تولید ناب:کانبان و قواعد استفاده از آن

بنام خدا

کانبان ابزاری است برایتحقق تولید بهنگام. برای اینکه این ابزار درست کار کند، فرآیند تولید باید مدیریت شود تا هر چه بیش تر حرکت داشته باشد. برای پیاده کردن سیستم کانبان، پیاده کردن سیستم حرکت به راستی شرط لازم است. البته شرط های لازم دیگری نیز وجود دارند که عبارتنداز: 1. هموار سازی هر چه بیش تر فرایند تولید 2. انجام دادن عملیات هموار بر اساس روش های کار استاندارد. در خصوص تامین کنندگان، کار باید با آهنگ کندتری پیش رود و باید صبوری پیشه کنیم. واقعیت این است که بدون مشاهده نزدیک عملیات واقعی، افراد به سختی می توانستند این سیستم را درک کنند. نخست از تامین کنندگان خواسته شد سعی کنند روش کانبان را به خوبی درک کنند و سرانجام اگر احساس می شد در این کار موفق نبوده اند، کارکنان تویوتا را به این شرکت ها می فرستادیم تا در این زمینه به آنها آموزش دهند و ایشان را یاری نمایند. برای اینکه بتوانیم کانبان را در سرتاسر شرکت گسترش دهیم باید همه افراد را درگیر می کردیم. برای نمونه اگر مدیریت بخش تولید، کانبان را درک می کرد، اما نیروی کار وی آن را درک نمی کرد، قطعا این سیستم موفق نمی شد و نمی توانست درست کار کند. مهم ترین نقش کانبان ارائه اطلاعات لازم برای ایجاد ارتباط درست میان فرآیندهای قبلی و بعدی در تمام سطوح جریان تولید است. کانبان همیشه با کالاها همراه است و در سیستم تولید بهنگام یک ابزار بسیار اساسی برای ایجاد ارتباط محسوب می شود. به همین دلیل، اگر کانبان با گاریهای حمل مواد و قطعات همراه باشد، بسیار کاراتر عمل خواهد کرد.اما گاری حمل نیز می تواند خود به نوعی همچون یک کانبان عمل کند. برای نمونه فرض کنید یک گاری پر از موتورهای کامل به فرآیند می رسد که طی آن موتورها روی خودرو سوار می شوند. در این حالت، کارگران این فرآیند، گاری خالی قبلی را به محل مونتاژ فرعی موتور بر می گردانند. سپس گاری پر را برداشته و با خود به خط مونتاژ نهایی می برند و گاری خالی را همانجا رها می کنند. از سوی دیگر، برای فرآیند مونتاژ فرعی موتور وجود یک گاری خالی به این معنا است که این فرآیند باید در حد ظرفیت گاری، به تولید موتورهای جدید اقدام کند. همچنین نبود گاری خالی، خود به خود به این معنا است که نیازی به تولید بیش تر موتور وجود ندارد. در این خصوص توصیه می شود دو فرآیند قبلی و بعدی با هم در مورد تعداد گارهایی که باید استفاده شود و قواعد ارسال و تحویل قطعات تصمیم بگیرند. در این حالت می توان به خوبی از یک پلیت فلزی معمولی هم برای ثبت موارد توافق شده استفاده و با نصب آن روی گاری همان کار کانبان را انجام دهد. جالب توجه آنکه اگر گاری خالی ای وجود نداشته باشد جایی برای گذاشتن اقلام تکمیل شده وجود نخواهد داشت. به این ترتیب می توان به طور اتوماتیک و به راحتی هر گونه اضافه تولیدی را شناسایی کرد، چون کسی جایی برای نگهداری اقلام اضافی نخواهد داشت. خط مونتاژ نهایی هم به جزء به تعداد قطعات موجود در داخل گاری ها، نمی تواند موجودی اضافی دیگری نگاه دارد. همان طور که می دانید در کارخانه های خودروسازی برای بهینه سازی و بهبود روش حمل، از کانوایر استفاده می شود. مثلا برای رنگ کاری می توان قطعات را به کانوایر آویزان کرد و یا برای رساندن به خط مونتاژ نهایی بر روی آن سوار نمود. وقتی از کانوایر برای حمل قطعات استفاده می شود، می توان این قاعده را وضع کرد که بدون وجود کانبان بر قلاب ها نمی توان محصولی را بر آنها آویزان کرد. وقتی انواع مختلفی از یک محصول توسط کانوایر حمل می شود، باید برای هر قطعه، از علامت های خاصی استفاده شود که در فواصل معینی بر روی قلاب ها آویزان می شوند تا بدین وسیله جلوی هر گونه اشتباه در تعداد، نوع و زمان نیاز به قطعات گرفته شود. وقتی با کانوایر فقط قطعات معینی حمل شوند که با این علامت ها همخوان هستند، آنگاه می توان در کل کارخانه، روش حمل یکنواخت و سیستم کششی را پیاده نمود. کانبان باید کارآ عمل کند تا کارخانه بتواند درست بهنگام تولید کند. برای اینکه کانبان با کارآیی لازم عمل کند، بهینه سازی و هموارسازی تولید بسیار ضروری است. انعطاف پذیری کانبان بدین معنی است که 1. می توان از ابزارهای مختلفی به عنوان کانبان استفاده کرد و نباید کانبان را به این یا آن شکل معین محدود دانست و 2. کانبان این قابلیت را دارد که از آن برای مدیریت انواع قطعات و محصولات و به ویژه قطعاتی استفاده شود که در طول زمان، میزان مصرف آنها از الگوی ثابتی پیروی نمی کند. همچنین باید توجه داشت که در امر پیاده سازی درست سیستم کانبان، بدون مشارکت کامل و تمامی کارکنان، تنها می توان به موفقیت اندکی دست یافت. 

