کایزن از طریق کنترل کیفی جامع

بنام خدا

عبارات کلیدی که می توانند درک مفهوم کنترل کیفی جامع را بهتر نمایند عبارتنداز:
استناد به داده ها
کنترل کیفی جامع بر کاربرد داده ها تاکید دارد. موفقیت و شکست شرکتها به میزان مهارت آنها در گردآوری و استفاده از داده ها بستگی دارد. مدیرانی که صرفا به منافع آنی می اندیشند مشتری را تقریبا به فراموشی می سپارند. این گونه مدیران هیـچ ارزشی برای شکایات و درخواستهای مشتری قائل نیستند. چنین مدیرانی فرصت طلایی گردآوری اطلاعات و ارائه آن به کسانی را که می توانند از آنها بهره برداری نمایند، از دست می دهند. مبادله اطلاعات بین مسئولین اجرایی به اندازه گردآوری و پردازش اطلاعات اهمیت دارد. اگر اطلاعات به گونه ای درست جمع آوری، پردازش، هدایت و مورد استفاده قرار گیرند، همیشه احتمال بهبود وجود خواهد داشت. سیستم گردآوری و ارزیابی اطلاعات، بخش مهمی از برنامه کنترل کیفی جامع و کایزن را تشکیل می دهد.
تقدم کیفیت بر سود
پرفسور ایمای زومی استاد موسسه تکنولوژی موساشی می گوید: اصلی ترین عناصری که باید در شرکت مورد توجه قرار گیرند عبارتنداز از کیفیت ( محصولات، خدمات و کار ) کمیت، زمان تحویل، ایمنی، هزینه و روحیه کارکنان. می در ادامه می افزاید:
مدیران در تمامی سطوح موظفند تا این عناصر را به دقت مورد رسیدگی قرار دهند. رونق شرکتها در گرو رضایت خاطر مشتریانی است که به خرید کالا و خدمات مبادرت می کنند. به بیان دیگر تنها عاملی که رضایت خاطر مشتریان را فراهم می سازد کیفیت محصولات و خدمات است. به بیان دیگر تنها چیزی که شرکت می تواند به مشتریان خود ارائه کند، کیفیت است. تمامی شاخصهای دیگر، به مدیریت داخلی مربوط می شود. این اولین معنی تقدم کیفیت است.
من به تولید کالاهای بسیار مرغوب با قیمت پایین و در حجم زیاد معتقد نیستم. البته، این هدف نهایی کنترل کیفی جامع است. به هر حال من تولید کالای بسیار مرغوب را به عنوان اولین گام، و سپس پرداختن به تولید سریعتر با هزینه کمتر را به عنوان گام بعدی توصیه می کنم. در ابتدا باید تکنولوژی و سیستمهای مورد نیاز برای تولید کالاهایی که رضایت مشتریان را جلب می کند فراهم آورد و در این مرحله باید از عواملی چون هزینه، حجم تولید و بهره وری صرف نظر نمود. تنها پس از دست یابی به تکنولوژی مناسب می توان به سمت مرحله بعدی، یعنی تولید کالای مرغوب با هزینه کم و تعداد انبوه، آنهم بدون قربانی کردن کیفیت، گام برداشت. و این معنی ثانوی تقدم کیفیت است.
بررسی روندهای قبلی
کنترل کیفی جامع به دلیل تاکید بیش از اندازه بر داده ها و روندها بجای تاکید بر نتیجه، افراد را به توجه روندهای قبلی خط تولید، جهت یافتن علل مشکلات، تشویق می کند. بهبود همیشه به آگاهی از نتایج حاصله از روند پیشین نیاز دارد. اوهنو معاون پیشین تویوتا موتور، نمونه زیر را برای یافتن علت اصلی از کارافتادن یک ماشین ارائه داده است:
سوال 1: چرا ماشین از کار افتاده است؟
پاسخ: به علت سوختن فیوز بر اثر بار زیاد.
سوال 2: چرا بار ماشین بیش از اندازه بوده است؟
پاسخ: چون روغن یاطاقان کافی نبوده است.
سوال 3: چرا روغن یاطاقان کافی نبوده است؟
پاسخ: چون پمپ روغن درست کار نمی کرده است.
سوال 4: چرا پمپ روغن درست کار نمی کرده است؟
پاسخ: چون محور پمپ روغن فرسوده بوده است.
 
