موفقیت در بازی زندگی: شانس یا بد شانسی

بنام خدا

تحقیقی از"ریچارد وایزمن" در مورد شانس یا بدشانسی

چرا برخی مردم بی‌وقفه در زندگی شانس می‌آورند درحالی که سایرین همیشه بدشانس هستند؟مطالعه برای بررسی چیزی که مردم آن را شانس می‌خوانند، ده سال قبل شروع شد. می‌خواستم بدانم چرا بخت و اقبال همیشه در خانه بعضی‌ها را می‌زند،اما سایرین از آن محروم می‌مانند. به عبارت دیگر چرا بعضی از مردم خوش‌شانس و عده دیگر بدشانس هستند؟ آگهی‌هایی در روزنامه‌های سراسری چاپ کردم و از افرادی که احساس می‌کردندخوش‌شانس یا بدشانس هستند خواستم با من تماس بگیرند. صدها نفر برای شرکت در مطالعه من داوطلب شدند و در طول سال‌های گذشته با آنها مصاحبه کردم، زندگی‌شان را زیر نظر گرفتم و از آنها خواستم در آزمایش‌های من شرکت کنند.

نتایج نشان داد که هرچند این افراد به کلی از این موضوع غافلند، کلیدخوش‌شانسی یا بدشانسی آنها در افکار و کردارشان نهفته است. برای مثال،فرصت‌های ظاهرا خوب در زندگی را در نظر بگیرید. افراد خوش‌شانس مرتبا با چنین فرصت‌هایی برخورد می‌کنند، درحالی که افراد بدشانس نه. با ترتیب دادن یک آزمایش ساده سعی کردم بفهم آیا این مساله ناشی از توانایی آنها در شناسایی چنین فرصت‌هایی است یا نه. به هر دو گروه افراد خوش شانس و بدشانس روزنامه‌ای دادم و از آنها خواستم آن را ورق بزنند و بگویند چند عکس در آن هست. به طور مخفیانه یک آگهی بزرگ را وسط روزنامه قرار دادم که می‌گفت: اگر به سرپرست این مطالعه بگویید که این آگهی را دیده‌اید، 250 پوند پاداش خواهید گرفت. این آگهی نیمی از صفحه را پر کرده بود و به حروف بسیار درشت چاپ شده بود. با این که این آگهی کاملا خیره کننده بود، افرادی که احساس بدشانسی می‌کردند عمدتا آن را ندیدند، درحالی که اغلب افراد خوش‌شانس متوجه آن شدند. مطالعه من نشان داد که افراد بدشانس عموما عصبی‌تر از افراد خوش‌شانس هستند و این فشار عصبی توانایی آنها در توجه به فرصت‌های غیرمنتظره را مختل می‌کند. در نتیجه، آنها فرصت‌های غیرمنتظره را به خاطر تمرکز بیش از حد بر سایر امور از دست می‌دهند. برای مثال وقتی به مهمانی می‌روند چنان غرق یافتن جفت بی‌نقصی هستند که فرصت‌های عالی برای یافتن دوستان خوب را از دست می‌دهند. آنها به قصد یافتن مشاغل خاصی روزنامه را ورق می‌زنند و از دیدن سایر فرصت‌های شغلی باز می‌مانند. افراد خوش‌شانس آدم‌های راحت‌تر و بازتری هستند، در نتیجه آنچه را در اطرافشان وجود دارد و نه فقط آنچه را در جستجوی آنها هستند می‌بینند.

تحقیقات من در مجموع نشان داد که آدم‌های خوش‌ اقبال براساس چهار اصل، برای خود فرصت ایجاد می‌کنند. 

اول آنها در ایجاد و یافتن فرصت‌های مناسب مهارت دارند، 

دوم به قوه شهود گوش می‌سپارند و براساس آن تصمیم‌های مثبت می‌گیرند. 

سوم به خاطر توقعات مثبت، هر اتفاقی نیکی برای آنها رضایت بخش است.

چهارم نگرش انعطاف‌پذیر آنها، بدبیاری را به خوش‌اقبالی بدل می‌کند.

در مراحل نهایی مطالعه، از خود پرسیدم آیا می‌توان از این اصول برای خوش‌شانس کردن مردم استفاده کرد. از گروهی از داوطلبان خواستم یک ماه وقت خود را صرف انجام تمرین‌هایی کنند که برای ایجاد روحیه و رفتار یک آدم خوش‌شانس در آنها طراحی شده بود. این تمرین‌ها به آنها کمک کرد فرصت‌های مناسب را دریابند، به قوه شهود تکیه کنند و انتظار داشته باشند بخت به آنها رو کند و در مقابل بدبیاری انعطاف نشان دهند.