قاعده دوم از موفقت در زندگی: قدم به قدم پیش بروید

بنام خدا

4-   با سرعت خود پیش روید

نه فقط اندازه قدم ها مهم است بلکه سرعت هم مهم است این تضمین می کند که شما چقدر سریع به هدف تان می رسید با این همه با احتیاط باشید. هر روش سریع، سریعا به هدف نمی رسد. آیا اینکه شما سریع یا آرام به جلو بروید ابتدا از یک سوال شوق برانگیز خودتان شروع می شود؟ سعی کنید که همیشه عواقب کار را در نظر بگیرید. سرعت هم از ضروریات قابل دید است. عملکرد اگر اجرا شود نتایج قابل انتظاری به دست می آید. بنابراین از موقعیت ها باید سریع و درست استفاده شود. گویی که فقط شانسی یکباره است مسلما می توانید با این ضرب المثل مقایسه کنید. (( چیزی که خوب است دوباره هم تکرار نمی شود )). سخن معروف گورباچوف: (( هر کسی دیر بجنبد زندگی او را مجازات سختی خواهد کرد )). بعضی از اوقات هم می توان سریع عمل کرد. اصل هم همین است، فقط بعضی از کارهای سیاست مداران که سریع عمل نمی کنند و فکر می کنند خیلی از چیزها خودشان به تنهایی آرام آرام درست می شوند و اگر عجولانه انجام شود حالت عکس را به وجود می آورد توجه کنید. در هر حالت باید شما خوب فکر کنید قبل از آنکه آنرا ادامه دهید. به طبیعت خود رجوع کنید و خود را همانطور که هستید، رویت کنید و به این مساله فکر کنید، چقدر مهم است که سرعت تنظیم شده باشد. با یک مخلوطی از خودشناسی و تفکر درباره مسایل بیرونی می توانید بهترین سرعت را انتخاب کنید.

5-  از سبک به سنگین شروع کنید

این اصـــل این نکته را بیان می کند که چقدر مهم است آدم از راه آسان و عاقلانه و صبورانه شروع کند. مطمئنا راهی که از سبک به سنگین شروع می شود حتی بر سر کارهایی جزیی، به مراتب قابل استفاده تر است.گاهی احساس خوبی نسبت به انجام کاری ندارید. لیکن بایستی طوری انجام دهید که مورد تایید دیگران قرار گیرد زیرا چیزی را که کسی بدش می آید امکان دارد دیگری خوشش آید. شما هم از این روش استفاده کنید، اگر قصد دارید کاری را انجام دهید، همین طور برای خودتان از لحاظ مشکل بودن طبقه بندی کنید. همیشه جایی را شروع  کنید که برای تان از ساده ترین مقطع به حساب می آید و سخت ترین کارها را بگذارید برای آخر کار. به این مثال توجه کنید: شما می خواهید یک سبد لباس را اتو کنید. به جای اینکه از لباس های ابریشمی سخت شروع کنید، اول با رومیزی نخی آغاز می کنید یا اینکه می خواهید با اغاز آن قدرت و مقاومت خود را زیاد کنید و کار خودتان را به کرسی بنشانید. توجه کنید که با رییس شروع نکنید بلکه از پایین ترین سطح ممکن شروع کنید. اولا اینکه به این وسیله روحیه خود را گرم و آماده می کنید بدون اینکه از لحاظ روحی خسته شوید، ثانیا شما این تصور را می کنید که با چیز بی معنی شروع کرده اید، با استرس کمتر و ترس کمتر، از این طریق که همیشه با یک وظیفه تکلیف شخصی خوب انجام دهید. برای خودتان یک نتیجه موفقیت آمیز داشته باشید که کارهای بعدی شما را قوی تر و امید شما را بیشتر کند. 

6- برای برداشتن گام بعدی هیچ ترسی به خود راه ندهید 

از اینکه شما برای پیش رفتن به جلو گام بر می دارید شکی در آن نیست اما قدم بعدی را کی و چگونه می خواهید بردارید؟ بایستی دقیق و خوب روی آن اندیشیده باشید. اغلب احساس آشفتگی می کنیم و به راحتی نمی توانیم تصمیم بگیریم. ما باید پیشرفت کنیم یا اینکه سر جای خود درجا بزنیم یا دچار شک و تردید شویم؟ در این مرحله چهار موقعیت زیر می بایست مدنظر قرار گیرد:

-        شما کاری را که می کنید دوست دارید اما مسلط به آن نیستید:

در این موقعیت بایستی قدرت مقاومت و پشت کار خود را بالا ببرید تا اینکه کاملا صلاحیت دار شوید. بیاد داشته باشید: هر کاری در ابتدا مشکل است

-        شما کاری را که می کنید دوست دارید و به آن مسلط هستید

-     هر چند تسلط کافی به کار دارید و مهارت لازم را هم کسب کرده اید، اما آن کار را دوست ندارید: 

این موقعیت روتین شده و یکنواختی کار نامیده می شود. گویی کار را خواب آلوده انجام می دهید هرچند درآمد دارید اما تفریح و تنوع در کارتان نیست حتی روابط کاری تان در حد مطلوب است اما برای تان خسته کننده شده است. در این موقعیت برداشتن گام جدید بدون چون و چرا ضروری به نظر می رسد. شما اگر به این وضعیت ادامه دهید دیگر نمی توانید چیزی را تغییر دهید و هر چه هست همین است که قسمت و نصیب شما شده است، بدانید که دیر یا زود شهامت خود را از دست خواهید داد و یا به بیماری افسردگی دچار خواهید شد.

-        شما کاری را انجام می دهید که نه به آن علاقه مند هستید و نه دیگر خوب می توانید آنرا انجام دهید: 

در این موقعیت لازم و ضروری است که در اسرع وقت تغییراتی در زندگی خود به وجود آورید. 