سوال 5: چرا محور فرسوده بوده است؟
پاسخ: چون گرد و خاک به داخل روغن راه یافته است.
با تکرار چرا در پنج نوبت، علت اصلی از کارافتادن ماشین و راه حل عملی آن مشخص گردید: نصب یک فیلتر بر روی پمپ روغن.
هر روند مشتری روند قبلی است
برای تداوم و بهبود کیفیت در روند تولید می باید بین تمام کسانی که در مراحل مختلف تولید دخیل هستند ارتباطات مناسبی برقرار باشد. اغلب میان کارگران خطوط تولید، به ویژه در روندهایی که در مجاورت یکدیگر قرار دارند رقابت و تعصب شغلی شدیدی حاکم است. باید تلاش شود تا در بین همه مراحل کار انسجام و همبستگی بوجود آید.
سی سال پیش وقتی که ایشی کاوا به عنوان مشاور در شرکت فولاد ژاپن استخدام شد، دقیقا با این مشکل روبرو گشت. در یک مورد، ایشی کاوا به بررسی خراشهای کوچکی بر روی برخی از ورقه های فولاد و جود داشت، پرداخت. وقتی وی به مهندس مسئول خط تولید پیشنهاد کرد که به همراه همکارانش به مهندسین خط تولید بعدی در مورد خراشهای موجود بر روی ورقه های فولاد به بررسی بپردازند؛ این مهندسان در پاسخ گفتند شما از ما می خواهید تا با دشمنان خود برای حل مشکل مشورت کنیم؟ ایشی کاوا چنین پاسخ داد: شما نباید آنان را به عنوان دشمن تلقی کنید، بلکه باید همیشه روند بعدی تولید را به عنوان مشتری خود بدانید. باید هر روز به دیدن مشتری خود بروید تا مطمئن شوید که از تولید شما راضی است. این مفهوم، به مهندسان و کارگران این واقعیت را القاء کرده است که مشتریان آنها تنها کسانی نیستند که در بازار، محصول نهایی را خریداری می کنند؛ بلکه کسانی که در روند بعدی تولید قرار گرفته اند در واقع مشتری آنها می باشند. درک این واقعیت به یک تعهد جدی در مورد عدم ارسال قطعات معیوب به خطوط بعدی تولید تبدیل شده است. این مفهوم بعدها به شکل سیستم کامبان و تولید به موقع شهرت یافت. 

آموزه ششم دکتر دمینگ: آموزش را برقرار سازید

بنام خدا

آموزه ششم از آموزه های چهارده گانه می گوید: آموزش را برقرار دارید. این جمله کاملا ساده به نظر می رسد. آیا شرکت های ما آموزش ارائه نمی کنند؟ بعضی ارائه می کنند، بعضی به حد کافی ارائه نمی کنند و بسیاری اصلا کاری با آموزش ندارند. زمانی برای بانکی کار می کردم که به خارج از آمریکا وام می داد. هدف از این وام ها تامین منابع مالی صادرات ایالات متحده بود و یک کنسرسیوم بیمه این وام ها را در مقابل از دست رفتن اعتبار بیمه کرده بود. در واقع آن بانک به خارجی ها وام می داد ولی مخاطره نهایی مربوط به اعتبارها متوجه دولت آمریکا بود. و این، یک وام دهی خوب و بی خطر بود. یکی از کارمندان جوان بانک در مورد این برنامه دچار نگرانی شد و تقاضا کرد در سمینار یک هفته ای شرکت کند که کنسرسیوم بیمه برگزار می کرد و برنامه ها و اسناد مورد نیاز را توضیح می داد. تقاضای او مورد قبول واقع نشد، چراکه کارهای مهمتری از شرکت در یک سمینار وجود داشت. حدود یک سال بعد، یکی از وام گیرندگان بانک ورشکست شد و از پرداخت وامهای خود امتناع کرد. مشکلی وجود نداشت، وامهای او بیمه شده بودند. ولی وقتی بانک مذکور تصمیم گرفت طلب خود را از کنسرسیوم بیمه بازستاند، مدارک لازم در دست نبود. کارمندی که تقاضای آموزش آن جوان را رد کرده بود، حتی نمی دانست که چنین مدارک و اسنادی لازم بودند. خوب از کجا باید می دانست؟