یک ماه بعد، داوطلبان بازگشته و تجارب خود را تشریح کردند. نتایج حیرت انگیز بود:

80 درصد آنها گفتند آدم‌های شادتری شده‌اند، از زندگی رضایت بیشتری دارند و شاید مهم‌تر از هر چیز خوش‌شانس‌تر هستند. و بالاخره اینکه من عامل شانس را کشف کردم. چند نکته برای کسانی که می‌خواهند خوش‌اقبال شوند:

1. به غریزه باطنی خود گوش کنید، چنین کاری اغلب نتیجه مثبت دارد
2. با گشادگی خاطر با تجارب تازه روبرو شوید و عادات روزمره را بشکنید
3. هر روز چند دقیقه‌ای را صرف مرور حوادث مثبت زندگی کنید
4. زندگی تاس خوب آوردن نیست، تاس بد را خوب بازی کردن است

موفقیت در بازی زندگی: آزمایشگاه ادیسون

بنام خدا

ادیسون در سنین پیری پس از کشف لامپ، یکی از ثروتمندان آمریکا به شمار می رفت و درآمد سرشارش را تمام و کمال در آزمایشگاه مجهزش که ساختمان بزرگی بود هزینه می کرد. این آزمایشگاه، بزرگترین عشق پیرمرد بود. هر روز اختراعی جدید در آن شکل می گرفت تا آماده بهینه سازی و ورود به بازار شود. در همین روزها بود که نیمه های شب از اداره آتش نشانی به پسر ادیسون اطلاع دادند که آزمایشگاه پدرش در آتش می سوزد و حقیقتاً کاری از دست کسی بر نمی آید و تمام تلاش ماموان فقط برای جلوگیری از گسترش آتش به سایر ساختمانها است. آنها تقاضا داشتند که موضوع به شکل مناسبی به اطلاع پیرمرد رسانده شود. پسر با خود اندیشید که احتمالاً پیرمرد با شنیدن این خبر سکته می کند و لذا از بیدار کردن او منصرف شد و خودش را به محل حادثه رساند و با کمال تعجب دید که پیرمرد در مقابل ساختمان آزمایشگاه روی یک صندلی نشسته است و سوختن حاصل تمام عمرش را نظاره می کند. پسر تصمیم گرفت جلو نرود و پدر را آزار ندهد. او می اندیشید که پدر در بدترین شرایط عمرش بسر می برد. ناگهان پدر سرش را برگرداند و پسر را دید و با صدای بلند و سر شار از شادی گفت: «پسر تو اینجایی؟ می بینی چقدر زیباست! رنگ آمیزی شعله ها را می بینی! حیرت آور است! من فکر می کنم که آن شعله های بنفش به علت سوختن گوگرد در کنار فسفر به وجود آمده است. وای! خدای من، خیلی زیباست! کاش مادرت هم اینجا بود و این منظره زیبا را می دید. کمتر کسی در طول عمرش امکان دیدن چنین منظره زیبایی را خواهد داشت. نظر تو چیست پسرم؟» پسر حیران و گیج جواب داد: «پدر تمام زندگیت در آتش می سوزد و تو از زیبایی رنگ شعله ها صحبت می کنی؟ چطور میتوانی؟ من تمام بدنم می لرزد و تو خونسرد نشسته ای!» پدر گفت: «پسرم از دست من و تو که کاری بر نمی آید. مأمورین هم که تمام تلاششان را می کنند. در این لحظه بهترین کار لذت بردن از منظره ایست که دیگر تکرار نخواهد شد. در مورد آزمایشگاه و باز سازی یا نو سازی آن فردا فکر می کنیم. الآن موقع این کار نیست. به شعله های زیبا نگاه کن که دیگر چنین امکانی را نخواهی داشت.» توماس آلوا ادیسون سال بعد مجدداً در آزمایشگاه جدیدش مشغول کار بود و همان سال یکی از بزرگترین اختراعات بشریت یعنی ضبط صدا را تقدیم جهانیان نمود.

آموزه های دکتر دمینگ: وجدان رعایت کیفیت

بنام خدا

یکی از دلایلی اصلی که باعث شد وجدان رعایت کیفیت در این کشور پا نگیرد عدم آموزش مسئولیت به مدیران بود. بیشتر مدیران رابطه مستقیم بین کیفیت و فروش، کیفیت و تولید، کیفیت و سود و کیفیت و موقعیت رقابتی را درک نکرده بودند. سازمان های بزرگ و کوچک، اعم از تولیدی یا خدماتی در بخش های خصوصی یا عمومی به تدریج تغییر می کنند. با اینکه در مورد هر سازمان عملکردهای اصلی متفاوت اند، ولی یک اصل وجود دارد و آن اینکه مدیریت منشاء تفاوتهای اساسی است. 