تولید ناب: کانبان و قواعد استفاده از آن

بنام خدا

کانبان

شیوه عملی سیستم تولید تویوتا همان کانبان است. کانبان بیش تر به صورت یک برگه مستطیل شکل است که معمولا داخل یک پوشش پلاستیکی شفاف قرار می گیرد. این برگه حاوی اطلاعاتی است که می توان آنها را به سه نوع تقسیم نمود: 1. اطلاعات مربوط به تحویل قطعات 2. اطلاعات مربوط به حمل و نقل قطعات 3. اطلاعات مربوط به تولید قطعات در یک سوپرمارکت، پس از اینکه مشتری کالاها را بر می دارد، به صندوق مراجعه می کند تا پول آنها را بپردازد. سپس کارت حاوی اطلاعات میزان و نوع کالاهای خریداری شده به واحد خرید سوپرمارکت انتقال می یابد و این بخش بر اساس اطلاعات مندرج در کارت سریعا کالاهای جدید را جایگزین کالاهای فروخته شده می کند. این کارت، مشابه کارت کانبان دریافت یا برداشت است. البته اگر سوپر مارکت دارای یک کارخانه تولیدی هم باشد، علاوه بر کانبان دریافت باید میان فروشگاه و واحد تولید یک کانبان تولید هم وجود داشته باشد که بخش تولید موظف است بر اساس دستورات مندرج در آن به تولید مقادیر فروخته شده بپردازد. هر کانبان حاوی اطلاعاتی است که با یک نگاه می شود به تمام آنها دست یافت: مقدار تولید، زمان، روش، توالی یــا مقداری که باید منتقل شود، مقصد قطعات، محل انبارش آنها و تجهیزات مورد استفاده برای انتقال آنها. اما برای اینکه کانبان درست عمل کند، بسیار مهم است که همه به برنامه زمانبندی تولید روزانه وفادار باشند. در یک کسب و کار، اینکه چه چیزی، چه زمانی و به چه مقداری تولید شود، توسط بخش برنامه ریزی تعیین می شود. این برنامه به صورت برنامه آغاز عملیات، برنامه تولید، یا برنامه نقل و انتقال مواد و قطعات در سرتاسر کارخانه تهیه می شود. در این برنامه موضوع زمان باید به دقت تعیین شود.

قواعد کانبان

کانبان روشی است برای دستیابی به سیستم تولید بهنگام و در نتیجه می توان گفت که تولید بهنگام هدف کانبان است. به تعبیری کانبان سیستم عصبی خودگردان خط تولید است. بر اساس کانبان، کارگران می توانند در خصوص برنامه کار و ساعات و نحوه اضافه کاری خود تصمیم بگیرند. می توان گفت کانبان وسیله کنترل جریان مواد است. استفاده از کانبان خیلی زود اتلاف ها را نشان می دهد و انجام بررسی های مفید و ارائه طرح های پیشنهادی برای بهبود را میسر می سازد.

اما باید بگویم، اصلاح و پیشبرد دقیقه به دقیقه سیستم تولید تویوتا و همچنین نظارت نزدیک بر اعمال قواعد کانبان و بازنگری این قواعد، دو چالش مهمی هستند که در تویوتا هرگز بر آنها پایانی متصور نیست. قواعد اول و دوم باعث می شود کانبان بتواند به عنوان 1. دستور یا سفارش تولید 2. دستور حمل و نقل 3. دستور دریافت عمل کند. قاعده سوم باعث می شود بدون کانبان هیچ کالایی تولید یا دریافت نشود. قاعده چهارم باعث می شود نصب کانبان به کالاها الزامی گردد. قاعده پنجم باعث می شود رسیدن به تولید صددرصد بدون عیب الزامی شود. قاعده ششم نیز باعث می شود همه به دنبال کاهش تعداد کانبان باشند.

در مقابل تحقق نخستین قاعده کانبان، مقاومت های بسیار زیادی وجود داشت. نخستین قاعده کانبان به معنای آن بود که فرآیندها باید برنامه قبلی خود را کنار بگذارند. بر این اساس دیگر تولید تا سر حد ممکن یک مزیت و برتری محسوب نمی شود. اگر یک خط تولید به ساخت چند محصول مختلف اختصاص یافته شود، ساختن اقلامی که فقط توسط فرآیند بعدی بیرون کشیده می شوند به معنای آن است که در هر روز باید چند بار تنظیم ماشین آلات تغییر یابد. معمولا کارکنان فکر می کنند اگر بتوانند حجم زیادی از یک محصول را تولید و آن را به فرآیند بعدی ارسال نمایند، می توانند یازدهی خود را افزایش دهند. اما مشکل این است که اگر مثلا در یک روز، حجم زیادی از قطعه a تولید شود دیگر نمی توان قطعه b را هم در همان روز تولید کرد. و اگر بخواهیم در یک روز هر این دو محصول را تولید کنیم راهی نیست جز آنکه اندازه محموله و زمان آماده سازی ماشین آلات را کاهش دهیم. به خاطر داشته باشید که اگر بخواهید قبل از پیاده کردن کامل سیستم کششی در کارخانه، آن را به بیرون از شرکت و تامین کنندگان تعمیم دهید، کانبان خیلی سریع به یک اسلحه خطرناک مبدل خواهد شد. بدون فراگیری کامل روش حرکت پیوسته، غیر ممکن است بتوان به وقت ضرورت مستقیما به سراغ سیستم کانبان رفت. گروه تویوتا توانست کانبان را به کار برد و به درستی درک کند، چون قبل از آن در کارخانه خود چگونگی تحقق حرکت پیوسته را به خوبی فهمیده و به اجرا گذاشته بود.

این مطلب ادامه دارد ...

آموزه سوم دکتر دمینگ

بنام خدا

برای دست یابی به کیفیت، از تکیه بر بازرسی گسترده دست بردارید. با ایجاد کیفیت در محصول از همان آغاز کار، نیاز به بازرسی گسترده را از بین ببرید.

آموزه سوم حذف کامل بازرسی را الزامی نمی داند. کلمات کلیدی این آموزه "تکیه" و "گسترده" است. ما نمی توانیم برای بهبود کیفیت به بازرسی گسترده تکیه کنیم، گرچه در بعضی مواقع بازرسی صددرصد لازم است. همانگونه که سالها پیش هارولد اس.داج گفت: شما نمی توانید کیفیت درون محصول را بازرسی کنید. در زمان بازرسی، کیفیت یا در محصول هست و یا نیست. بازرسی ما را از کیفیت محصول نهایی مطلع می کند، و به هر حال این مشتری است که باید هزینه عیوب را پرداخت کند. در اذهان مدیران، سیاست مداران، قضات و عموم مردم بازرسی، کیفیت را تداعی می کند. تدبیر شرکتی برای حل مشکلات کیفی خود افزودن تعداد بازرسان بود. تقریبا تمام تلاشهای دولت برای جلوگیری از تصادفات و تولید محصولات معیوب، بر افزایش میزان بازرسی یا تعداد بازرسان مبتنی است.

یک مکانیک شاید بگوید: من کار خودم را تضمین می کنم. اگر مشکلی ایجاد شود خودرو را برگردانید و من آن را مجانا تعمیر خواهم کرد. ولی او باید برای هر خودرویی که برگردانده می شود تا دوباره تعمیر گردد، وقت صرف کند. و اگر می خواهد کسب و کار خود را حفظ کند، وقتهای صرف شده برای تعمیر دوباره را باید در قیمتهای خود لحاظ کند، وقتهای صرف شده برای تعمیر دوباره را باید در قیمت های خود لحاظ کند. پس مشتری باید دوباره کاریهای مکانیک را بپردازد، حال چه مکانیک از او پولی طلب بکند، چه نکند.

