قانون توانگری

بنام خدا

قانون توانگری

آنگاه قادر مطلق گنج تو و نقره خالص برای تو خواهد بود.

یکی از بزرگترین پیامهایی که کتاب مقدس به تبار آدمیان داده این است که خداوند روزی رسان آدمی است. و انسان با کلامی که بر زبان می آورد می تواند هر آنچه را که حق الهی اوست به عینیت و تملک درآورد. هرچند باید به کلامی که بر زبان می آورد ایمان کامل داشته باشد. اِشعیاء نبی گفت: همچنان کلام من که از دهانم بیرون آید خواهد بود. نزد من بی ثمر باز نخواهد گشت. آنچه را که خواستم بجا خواهد آورد و برای آنچه آن را فرستادم کامران خواهد شد. اکنون می دانیم که واژه ها و اندیشه ها دارای امواجی بی نهایت نیرومند که همواره به تن و چارچوب امور آدمی شکل می بخشند. آنچه در عبادت می طلبید یقین بدانید که آن را یافته اید و به شما عطا خواهد شد. پس چنان رفتار کنید که گویی پیشاپیش آن را ستانده اید. اگر کسی موفقیت بطلبد اما اوضاع را برای شکست آماده کند، دچار همان وضعی خواهد شد که برای آن تدارک دیده است. کتاب مقدس درباره این موضوع، تصویری شگفت انگیز ارائه می دهد. حکایت سه پادشاه که بدون ذره ای آب برای افراد و اسبهایشان در بیابان مانده بودند با الیاس نبی مشورت کردند و او این پیام حیرت انگیز را به آنها داد: خداوند می فرماید انگاه که اثری از باد و باران نمی بینید، این دره را از گودالها پیر کنید. یعنی درست هنگامی که انسان کوچکترین نشانه ای از آنچه طلبیده است نمی بیند باید برای آن تدارک ببیند.
امور را با چاشنی معنویت به نوسان درآوردن، برای شخص عادی آسان نیست. اندیشه های منفی آکنده از تردیدها و ترسها، از ذهن نیمه هشیار سر بر می کشند. اینها لشکر بیگانگان هستند که باید تارومار شوند. اکنون در می یابیم که چرا معمولا پیش از سحر، این قدر هوا تاریک است. اغلب پیش از موفقیتی بزرگ، اندیشه های عذاب دهنده می آیند. هرگاه جمله ای سرشار از حقیقت معنوی والایی را تکرار می کنیم، معتقدات قدیمی ذهن نیمه هشیار را به مبارزه می طلبیم. از این رو خطا عیان می گردد تا به دور افکنده شود. در این هنگام است که باید پیاپی عبارات تاکیدی سرشار از حقیقت را تکرار کنیم، و شاد و شاکر باشیم که پیشاپیش خواسته خود را ستانده ایم. پیش از آنکه بخوانند پاسخ خواهم داد. پس هر موهبت عالی و دلخواهی پیشاپیش در انتظار انسان است، بادا که آدمی آن را بازشناسد. انسان تنها آن چیزی را می تواند به دست آورد که خود را در حال ستاندن آن ببیند.
به قوم یهود گفته بودند تمامی زمینی را که می بینید، می توانند دارا باشند. این حقیقت درباره همه افراد صادق است. هر انسانی صاحب آن سرزمینی است که با چشم رویا می بیند. هر کار و هر توفیقی بزرگ با چشم برنداشتن از آن تصویر به وقوع می پیوندد. و معمولا درست پیش از کامیابی عظیم، دلسردی و شکست ظاهری از راه می رسد. هنگامی که قوم یهود به ارض موعود رسیدند، می ترسیدند وارد آن شوند. می گفتند زمین پر از غولهایی است که انسان در برایر آنها چون ملخ است. این تقریبا تجربه همه آدمیان
است. هر چند انسانِ آگاه از قانون معنویت، از ظاهر امور آزرده نمی شود. و زمانی که همچنان در اسارت است شادی می کند. یعنی از رویای خود چشم بر نمی دارد و شکر به جای می آورد که به مراد خود رسیده است و حاجت خود را پیشاپیش ستانده است. پس انسان همواره باید به غایت سفر خود چشم بدوزد و چنین بطلبد که آنچه پیشاپیش ستانده به صحنه درآید. حال خواسته اش سلامت کامل باشد، خواه محبت، خواه نعمت، خواه دوستان و یا خواسته کامل نفس.
همه اینها آرمانهایی هستند در منتهای کمال، که در ذهن برتر خود انسان نقش بسته اند. و قرار نیست نزد او بیایند. اینها باید از طریق او آشکار شوند. عیسی مسیح از این حقیقت باخبر بود. و به همین دلیل بود که گفت: هرگاه دو تن از شما در زمین، درباره هر چه که بخواهند متفق شوند، همانا از جانب خدای من که در آسمان است برای آنها انجام خواهد شد. آدمی به مسائل خود بیش از اندازه نزدیک می شود و از این رو تردید می کند و می ترسد. به عینیت درآوردن خواسته برای دیگری به مراتب آسانتر از به عینیت درآوردن خواسته برای خویشتن است. از این رو اگر کسی احساس کند دچار تزلزل شده است هرگز نباید در طلب کمک تردید روا دارد. روزگاری یک ناظر دقیق زندگی گفت: هیچ انسانی نمی تواند شکست بخورد، اگر انسانی دیگر او را موفق دیده باشد. چنین است قدرتی که در بینش نهفته است، و چه بسیارند انسانهایی بزرگی که موفقیت خود را مدیون همسر، پدر و مادر، یا دوستی بوده اند که به آنها اعتماد داشته اند و لحظه ای از این اعتماد یا آرمان دست نکشیده اند. 