منبع سوددهی 

یک سازمان با ایجاد خدمات و کالاهایی که همیشه در حال بهبوداند، مشتریهایی وفادار به دست می آورد. طبق فلسفه دمینگ سودهای واقعی از طریق مشتریان وفادار حاصل می شود، نه از طریق مشتریانی که فقط راضی هستند. مشتریان راضی احتمالا محصولی جدید از رقیب را امتحان می کنند یا به سراغ کالای موجود با قیمت مناسب تر خواهند رفت. ولی مشتریان وفادار به کالاها و خدمات دریافتی خود افتخار می کنند. آنها محصولات جدید شرکت را به راحتی می خرند و معمولا دوستان خود را هم به خرید تشویق می کنند. سود به دست آمده از یک مشتری وفادار شش تا هشت برابر سود حاصل از مشتریان دیگر است. شرکتی که به دنبال مشتریان دائمی است درآمدهای بسیار بالاتر از شرکتی دارد که فقط به رد کردن محصولات خود می اندیشد. ولی با این حال از دیدگاه صرفا مادی، فروش، فروش است و بس و فقط یک رقم است. در این دیدگاه سطح رضایتمندی مشتری بر سوددهی اثر ندارد.

شرکتی که پیوسته کیفیت کالاها یا ارائه خدمات خود را بهبود می بخشد، بهره وری خود را بهبود بخشیده و مشتریان دایمی به دست می آورد. مشتریان دایمی نیز به نوبه خود مولد سهم بازار بیشتر، سود ناخالص بالاتر، سود بیشتر و نیروی کار خشنودتر و مطمئن تر هستند. بسیاری از مدیران که بالا نگه داشتن سود برای شان اولویت دارد با کاهش هزینه ها و کاهش کیفیت بر سود ناخالص خود می افزایند. نتایج غیر قابل اجتناب این امر از دست دادن اعتماد مشتری و کاهش سهم بازار و سوددهی است. پس آنگاه باید برای افزایش فروش، پول زیادی خرج کرده که البته این امر خود منجر به کاهش سوددهی می گردد. افزایش کیفیت کالاها و خدمات، به بهره وری و سوددهی بالاتری منجر می گردد. ولی عکس این مسئله صادق نیست. یعنی افزایش مصنوعی سودها، به کیفیت یا بهره وری و یا حتی سوددهی بیشتر منجر نمی شود. در عوض این مسئله باعث افت شرکت می گردد. مدیری که فقط بر مبنای ارقام روی کاغذ مدیریت می کند سود را به عنوان تفاوت بیـن درآمدها و هزینه ها معنا خواهد کرد. با بررسی گزارش درآمدها و ترازنامه ها، چنین مدیری به اقلام زیادی برخورد می کند که ظاهرا بر سود امروز تاثیر مستقیمی ندارد. وقتی بر اثر رکود در فروش، وضعیت فوق العاده ای ایجاد می شود، مواردی مثل برنامه های آموزشی، تحقیق و تکوین، خدمات پس از فروش و نیروی مهندسی برای حذف شدن نامزد می شوند. در این شرایط واجب می شود که هزینه ها به زور کاهش یابند. پس کارگران برای رسیدن مواد خام یا قطعات در انتظار می مانند و یا از مواد خام و قطعاتی با کیفیت پایین تر استفاده می کنند. در این شرایط بدون شک کیفیت آسیب می بیند و سود کاهش می یابد. وقتی چنین اتفاقی رخ می دهد، مدیرانی که فقط بر مبنای ارقام قابل دید مدیریت می کنند به هر دستاویزی متوسل می شوند. بازسازی، کلمه کلیدی می گردد. خودکارسازی ابزارها، افزایش کارایی و کاهش هزینه ها کلماتی است که به وفور به کار می روند. تمام اقدامات انجام شده در راستای کاهش هزینه ها در واقع فقط ضد سرمایه گذاری اند. 

اگر ما بتوانیم رابطه کیفیت را با تمام فرآیندها، محصولات و خدمات سازمان تعریف کنیم و این امر دقیقا به مدیران سازمان آموزش داده شود و نگهداری کیفیت مسئولیت مستقیم مدیران باشد خواهیم توانست در راستای دستیابی به رضایت مشتری قدم های اساسی را برداریم.