محدودیت های بازرسی

بازرسی مشکلاتی را نخواهد یافت که درون سیستم ایجاد شده اند. انفجار فضاپیمای چالنجر ظاهرا بدلیل خرابی رینگهای لاستیکی O بوده است. رینگهای موجود در چالنجر همه طبق مشخصه ها بوده اند و هیچ میزان بازرسی نمی توانسته مانع استفاده از آنها شود. ولی این رینگ ها در سرمای فوق العاده زیاد کارایی خود را از دست می دادند. بنابراین، دیر یا زود فاجعه ای رخ می داد. بازرسی نمی تواند سطح کیفیتی را که دریک محصول طراحی شده است را بهبود بخشد. دقت کنید که این مشکل درون سیستم ایجاد شده است و هیچ بازرسی آن را بهبود نخواهد بخشید.

سرزنش کارگر

بدون شک، بخشی از تکیه بیش از حد بر بازرسی به عنوان ضامن کیفیت، این باور اشتباه است که فرد متصدی، مسئول تمام مشکلات است. این باور کاملا فراگیر و تقریبا جهانی است. ولی در هر سیستمی که به ثبات نزدیک می شود، قسمت عمده مشکلات ناشی از سیستم اند و مدیریت مسئول آنهاست.

علت مشکل چه بود

معمولا ما گاهی بازرسی را جلوتر می بریم. چرا علت هر محصول معیوب یا مشکل را نیابیم و آن را حذف نکنیم؟ و این امر به نظر کاملا منطقی می رسد، مگر نه؟ نایب رئیس یک شرکت مهم به برنامه دقیق بازرسی محصول نهایی خود می نازید. از او پرسیده شد : چگونه از اطلاعات استفاده می شود؟ اطلاعات در رایانه اند. رایانه از هر محصول معیوب گزارشی و شرحی تهیه می کند. مهندسان ما هرگز تا پیدا کردن اطلاعات هر عیب، دست از کار نمی کشند؟ عالی و حتی ماهرانه به نظر می رسد. اما چه چیز اشتباهی در این قضیه وجود دارد؟ چرا علت هر مشکل را نیابیم؟ ولی انجام این کار نه تنها اتلاف وقت که خطرناک و ضد بهره وری است. آنها علل معمول را به اشتباه علل خاص می پنداشتند. از عملکرد آنان چنین به نظر می رسید که دو سیستم وجود داشت که یکی محصولات معیوب و دیگری محصولات قابل قبول تولید می کرد. اگر مدیریت پیوسته در واکنش به هر علت تغییراتی ایجاد می کرد، همسانی کاهش می یافت، کیفیت نقصان می پذیرفت و در نتیجه هزینه ها افزوده می شد. تعیین علت برای هر عیب و سپس تعدیل و تنظیم سیستم به نحوی که آن عیب دیگر به وجود نیاید، چه با استفاده از قاعده تنظیم محافظه کارانه و چه قاعده تنظیم افراطی دستکاری محسوب خواهد شد. به قول دمینگ: "گواه کمی می بینم حاکی از اینکه طالب سودی وجود دارد".

پاداش بازرسان برای یافتن عیوب

   عمل نادرستی که تمام اشتباهات دیگر در مقایسه با آن ناچیزاند، پاداش دادن به بازرسان بر حسب تعداد عیب هایی است که پیدا می کنند. هر چه این عیب ها بیشتر باشد، پاداش آنان نیز افزایش می یابد. در این صورت، وظیفه بازرس چیست؟ مسلما وظیفه او آن نیست که کمک کند مشکلات کمتر ایجاد شوند. بهبود کیفیت نه به نفع اوست و نه جزء وظایف او. با گذشت زمان او به احتمال بسیار زیاد استانداردهای خود را تغییر خواهد داد تا دستمزد بیشتری داشته باشد.

کیفیت محصول از بازرسی حاصل نمی شود. اما با بهبود فرآیند تولید و کنترل تدارکات سطح کیفی محصولات ارتقاء می یابد. بازرسی از جمله عملیات جانبی است چرا که بازرسی نهایی در ماهیت کیفیت محصولات ساخته شده تاثیری نمی گذارد و در نهایت قادر است محصولات منطبق و غیر منطبق را از یکدیگر جدا کند. با این که در بازرسی اولیه قطعات و بازرسی در حین ساخت از تولید مداوم محصولات غیر منطبق جلوگیری می شود، باید توجه داشت که اشکال عمده بازرسی انبوه در این است که سعی در کنترل کیفیت محصول دارد و نه کنترل فرآیند تولید محصول. از این رو مدیریت باید با تخصیص منابع و امکانات کافی برای تامین مواد اولیه مناسب و استفاده از روشها و تکنولوژی مناسب و به وسیله کنترل آماری فرآیند تولید و کنترل تدارکات، اطمینان اولیه را در مورد کیفیت محصول فراهم آورد. البته این نکته بسیار مهم است که رعایت کیفیت در طراحی اولیه محصول باید مورد توجه قرار گیرد. 

تولید ناب: تحولات در سیستم تولید

بنام خدا

چراهای پنج گانه

آیا تا کنون شده است وقتی با مشکلی مواجه می شوید، بایستید و پنج بار بپرسید چرا؟ این کاری است که در سخن آسان اما در عمل سخت است. برای نمونه فرض کنید یک ماشین تولیدی متوقف شده است.