آموزش به عنوان یک هزینه

آموزش را معمولا یک هزینه می دانند. این رقم قابل رویتی است که مدیریت می تواند کنترل کند و در نتیجه در معرض بررسی دقیق است. آموزش را معمولا باید توجیه کرد، ولی فواید حاصله از آموزش معمولا قابل دید نیستند.

آموزش در حیطه مسئولیت کیست؟ مدیریت مسئول آموزش است. آموزش، بهبود است و همیشه سودمند است، گرچه فایده آن همیشه واضح نیست. هرکس که واقعا طالب بهبود است، باید عبارت " باید می دانستم " را از فرهنگ کلامی خود حذف کند. برای ایجاد بهبود، ما باید با آنچه واقعا اتفاق افتاده، برخورد کنیم، نه با دنیای فرضی باید می شدها.

جامعه در نگرشی فراگیر

جامعه چه مقدار هزینه متحمل می شود تا فردی یک سال در زندان بماند؟ پنج هزار دلار؟ ده هزار دلار؟ آخرین برآورد که من اطلاع دارم، شصت هزار دلار بوده است. وقتی بدانیم که متوسط درآمد در ایالات متحده کمتر از یک سوم رقم فوق است، این رقم بسیار چشم گیر است. با این حال متداولترین راه حل از بین بردن جنایت، زندانی کردن تمام مجرمین است. آمار جالب توجه دیگری هم وجود دارد. سه چهارم تمام افراد بازداشت شده، عملا بی سواداند. پس قابل درک است که آموزش مهارت ها به زندانیان، عملکرد واقعی و مثبت برای جامعه خواهد داشت. ولی وقتی فرماندار نیویورک با کسری بودجه مواجه شد، برای صرفه جویی به کدام سو نظر افکند؟ او سعی کرد از برنامه های آموزشی زندانیان بزند و شهریه کالج های ایالتی را افزایش دهد.

آموزش برای امروز

آموزش ایجاد مهارت ها و دانش برای آینده نزدیک است. مهارت ها مشخصه های خاصی دارند. وقتی مهارتی آموخته شد، تغییر آن بسیار مشکل و شاید غیر ممکن است. چگونه می فهمید شخصی مهارتی را کسب کرده است؟ به سادگی، اگر کار فرد مزبور تحت کنترل آماری باشد، او کسب مهارت کرده است و آموزش بیشتر کمکی نخواهد کرد. گلف بازی کردن یک مهارت است. در یک موقعیت واقعی، برای یک بازیکن مبتدی نمودارهای کنترل ترسیم شدند. نمودارها نشان می دادند که بازی او تحت کنترل نبود. نشانه گیری ها بسیار بالا و بی تناسب بودند. پس از چند جلسه آموزش او بازی خود را بهبود بخشید. حد متوسط نشانه گیری او پایین تر آمد و بازی او متناسب تر شد. بازی او اینک تحت کنترل آماری بود.

