چنانچه مدیریت به حمایت از تلاشهای اعضای هسته کنترل کیفیت در راه بهبود علاقمند باشد، اولین گام در این جهت انتخاب معیارهای روندگرا خواهد بود. حال به این سوال می رسیم که برای اندازه گیری تلاشهای بعمل آمده از سوی اعضای هسته کنترل کیفیت از کدام معیارهای روندگرا می توان استفاده کرد؟ 
از جمله معیارهای مشخص برای ارزیابی فعالیت اعضای هسته کنترل کیفیت، تعداد جلسات ماهانه، میزان مشارکت اعضا در این جلسات، تعداد مشکلات برطرف شده و تعداد گزارشهای ارائه شده می باشد. نحوه برخورد اعضای هسته کنترل کیفیت با مسایلی که در حیطه فعالیت آنها قرار دارد چگونه است؟ آیا آنها در انتخاب موضوعات مورد بحث، اوضاع جاری شرکت را مورد توجه قرار می دهند؟ آیا آنها در حل مشکلات، عواملی همچون ایمنی، کیفیت و هزینه ها را در نظر می گیرند؟ آیا تلاشهای آنها به بهبود استانداردهای کار منجر می شود؟ نکات فوق، از جمله مواردی است که در معیارهای روندگرا برای ارزیابی تلاش و میزان تعهد اعضای هسته کنترل کیفیت مورد استناد قرار می گیرد. چنانچه میانگین جلسات هسته کنترل کیفیت دوبار در ماه باشد و یک هسته مشخص، ماهانه سه بار تشکیل جلسه دهد، در آن صورت می توان گفت که اعضای این هسته تلاشی فراتر از میانگین بعمل آورده اند. ساعات حضور اعضای هسته در جلسات نیز معیار دیگر اندازه گیری میزان تلاشها و تعهدات مدیر هسته یا مسئول برگزاری جلسات محسوب می شود. در یکی از کارخانه های ماتسوشیتا پیشخدمتهای شاغل در نهارخوری جهت مطالعه مقدار مصرف چای در خلال وقت نهار، یک هسته کنترل کیفیت تشکیل دادند. پیش خدمتها متوجه شدند مقدار مصرف چای در مواقعی که قوریهای بزرگ چای بدون هیچ گونه محدودیتی در مصرف، روی میزها قرار می گیرد، با مواقعی که پیش خدمتها ریختن و آوردن چای بر سر میزهای نهار را خود بر عهده می گیرند، بسیار متفاوت است. پیشخدمتها پس از جمع آوری و بررسی اطلاعات چند روزه، آنها برای هر یک از میزها مقدار چای مصرفی پیش بینی شده را مشخص کردند. پیش خدمتها با بهره گیری از یافته های خود برای هر یک از میزها مقدار خاصی را تهیه دیدند و از این طریق توانستند مقدار چای مصرفی را به نصف کاهش دهند. احتمالا ارزش فعالیت پیشخدمتها از لحاظ مبلغ صرفه جویی شده بسیار اندک بوده است ولی این عده بخاطر فعالیتهای خود به دریافت مدال طلای سال، که از سوی رییس شرکت اعطا می شد نایل آمدند. بیشتر شرکتهای ژاپنی دارای سیستم پیشنهادات نیز هستند که با تشویق همراه است. به هر پیشنهادی که به صرفه جویی منجر شود، به نسبت صرفه جویی بعمل آمده، پاداش اعطا می شود. این پاداش ها به پیشنهادهای عنوان شده از سوی هسته های کنترل کیفیت نیز تعلق می گیرد.
یک مدیر روندگرا که اعتقاد راسخی به معیارهای روندگرا دارد نسبت به موارد زیر علاقمند خواهد بود:
-        انضباط
-        مدیریت زمان
-        بالا بردن مهارتها
-        مشارکت و درگیر شدن
-        روحیه
-        ارتباطات
به بیان دیگر چنین مدیری مردم گرا خواهد بود. علاوه بر این، چنین مدیری به برقراری سیستم پاداش متناسب با معیارهای روند گرا علاقمند خواهد بود. در صورت استفاده مثبت مدیریت از طرز تفکر روندگرا و تقویت استراتژی کایزن، قدرت رقابتی شرکت در دراز مدت به شدت تقویت خواهد شد.