1.      چرا ماشین متوقف شده است؟ چون به ماشین فشار آمده و فیوز پریده است

2.      چرا به ماشین فشار آمده است؟ چون یاتاقان آن به خوبی روغن کاری نشده است

3.      چرا یاتاقان به خوبی روغن کاری نشده است؟ چون پمپ دستگاه روغن خوب کار نمی کند

4.      چرا پمپ خوب کار نمی کند؟ چون شفت آن ساییده شده و تلق تلق می کند

5.      چرا شفت ساییده شده است؟ چون صافی دستگاه نصب نشده و خرده آهن وارد آن می شوند

اگر در مثال بالا این رویه طی نمی شد، ممکن بود کسی بیاید و فقط فیوز یا شفت را عوض کند و پس از چندماه، دوباره این مشکل بروز نماید. با طرح پنج چرا و ایافتن پاسخ هر یک از آنها، ما گام به گام به ریشه واقعی مشکل نزدیک می شویم، ریشه ای که معمولا در پشت علائم و نشانه های آشکار پنهان شده است. هر چند در خط تولید، همه اطلاعات اهمیت دارند، اما من توجه ام را بر مهم ترین آنها معطوف می کردم تا بتوانم دقیقا پاسخ چراها را به دست آورم. وقتی مشکلی به وجود می آید، اگر تمام کوشش های لازم برای شناسایی ریشه های آن انجام نشود، ممکن است اقدامی که انجام می دهیم به رفع مشکل نیانجامد.

تجزیه و تحلیل کامل اتلاف

وقتی به حذف مطلق اتلاف فکر می کنید باید دو نکته را در نظر بگیرید:

1.      بهبود بازدهی فقط وقتی موثر است که با کاهش هزینه ها توام باشد. برای دستیابی به این هدف باید فقط محصولات مورد نیاز و با حداقل نیروی انسانی مورد نیاز تولید شود

2.      همچنین شما باید نخست بازدهی هر اپراتور و هر خط تولید را مورد توجه قرار دهید و سپس بازدهی کل اپراتورها و کل کارخانه را. به تعبیر دیگر، بازدهی نه تنها باید در هر گام تولید، بلکه باید هم زمان در کل کارخانه بهبود یابد. با شروع رونق ناشی از جنگ کره، مسئله ما این بود که چگونه می توانیم بدون افزایش نیروی انسانی، میزان تولید خود را افزایش دهیم. به عنوان یکی از مدیران کارخانه، ایده من برای حل این مسئله چنین بود: چون در سیستم تولید تویوتا فقط باید به تعدادی تولید کنیم که واقعا بدان نیاز داریم، پس باید با حذف اتلاف، نیروی کار را تا حد ظرفیت مورد نیاز و دقیقا برای حجم تولید مورد تقاضا کاهش می دهیم. بدین سان اگر بپذیریم از هر ظرفیت تولیدی معین، کار واقعا مورد نیاز، همان کار واقعی و مابقی همان اتلاف است. به عبارت دیگر 

  ظرفیت موجود= کار واقعی + اتلاف

حذف کامل اتلاف می تواند به میزان بسیار زیادی، بازدهی عملیات را افزایش دهد. برای انجام این کار باید به میزان نیاز تولید کنیم تا بتوانیم نیروی انسانی مازاد را آزاد  سازیم. باید توجه داشته باشیم که حذف اتلاف ها و کارهای بی فایده باعث می شود نیروی انسانی احساس کند کار او ارزشمند است و ثانیا وظیفه مدیریت این است که نیروی انسانی مازاد را شناسایی و از آن به نحو موثری در جای مناسب استفاده نماید. این کار خوبی نیست که وقتی اوضاع کسب و کار، خوب و حجم تولید بالاست، مردم را استخدام کنیم و وقتی اولین ضربات رکود وارد می شود، بلافاصله آنها را اخراج کنیم.

اصل تقدم کارخانه

کارخانه مهم ترین منبع اطلاعاتی درباره تولید است. این کارخانه است که می تواند اطلاعات مستقیم، به روز و جالبی درباره امور مربوط به مدیریت ارائه کند.

 تهیه برگ کار استاندارد

در تمام کارخانه های تولیدی تویوتا و همچنین در تمام کارخانه های همکاری که سیستم تویوتا را اقتباس کرده اند، کنترل دیداری به شرح زیر هستند:

1.      نصب برگه های کار استاندارد به نحوی که همه بتوانند در هر ایستگاه کاری، آنها را ببینند و بخوانند

2.      نصب تابلوی آن دُن برای اعلان توقف خط

3.      نصب کارت های کانبان بر روی جعبه هایی که قطعات را به هر فرآیند وارد می کنند

برگه های کار استاندارد و اطلاعاتی که در آنها درج می شوند، از مهم ترین عناصر سیستم تولید تویوتا محسوب می شوند. کسی که می تواند روش کار استاندارد را به نحوی بنویسد که سایر کارگران و دست اندرکاران، آن را به راحتی بفهمند، باید به خوبی درباره اهمیت کار خود توجیه شده باشند. در اهمیت برگه های کار استاندارد همین بس که ما اتلاف را به کمک اقداماتی چون بررسی منابع در دسترس، چیدمان مجدد ماشین آلات، بهبود فرآیندهای ماشین کاری، نصب تجهیزات خود گردان در خط، بهبود ابزارها، تجزیه و تحلیل روش های حمل و نقل و بهینه کردن میزان مواد مورد نیاز و ... حذف می کنیم. همچنین برای دستیابی به حد بالای بازدهی در عملیات تولید، ما از بروز مجدد عیوب و خطاهای اپراتورها و تصادف ها جلوگیری می کنیم. این کار از طریق ثبت ایده های نیروی کار انجام می گیرد و نهایتا تمام موارد فوق به کمک همین برگه های ساده و معمولی کار استاندارد میسر می شوند. برای رسیدن به بازدهی در تولید، منابع اصلی شرکت ( مواد، نیروی انسانی و ماشین آلات ) در برگه های کار استاندارد، به نحو کارایی با هم ترکیب می شوند. در تویوتا به این عمل ترکیب کاری گفته می شود که نتیجه آن همان رویه کار استاندارد است.