در برخی از بیمارستانهای ژاپن برای تعیین اینکه آیا فیزیوتراپی اضافی به بیماران تصادفی کمک خواهد کرد یا نه، از این روش استفاده می شود. بیماری که در تصادفی شدید مجروح شده است، احتمالا باید راه رفتن را دوباره بیاموزد. یک فیزیوتراپیست این کار را به او آموزش می دهد و مدت زمان هر قدم برداشته شده در یک مسیر معین را ثبت می کند. طبق نمودار کنترل وقتی او یاد گرفته است چگونه راه برود، آموزش اضافه دیگر فایده ای نخواهد داشت. این کار بیمار را حمایت می کند و به تراپیست نیز کمک می کند که بهره وری بیشتری از وقت خود داشته باشد.

مفاهیم

مفهوم این عمل واضح است. شما یک بار فرصت دارید که فردی را اموزش دهید و بهتر است از این موقعیت استفاده کنید. امکان دیگری وجود ندارد. بهتر است کار اموزش را به یک استاد بسپارید. اگر فردی ناآگاه کارمندان شما را آموزش دهد، هزینه ای که به شرکت شما تحمیل خواهد شد، غیر قابل اندازه گیری است. مبتدی بیش از هرکس به استاد نیاز دارد.

چه کسی آموزش را انجام می دهد؟

آموزش کارگران توسط کارگران به زیان و خسارت می انجامد. وقتی یکی، دیگری را آموزش می دهد که او نیز به نوبه خود بعدی را آموزش خواهد داد، از آنجا که هر کس درباره آن چه باید انجام شود نظریه ای متفاوت پیدا می کند، هیچ کس به درستی آموزش نخواهد دید. یک نفر باید مسئولیت آموزش را به عهده گیرد و بهتر است آن شخص یک استاد باشد. (استاد کار)

خودآموزی

ما به توانایی خودآموزی ارج می نهیم. در این مورد زیاد بحث شده است. ولی وقتی، شخصی خود، آموزگار خویش است، مشکلاتی به وجود می آید. احتمالا خودآموز قادر است کار یا بازی موردنظر را انجام دهد، ولی بعید به نظر می رسد بتواند آن را در حد کمال مطلوب به انجام رساند. افراد خودآموز معمولا عادات بدی پیدا می کنند. بهترین راه انجام هر کاری به نـــدرت راهی است که از همه طبیعتی تر به نظر می رسد. برای مثال، پرش گران ارتفاع امروزه از روشی به نام پرش فاسبوری استفاده می کنند. قبل از اینکه دیک فاسبوری این پرش را بدعت گذارد، همه پرش گران یک غلت شرقی یا غربی را انجام می دادند. آنان به نحوی از روی مانع می گذشتند که شکم هایشان به طرف مانع و پشت آنها به آسمان بود. ولی فاسبوری عملیات پرش ارتفاع را تحلیل کرد و روشی را ابداع کرد که به نظر بسیار ناهنجار می آمد. او از روی مانع به گونه ای می پرید که پشت او به مانع و صورت او به سوی آسمان بود. پرش ارتفاع او بسیار احمقانه جلوه می کرد ولی او با این روش مرتبا برنده می شد به طوری که مدال طلای المپیک را از آن خود کرد. امروزه همه پرش گران از روش او استفاده می کنند.

نگرش ها ی متدوال نسبت به آموزش

نگرشهای ما در زندگی روزمره همان هایی هستند که در کسب و کار، دفاتر و مدارس به کار می بندیم. چنین نیست که مجموعه نگرش های ما برای زندگی و برای کسب و کار با هم فرق داشته باشد.

من طرز برخورد سه نفر را که به نظر می رسید همیشه تیمهای ممتازی دارند، مورد بررسی قرار داده ام. طرز برخورد و روش های این سه نفر تفاوت زیادی با یکدیگر ندارد و تنها وجه اشتراک آنها این است که هر سه تاکید زیادی بر آموزش دارند. آنان از تمرین و بازی ها به عنوان تمهیدی برای آموزش استفاده می کنند. ولی البته بیشتر آموزش در طول تمرین ها انجام می گیرد. این مربیان ممتاز معتقدند که 80 درصد نتیجه بازی در تمرین است و حداکثر 20 درصد آن در طول بازی تعیین می شود. آموزش در ورزش کودکان، در کارخانه ها و در دفاتر ما تفاوت ایجاد می کند. شرکت هایی که به گونه ای بدیهی بر آموزش تاکید دارند، از شرکت هایی که بسیار صرفه جو هستند و تمام برنامه های آموزشی را حذف می کنند، درآمدهای بیشتری حاصل می کنند. آموزش سیستم را بهبود می بخشد، هزینه ها را کاهش و درآمدها را افزایش می دهد.

