آموزه پنجم دکتر دمینگ: همیشه و پیوسته سیستم تولید و ارائه خدمات را بهبود بخشید

بنام خدا

آموزه پنجم از آموزهای چهاردگانه به این مضنون است: همیشه و پیوسته، سیستم تولید و ارائه خدمات را ببهود بخشید. بهبود و نوآوری برای افراد، فرآیندها، محصولات و خدمات باید هدف مدیریت شرکت باشد. با این حال باید هشدار دهم که مدیریت نباید برای بهبود، اهداف رقمی در نظر بگیرد. بهبود برای افراد مختلف معانی مختلفی دارد. هیچ کس نیاز به بهبود پیوسته را انکار نمی کند، ولی برخی معتقدند که عطف توجه بر نتایج به بهبود منجر خواهد شد. منظور من از عطف توجه بر نتایج چیست؟ بازرسی بر نتایج تمرکز کامل دارد، ولی باعث ایجاد هیچ بهبودی نمی شود. سیستم تغییر نمی کند و مشکلات همچنان باقی می مانند. گاهی وقتی نتایج رضایت بخش نیستند، شرکت مسئول بخش را اخراج می کند. فردی را مسئول مشکلات دانستن، همانا عطف توجه به نتایج است و بسیار به ندرت منجر به بهبود می شود. افراد را مسئول اشتباهات خود دانستن، هم قرار دادن نتایج در کانون توجه است و هم هیچ بهبودی ایجاد نمی کند. مدیریتی که سعی دارد افراد را به رعایت مشخصه ها وادارد، در برابر وضعیت موجود به طریق غیر معمول واکنش نشان می دهد. برای این که مدیریتی بهبود واقعی ایجاد کند، باید کنترل اوضاع را به عهده گیرد و این کار نیاز به درک عقاید دمینگ دارد.

اعمال صرف مشخصه ها
شرکتی که فقط مشخصه ها را اعمال می کند ممکن است شکست بخورد. آموزه پنجم نمی گوید که هر وقت امکان داشت بهبودی ایجاد شود، بلکه اعلام آماده باش می دهد. مدیریت باید به شدت و به گونه ای تهاجمی در پی بهبود باشد. بهبود فرآیندهای یک شرکت می تواند ربطی به مشخصه ها نداشته باشد. بهبود می تواند در طراحی یک محصول یا اداره یک عملیات ایجاد شود که هر دو هیچ ربطی به مشخصه ها ندارند و به پنداره کهنه شده ارقام وابسته نیستند.
مسیر بهبود
برای بهبود کیفیت محصولات و خدمات چهار طریق وجود دارد.
1.      نوآوری در محصول و خدمات
2.      نوآوری در فرآیند ایجاد محصولات و خدمات
3.      بهبود محصولات و خدمات
4.      بهبود فرایند موجود
هیچ یک از موارد فوق به تنهایی کافی نیستند. سازندگان خط کش های محاسبه شاید در زمان خود مرتبا خط کش های بهتری می ساختند که دقت آنها رو به افزایش بود، ولی در زمان خود مرتبا خط کش های بهتری می ساختند که دقت انها روبه افزایش بود، ولی وقتی نیمه رساناها به حدی تکامل یافتند که محاسبه گرهای علمی به صورت پدیده ای ارزان قیمت درآمدند، سازندگان
خط کش های محاسبه همه از دور خارج شدند. گاه تشخیص یک نوآوری از بهبود بسیار مشکل است. تزریق سوخت (انژکسیون) به درون پیستون شاید از نظر سازندگان کاربوراتور خودرو یک نوآوری باشد، ولی در شمای کلی مکانیک خودرو این امر فقط بهبود در طریقه رساندن سوخت به پیستون است.
فقط رقابت با دیگران
شرکتی که پیوسته به رقابت با رقبای خود می پردازد، از هم اینک پشت به دیوار کرده است. آیا فکر می کنید رقبا منتظر می مانند تا شما به آنها برسید؟ یک شرکت چقدر می تواند از بقیه عقب بیفتد؟ آیا امکان ندارد قطعات محصول رقیب را از هم باز کرد و راز بهتر یا سریعتر بودن آن را کشف کرد؟ گاهی این کار امکان پذیر است و مهندسی معکوس مفید واقع می شود. ولی تقلید فرآیند محصول رقیب شاید ده سال به طول انجامد و تا آن موقع رقیب به بهبودهای چشمگیری دست یافته باشد. در بعضی موارد مهندسی معکوس به هیچ وجه کارساز نیست. شرکت تصمیم گرفت دستگاهای فتوکپی بسازد. مهندسان آن بهترین دستگاه فتکوپی موجود در بازار را اوراق کردند و از هر قطعه آن نسخه برداری کردند. کارخانه ای با هزینه بیش از سی میلیون دلار برپا شد. وقتی کارخانه تکمیل شد، تمام قطعات تقلیدی با رعایت مشخصه ها ساخته شده بود، ولی فقط یک مشکل باقی بود: دستگاه کار نمی کرد. چیزی کم بود. من معتقدم آن چه کم بود، آگاهی و مهارت بود، آگاهی عمیق و مهارت عمیق
عموما بهترین ویولونها را ویولونهایی می دانند که توسط دو استاد کار اهل کرمونای ایتالیا ساخته شده باشند که در قرن هیجدهم می زیستند، به نام های آنتونیو استرادیواری و جوزپه گوارنری. بیش از دویست سال است که افراد مختلف ویولونهای آنها را از هم باز کرده و بررسی می کنند، ولی هیچ کس هنوز نتوانسته ویولونی بسازد که صدایی به آن گیرایی تولید کند. یعنی پس از دویست سال رقبا هنوز در تلاش اند به آن حد از کیفیت یابند.
ابزار کار
فرض کنید مدیریت تصمیم می گیرد که بهبود را سرلوحه کار خود قرار دهد. بهترین گام برای شروع ترسیم نموداری از فرایند است. آیا شرکت واقعا بدین منوال کار می کند؟ ایا شرکت شما فرآیندی دارد که از طریق آن بازخورد مشتری را در خصوص محصول و خدمات جمع آوری کند؟ آیا این اطلاعات به دست مهندسان و طراحان می رسد؟ آیا آنان از این اطلاعات استفاده می کنند؟ چه کسی مسئول است بازخورد مشتری را به طراحان برساند؟ آیا آنان واقعا از این اطلاعات استفاده می کنند یا اطلاعات روی میز رئیس بخش می ماند؟ آیا آنان این اطلاعات را سریعا می بینند یا شش ماه بعد به دستشان می رسد؟ پس از بررسی یک نمودار پرسشهای متعددی به ذهن خطور می کند. ما می توانیم با فرآیند کلی شروع کنیم و سپس فقط به قسمتی از آن ـ برای مثال، طراحی ـ بپردازیم و برای آن قسمت نموداری ترسیم کنیم. ما همه ئتصور می کنیم شرکت خود و عملیات آن را می شناسیم، ولی وقتی شروع به ترسیم نمودارها می کنیم، متوجه می شویم که شناخت ما آن قدرها هم کامل نیست.
این آموزه ادامه دارد.