 در برگه کار استاندارد به وضوح سه عنصر اصلی کار فهرست می شود. این سه عنصر عبارتنداز:

1.      زمان تکت

2.      توالی کار

3.      موجودی استاندارد

تولید بهنگام و سوپرمارکت آمریکایی

یادآوری می کنم که دو ستون اصلی سیستم تولید تویوتا عبارتنداز تولید بهنگام و خودگردان سازی. همچنین کانبان، ابزاری است که به کمک آن عملیات این سیستم هدایت می شود. در اینجا باید اضافه کنم من ایده تولید بهنگام را از روش کار سوپر مارکت آمریکایی اقتباس کرده ام. یک سوپر مارکت جایی است که مشتری می تواند 1. آنچه را که می خواهد 2. در زمانی که می خواهد 3. به میزانی که می خواهد به دست آورد. ما از سوپر مارکت این ایده را اقتباس کردیم که در خط تولید، فرآیند قبلی باید برای فرآیند بعدی همچون یک سوپر مارکت عمل کند. بر اساس این ایده، فرآیند بعدی ( مشتری ) به فرآیند قبلی ( سوپر مارکت ) مراجعه می کند تا قطعات ( کالاهای ) مورد نیاز خود را به میزان نیاز و در زمان نیاز دریافت کند. و پس از آن فرآیند قبلی بلافاصله به تولید همان تعداد قطعاتی می پردازد که به فرآیند بعدی تحویل داده است. اما در این میان مشکل وجود داشت که باید آن را حل می کردیم. مشکل این بود که وقتی فرآیند بعدی، همزمان خواهان تعداد زیادی قطعه بود، فرآیند قبلی به شدت دچار اغتشاش می شد. برای حل این مشکل، ما پس از سعی و خطاهای بسیار، سرانجام به ایده هموار سازی تولید دست یافتیم. 

موفقیت در بازی زندگی:ایستادگی

بنام خدا

 ایستادگی کن ، ایستادگی کن ؛ و ایستادگی کن ... 

و به یاد داشته باش که لشکری از کلاغها ، جرات نزدیک شدن به مترسکی که ایستادگی را فقط به نمایش می گذارد ندارند. و ما را  ایستاده آفرید، تا ایستادگی  را از یاد نبریم ...

موفقیت در کار: مدیریت دکتر ماکوس و تغییر نگزش

بنام خدا

در اکتبر سال 1994 شخصی به نام دکتر آنتاناس ماکوس که یک استاد فلسفه و ریاضیات بود به عنوان شهردار بوگوتا پایتخت کلمبیا انتخاب شد. آن گونه که گفته شده است این شهر به عنوان پایتخت قتل جهان معروف بوده است و مقامات شهر در فساد شهره بوده اند. در واقع اهالی بوگوتا از این همه نابسامانی به جان آمده و به دنبال چاره ای می گشتند که نهایتا به دکتر ماکوس به عنوان یک ضد سیاستمدار متوسل شدند. اما شنیدنی است که دکتر ماکوس برای مقابله با ناهنجاری های در شهر بوگوتا از روشهای جالبی استفاده کرد. مثلا در سر چهارراه ها گروه های پانتومیم به کار گماشت که متشکل از دانشجویان تئاتری بودند که صورت خود را سفید و سیاه کرده بودند و هر کسی را که تخلفی می کرد مسخره می کردند. مثلا اگر عابر پیاده ای از چراغ قرمز رد می شد به دنبالش می افتادند و ادایش را در می آوردند و همین باعث شد که شهروندان از ترس مسخره شدن از تخلف بپرهیزند. با گذشت چند ماه، درصد افراد پیاده ای که به علائم راهنمایی توجه و مطابق آن ها رفتار می کردند از 26 درصد به 75 درصد رسید. در حقیقت استقبال از این طرح و موفقیت آن در کاهش خلاف چنان چشم گیر بود که دکتر ماکوس 400 نفر دیگر پانتومیم کار استخدام کرد تا خدمات این گروه ها به سراسر شهر گسترش یابد. این تنها بخشی از کارهای به ظاهر ساده بود که توسط دکتر ماکوس انجام شد و اتفاقا در نظم بخشی به شهر نتیجه داد.

دکتر ماکوس معتقد بود که تلاش برای تغییر نگرش مردم، می بایست رکن اساسی اصلاحات او را تشکیل دهد و نیز این که تحول در فرهنگ مدنی شهروندان کلید حل معضلات بی شمار شهر بوگوتا به شمار می آید...تنها اقتصاددانان بسیار کوته فکر ممکن است معتقد باشند که رفتار انسان ها صرفا از پاداش ها یا مجازات های ملموس و مادی تاثیر می پذیرد. درست است که افراد به انگیزه های اقتصادی شفاف و مستقیم واکنش نشان می دهند اما ممکن است به انگیزه های ناشناخته ای که از قراردادهای اجتماعی یا وجدان فردی شان نشات می گیرند نیز واکنشهای قاطعی نشان دهند.

منبع : کتاب تبهکاران اقتصادی

قاعده دوم از موفقیت در زندگی: قدم به قدم پیش بروید

بنام خدا

1-   همزمان با پیشرفت در موفقیت، شخصیت شما هم باید تکامل پیدا کند

شخصیت شما همزمان بایستی تکامل پیدا کند. حداقل فایده ای که دارد این است که شما را با صلاحیت می کند. شما بایستی با دانش خود مسئولیت پذیر شوید و از آن به طور تضمینی حمایت کنید. این دیدگاه در درجه اول به حس خودآگاهی فرد باز می گردد. در نزد سایرین رقابت بر سر شناخت ها است. در میان رقبا، اگر به طور کودکانه عمل کنید، باعث می شود که جدی گرفته نشوید و یا مورد سوء استفاده قرار گیرید. همگام با پیشرفت علمی، شخصیت شما هم باید تکامل یابد. به جاست که از دوران ناپختگی قدم به دوران پختگی بگذارید تا عناوین کاملا برازنده ای شما شوند. به علاوه بسیار ضروری است که آن شخصیت و ویژگی و خصلت که فضیلت و تقوا و پاک دامنی است را در شخصیت خود تکامل بخشید حتی زمانی هم که این مفهوم نامرسوم قدیمی و کهنه به نظر برسد. شما بایستی همواره قابل اعتماد، قابل احترام و پذیرفتنی باشید و دوستانه و محبت آمیز برخورد کنید. خواهش می کنم فکر نکنید که این ها از بدیهیات هستند. سعی کنید در حد متعادل متواضع باشید. این توصیه مرا بپذیریرد و سعی کنید این نسخه پیچیده شده را به دیگران هم بدهید وگرنه جهت قدم بعدی به سمت پیشرفت و ترقی و برداشتن گام های بزرگ دیگر هیچ فایده ای برای تان نخواهد داشت.