نگرش متفاوت در مورد آموزش

اکنون دو واکنش متفاوت در مورد کاهش میزان فروش را بررسی می کنیم. فرض کنید که میزان فروش یک صنعت 30 درصد کاهش یافته است. شرکتی تصمیم می گیرد برخی از کارخانه هایش را تعطیل کند و 30 درصد از نیروی کار خود را موقتا از کار منفصل کند. نخست کارگران بسیار مشعوف می شوند. آنان وسایل ماهیگیری خود را آماده می کنند، بهترین لباس های شکار خود را می پوشند و می روند که تفریح کنند. ولی بعد از شش تا نه ماه شکار و تفریح آنان به تدریج مشتاق می شوند که به کار خود بازگردند. وقتی سرانجام کارخانه بازگشایی می شود، مهارتهای آنان کمی دچار سستی شده است. ولی آنان سریعا لم کار را به دست می آورند و ظرف چندماه کاملا مثل گذشته کارآمد می شوند. شرکت دیگر رهیافتی متفاوت در پیش می گیرد. این شرکت احتمالا زمان کار هفتگی را کم می کند، ولی تمام کارکنانش را نگه می دارد. ولی این شرکت در بازار فعلی برای تولید محصولات به تمامی نیروی کار خود نیاز ندارد، بنابراین حدود 30 درصد نیروی کار آن بیکار می مانند. آیا باید به آنان کار دیگری واگــذارکرد؟ نه. طبق نظریه دمینگ هرگز زمان کافی وجود ندارد، هیچ کس به اندازه کافی نمی داند، و همیشه مهارتها را می توان بهبود بخشید. پس این موقعیتی استثنایی برای بهبود مهارت ها، روش ها و بهبود سیستم است. جوشکاران می توانند از آنچه در سایر قسمت های کارخانه در جریان است مطلع شوند و احتیاجات سایر بخش ها را درک کنند. آنان می توانند مهارتهای مورد نیاز در حیطه کار خود را بهبود بخشند و می توانند مهارتهای تازه ای کسب کنند. آنان می توانند در مورد ابزارهای آماری اطلاعات بیشتری به دست آورند و به ترسیم و تعبیر نمودارهای کنترل، نمودارهای علت و معلول و نمودارهای فرآیند آشنایی پیدا کنند. آنان می توانند معنای بهبود بخشی سیستم را یاد بگیرند و در این راه شدیدا" به فعالیت بپردازند. وقتی اوضاع بازار روبه راه می شود و میزان فروش بالا می رود، کدام شرکت در موقعیت برتری قرار دارد، شرکتی که برای صرفه جویی کارگران خود را از کار منفصل کرد، یا شرکتی که روی افراد و آینده خود سرمایه گذاری کرد؟

این پرسش را در حرف نمی توان پاسخ گفت. در زندگی واقعی نیز وقتی یک سیستم مدیریتی در برابر سیستمی کاملا متفاوت قد علم می کند، آزمایشی از این نوع صورت می گیرد. هریک از ما باید خود قضاوت کند که کدام سیستم بهتر کار می کند.

آموزش جزء جدایی ناپذیر بهبود است که مسئولیت آن به عهده مدیریت است. بهبود همیشه سودآور است.

مسئول آموزش مهارتی خاص به دیگران باید یک استاد کار باشد. وقتی مهارتی نادرست فرا گرفته شد، امکان تغییر آن به گونه ای که اقتصادی باشد، امری محال است. بنابراین آموزش باید از همان آغاز به درستی صورت گیرد.