آموزه های دکتر دمینگ: مدیریت بر مبنای فرآیند یا مدیریت بر مبنای نتیجه

بنام خدا

چرا از سهمیه ها ( تشویق و تنبیه ) استفاده می کنیم؟

من در دانشگاه یاد گرفته ام که افراد تحت فشار کاری، بهتر کار می کنند. فردریک تیلور گفته که کارگران وظایف خود را انجام نمی دهند مگر اینکه مدیران آنها را تحت فشار قرار دهند. تیلور از واژه Soldiering ( سربازی ) استفاده می کند. ما سیستم های مدیریتی مبتنی بر پاداش و تنبیه را ایجاد کرده ایم و بیشتر وقتمان را به عنوان مدیر و بیشتر هزینه های بالا سری را به اجرای سهمیه ها اختصاص داده ایم. ما تلاش زیادی کرده ایم تا برای آنها که سهمیه های خود را انجام می دهند، یک برنامه زمانی پرداخت دستمزد ایجاد کنیم. من به موازاتی که از نردبان سلسله مراتب شغلی بالا می رفتم، برای انجام سهمیه ها، ترفندهای خلاقانه بسیاری را یاد گرفتم. معمولا دقت می کردم که از سهمیه مقرر چندان فراتر نروم. اگر راهی برای انجام یک بهبود کشف می کردم آن را برای خودم نگه می داشتم.

وظیفه مدیریت، تعیین سهمیه نیست، بلکه بررسی سیستم است، اعم از اینکه این سیستم نقل و انتقال مواد باشد یا اطلاعات. وقتی مدیریت برای افزایش بهره وری به تشویق ها اتکا کند برای بهبود فرایند کار بیشتری را نمی تواند انجام دهد و در این حالت وظیفه بهره وری به دوش کارگر می افتد. کارگران در یک محیط رقابتی سهمیه ای، هیچ انگیزه ای برای کمک به مدیریت ندارند. آنها هر بهبودی را که کشف می کنند، نزد خود نگه می دارند. همچنین آنها از تولید بیشتر هراس دارند، زیرا می ترسند اگر نشان دهند که می توان بیشتر تولید کرد، مدیریت سهمیه آنها را افزایش دهد.

به این داستان توجه کنید: 

 من در کالیفرنیا دفتری داشتم با کارکنانی دلسرد و مایوس. آنها از نظر روحیه ضعیف ترین بودند، و از نظر بهره وری پایین ترین، و تقریبا با هر ملاکی در پایین ترین سطح قرار می گرفتند. به طور قطع در این وضعیت "هیچ کس ککش نمی گزید". خانمی که مدیر آن دفتر بود به سخنرانی یکی از دست پروردگان دکتر دمینگ رفت. او پس از سخنرانی، درک جدیدی از شغل مدیریت پیدا کرد و شروع به بازاندیشی شغل خود کرد. رفتار او در گشته مثل یک پلیس بود. در بازگشت از این آموزش او با کارکنان مصاحبه کرد تا بفهمد چه موانعی آنها را از انجام درست وظایف خود باز می دارد. او متوجه خرابی تجهیزات، آموزش ضعیف و فقدان تعاریف کاری شد. اینها مواردی بودنند که همگی در حیطه مسئولیت مدیریت او قرار داشتند. او طرز تفکرش را از شیوه کنترل به شیوه رهبری تغییر داد. او شخصا شروع کرد تلاش های بهبود را هدایت کند. دفتر او از بدترین به بهترین ارتقاء یافت. او حقیقتا اثبات کرد که یک رهبر خوب می تواند حتی آنها را که "ککش نمی گزد"، تغییر دهد. 

مدیریت بر پایه اهداف MBO یک بازی رقابتی است که در آن ما فقط روی نتایج تاکید می کنیم. مدیریت نتایج، خطراتی دارد. افرادی که تحت MBO کار می کنند، تا اندازه ای کار می کنند که از نگاه سرپرست خوب به نظر برسد و از انجام کار بیش تر، اجتناب می کنند. اگر آنها از اهدافی که برای آنها مقرر شده فراتر روند، آنگاه MBO اهداف سال بعد خود را افزایش می دهد. کارگران نوسان را بهتر از مدیران درک می کنند. آنها می دانند که نتایج از یک اندازه گیری تا اندازه گیری دیگر، بالا و پایین خواهند رفت. در نتیجه سهمیه ها را تا جایی که ممکن است پایین نگاه می دارند. بنابراین، MBO یک سقف برای عملکرد آنها تعیین می کند. فروشنده ای که بیش از سهمیه خود می فروشد، برخی سفارش ها را برای سهمیه ماه بعد می خواباند. کسی نمی داند این کار چه ضرری به زمان بندی کارخانه می زند.

اگر مدیریت بر پایه اهداف، نمی تواند هدف مفیدی را ارائه کند، من به عنوان یک مدیر چه می توانم انجام دهم؟

پاسخ در مدیریت بر اساس برنامه ریزی MBP نهفته است. این روش مدیریتی روی فرآیندها تاکید دارد نه نتایج. ما به جای اینکه با افراد خط تولید درباره سهمیه ها مذاکره کنیم، باید برای ایجاد برنامه با آنها کار کنیم. ما از چه ماشین آلاتی، چه نیروی انسانی ای، چه موادی و چه شیوه هایی استفاده خواهیم کرد. ما دور هم می شینیم و برنامه ای را برای دستیابی به اهداف طراحی می کنیم.