2-  به کجا می خواهید برسید؟ 

در کمال آرامش و به دور از هر گونه فشار روحی و استرس با این سوال شروع می کنم: شما واقعا به کجا می خواهید برسید؟ چنانچه هیچ هدفی پیش رو ندارید در واقع می توان گفت در پوچی و خلا، حول یک محور می چرخید و یا شاید هم حــالت عقب گرد داشته باشید. از این رو ضروری است که در اولین قدم، هدف خود را در نظر بگیرید. اینکه به چه کسی یا این که به چه چیزی می خواهید برسید، بستگی تمام و کمال به خود شما دارد. هیچکس نمی تواند آن را برای شما دیکته کند که چطور خوشبخت شوید.

3- در چند قدمی هدف؟

به محض اینکه هدف تان را مشخص کردید از خود سوال کنید: چگونه می توانم به آن نایل آیم؟ چه اقدامی و برداشتن چه قدم هایی ضروری به نظر می رسد تا به آن برسم؟ راه خود را تقسیم بندی کنید، همان راهی را که قرار است طی کنید. از طبقه اول شروع کنید. هر طبقه ای که میرسید برگردید و نگاهی به طبقات زیررین نیز بیندازید، هنگامی که به جلو گام بر می دارید، ردپای خود را نیز جا بگذارید و از بین نبرید. بهتر این است که این تفکرات مکتوب باشد و هم زمان کارهای برنامه ریزی شده خود را علامتگذاری کنید. لازم این است پیش زمینه کاری فراهم شود زیرا راحت تر می توانید برآورد کنید، گام شما چه اندازه باید باشد؟ کیفیت و کمیت آن مهم نیست بلکه برداشتن آن مهم است برای هر فرد در هر موقعیتی.

این مطلب ادامه دارد ... 

آموزه دوم دکتر دمینگ

بنام خدا

فلسفه جدید را اقتباس کنید. ما در دوران اقتصادی جدیدی هستیم. مدیران غربی باید از چالش موجود آگاه شوند، مسئولیتهای خود را بشناسند و برای تغییر، رهبری را به دست گیرند.

کافی نیست بگوییم: کیفیت مهم است.

پس از بحران نفت در سال 1974 به نظر می رسید تقاضا برای محصولات نفتی همچنان افزایش یابد و ذخایر اضافه ای مورد نیاز باشد. تجارت نفت بسیار امیدوار کننده به نظر می رسید. از این رو شرکت اکسون افراد جدید زیادی را استخدام کرد. همان طور که اینک می دانیم، تجارت نفت رشد نکرد. در عوض، وقتی کسب و کارها و مصرف کنندگان به دنبال راههایی برای صرفه جویی در مصرف نفت گشتند و آن راهها را یافتند، این تجارت موچک تر هم شد. بازدهی انرژی دارای بالاترین اهمیت شد. ابتدا تقاضا یکنواخت شد و سپس برای مدتی تنزل کرد. مدیر جدیدی جایگزین رئیس هیئت مدیره آن غول نفتی شد و برنامه ای برای کاهش شدید هزینه ها وضع کرد. افراد به طور گروهی اخراج شدند. بعضی بخشها یک سوم از افراد خود را از دست دادند. افرادی که در سیستم کار می کردند باید چوب اشتباهات مدیریت را می خوردند. مدیریت آشکارا ابزار کرد که امکان اخراج هر یک از افراد در زمانی نه چندان دور وجود دارد. طبیعتا افراد روحیه خود را باختند. سپس رئیس جدید همه بخشها را موظف کرد که به دنبال کیفیت باشند. اینک کیفیت مطرح شده بود. وقتی که رئیس شرکت اکسون تمام توان خود را برای نابود کردن آن به کار برده بود از افراد خود می خواست آن را بیابند. آنچه او تقاضا می کرد، تقریبا غیر ممکن بود. ولی بسیار مشکل می شد به رئیس هیئت مدیره گفت که عملکرد او اشتباه بوده است. تحلیل گران مالی به وی عشق می ورزیدند چراکه درآمدهای شرکت بسیار بالا بود. چگونه می توان به شخصی گفت که اعمال او اشتباه است وقتی ارقام مالی عالی هستند و مطبوعات او را به عنوان رهبری نیرومند می شناسند، دقیقا همان کسی که شرکت نیاز داشته است؟ با این تواصیف پیام راستین مدیریت ارشد این نبود که اکسون شرکتی آگاه به کیفیت باشد، بلکه او می خواست فقط با کار کردن روی ارقام قابل دید درآمدهای کوتاه مدت حداکثر شوند. در بخش کشتیرانی این شرکت مدیریتی سختگیرانه بر سرکار گماشته شد که برنامه ای مبتنی بر اهداف رقمی داشت، این مدیریت برای آن عده از ناخداها و ملوانانی که قادر بودند از تعداد نفرات خود بکاهند، پاداش و حقوق استحقاقی قرار داد. این افراد اصرار داشتند که هر یک از کارکنان کشتی وظایف بیشتری انجام دهند تا از تعداد نفرات مورد نیاز برای اداره یک کشتی کاسته گردد. فشار کاری کارکنانی که بر سر شغل خود مانده بودند و نیز انتظار از آنها افزایش یافت. کارکنان کشتی روحیه خود را باختند و گردش نیروی انسانی افزایش یافت و میزان متوسط تجربه کارکنان کشتی ها نزول کرد. شرکت اکسون همچنین از دو جداره کردن بدنه کشتیهای خود سرباز زد. آنان طبق نظریه بهترین مشاوران امور تجاری و اقتصادی محیط کسب و کاری مطلوب ایجاد کردند. ولی البته از دیدگاه دمینگ دیر یا زود فاجعه ای رخ می داد. پس از اینکه کشتی اکسون والدز به گل نشست و هزاران گالن نفت به آبهای ساحلی آلاسکا سرازیر شد شرکت اکسون و ملت آمریکا ناخدای آن کشتی را سپر بلا قرار دادند، چراکه روز بعداز حادثه در خون او آثار الکل مشاهده شده بود. ما عاشق سپر بلاها هستیم. ولی از چشمنداز دمینگ این حادثه مبتنی بر علل معمول بود و مسئولیت آن علل به عهده مدیریت بود. این مثال یک شرکت معمول را نشان می دهد. همه خواهان کیفیت بهتر و هزینه های کمتراند. دمینگ نه تنها برخی تغییرات مدیریتی را لازم می داند، بلکه صریحا اظهار می کند که بسیاری از رویه هایی که رهبران تجاری ـ اقتصادی و سیاسی ما توصیه می کنند اشتباه اند و اوضاع را وخیم تر می کنند. از دیدگاه دمینگ بعضی رویه ها همیشه اشتباه اند. مانند پاداش های استحقاقی، برنامه های مبتنی بر ایجاد انگیزه، ارزشیابی سالانه افراد، هر سیستمی که افراد را درجه بندی می کند، مدیریت بر پایه اهداف، قرار دادن اهداف بر اساس ارقام معین مالی، سهمیه ها و جستجو برای علت هر مشکل یا هر عیب. رقابت برای سهم بازار و مسئول شمردن هر کس در قبال نتایج خود نظریه های بسیار فریبنده ای هستند که رهبران تجاری ـ اقتصادی و سیاسی از صمیم قلب آنها را توصیه می کنند، ولی دمینگ می گوید که آنها به ندرت مثمر ثمراند و معمولا خود این توصیه ها بخشی از مشکل اند. هر شرکتی می تواند با چنگ و دندان برای سهم بازار بجنگد در حالی که صنعت مربوطه چون ستاره ای افول می کند. افراد را مسئول مشکلات سیستم دانستن احمقانه است. نه تنها احمقانه بلکه خطرناک است. بیشتر مشکلات مربوط به سیستم اند و کسانی که در آن سیستم کار می کنند در تغییر آنها ناتوان اند. احتمالا بزرگترین مانع برای اینکه ما فلسفه اقتصادی جدید را قبول کنیم، حسی در وجود ماست که می گوید ما باید کار درستی انجام داده باشیم.

کسی قابل سرزنش نیست

  من کسی را متهم نمی کنم. نمی گویم به جای مجازات کارگران، مدیران را مجازات کنید. تنبیه کارگشا نیست. مقصر یک فرد نیست، بلکه مجموعه ای عقاید اشتباه است. ولی هیچ کس نباید مشکل تغییر کردن را دست کم بگیرد. باید قبول کنیم که اگرچه ارقام و تفسیر حائز اهمیت هستند ولی معمول ترین و عمیق ترین باورهای ما در مورد مدیریت و کار بود که با پیشرفت ناسازگاری داشت البته باید این نکته را در نظر داشته باشیم که مهم ترین ارقام هیچ گاه شناخته نمی شوند. ما نمی دانیم یک مشتری ناراضی یا یک کارمند ناراضی چقدر هزینه برمی دارد. در هر شرکت ابقای تغییرات در صورتی ممکن است که روسا و مدیران ارشد همه فلسفه نوین را پذیرفته باشند. اما راز مهمی وجود دارد و آن این است که تقریبا در هیچ سازمانی آراء و ایده های نوین و متفاوت، به خوبی از رده های پایین به سوی رده های بالاتر نفوذ نمی کنند. هرچه این عقاید جدیدتر و متفاوت تر باشند، احتمال نفوذ آنها به سوی رده های بالا کمتر است. در بیشتر موارد، مدیریت ارشد تنها به حرف مدیران هم رتبه یا بالاتر از خود را گوش فرا می دهد. البته دقت داشته باشیم تنها در صورت بروز فاجعه است که تغییرات اساسی پذیرفته می شود. وقتی همه چیز قابل قبول و نه خیلی بد به نظر می رسد، افراد برای دور ریختن عقاید کهنه و قبول عقایدی کاملا نو و متفاوت آمادگی ندارند. هزینه ها و نتیجه ها مهم اند و در این مورد شکی نیست، ولی کافی نیست و در بسیاری موارد بی فایده و گمراه کننده اند. تلاش در جهت اتخاذ روش ها و تکنیک ها بدون آنکه فلسفه مدیریتی هر شرکت تغییر کرده باشد به نتایج سریع منجر نمی شود و حتی ممکن است نتیجه معکوس داشته باشد. می توان امیدها و انتظاراتی در افراد شرکت ایجاد کرد ولی وقتی تغییرات لازم صورت نمی گیرد تا آنها نسبت به خود و کارشان افتخار کنند، ناآمیدی در پی خواهد آمد.

معنای کلمه کنترل در عبارت کنترل کیفیت برای کسی که تحت آموزش دمینگ بوده است و کسی که برای نخستین بار آن را می شنود یا تحت آموزش معمول بوده است تفاوت بسیار زیادی دارد. برای فرد ناآگاه کنترل به معنای بازرسی، نظارت، تحلیل و گزارشاتی است که با رجوع به آنها بتوان فهمید عیب کار کجا بوده است. این امر خود ساختاری از مدیریت را نشان می دهد که با دیدگاه دمینگ تناقض دارد. برای یک دانشجوی دمینگ، کنترل به معنی آگاهی، به خصوص آگاهی نسبت به نوسانها و فرآیندهاست، تعلیم و تربیت پیوسته، آموزش و لذت بردن از کار را نیز شامل می شود. 

موفقیت در کار: عشق به کار

بنام خدا

مارک البیون (mark albion) در کتاب خود تحت عنوان «ساختن زندگی و امرار معاش»، درباره یک مطالعه آشکارکننده می نویسد که افراد مورد تحقیق دو مسیر کاملا متفاوت را پس از فراغت از تحصیل دانشگاهی طی کرده اند. وی چنین می گوید:

یک بررسی از فارغ التحصیلان دانشکده بازرگانی، سابقه 1500 نفر را از سال 1960 تا سال 1980 مورد مطالعه قرار داده است. در آغاز، فارغ التحصیلان به دو گروه تقسیم شدند. 

گروه الف: کسانی بودند که گفته بودند می خواستند اول پول درآورند تا بعداً هر کار خواستند بکنند. یعنی اول مشکلات مالی خود را حل و فصل کنند، بعداً به امور دیگر زندگی بپردازند.

گروه ب : شامل کسانی بود که ابتدا به دنبال علاقه واقعی خود بودند و اطمینان داشتند که پول عاقبت خود به دنبال آن می آید.

چه درصدی در هر گروه وجود داشت؟

از 1500 فارغ التحصیل در مطالعه مورد نظر، کسانی که در گروه الف « اول پول» بودند 83 درصدکل یا 1245 نفر را تشکیل می دادند. گروه ب « اول علاقه واقعی» یعنی خطر پذیرها جمعاً 17 درصد یا 255 نفر بودند. پس از بیست سال 101 نفر میلیونر در کل این دو گروه به وجود امده بود که یک نفر از گروه «الف» و 100 نفر از گروه «ب» بودند.