جملات ناب:7

بنام خدا

به عقب بنگرید و خدا را شکر کنید ...
به جلو بنگرید و به خدا اعتماد کنید ...
او درهایی را می بندد ...
که هیچکس قادر به گشودنش نیست ،
و درهایی را می گشاید ...
که هیچکس قادر به بستنش نیست ... !

استاندارد کردن نتایج

بنام خدا

استاندارد کردن نتیجه

استاندارد، لازمه بهبود است. 

برای هر نوع بهبود باید از موقعیت فعلی خود کاملا آگاه باشیم. برای ارزیابی بازده هر کارگر، هر ماشین و هر روند، باید معیار  استانداردی وجود داشته باشد. به همین ترتیب برای هر مدیر نیز باید معیار دقیقی وجود داشته باشد. همان گونه که قبلا گفته شد استراتژی کایزن تلاش بی وقفه ای را در جهت بهبود توصیه می کند. به بیان دیگر استراتژی کایزن نوعی مبارزه مداوم علیه استاندارد های موجود است. از دیدگاه استراتژی کایزن علت وجودی استانداردها، تلاش برای دستیابی به استانداردهای بالاتر است. هر استانداردی، هر مشخصه ای و هر معیاری در درون خود تجدیدنظر و بهبود را فریاد می کشد.

مثال

اگر ما بازده کار یک کارگر را به یک رشته از معیارهای روندگرا تقسیم کنیم سرانجام به معیار قابل اندازه گیری روندگرا که همان استاندارد باشد دست خواهیم یافت. برای مثال، وظایف کارگری را که پای دستگاه کار می کند می توان به چند مرحله تقسیم کرد:

حمل مواد، خوراندن آن به ماشین، روشن کردن ماشین، کنترل، خاموش کردن ماشین، انتقال محصول کنترل شده به ماشین بعدی

باید توجه داشت که امکان استاندارد کردن تمامی این مراحل وجود ندارد و نیازی هم به این کار نیست. با وجود این عوامل حساسی چون ساعات کار، توالی کار، یا بازرسی ماشین قبل از روشن کردن می باید اندازه گیری و استاندارد شود. برخی از کارخانه ها در ژاپن، در مواردی از کارگران می خواهند تا یکی از چند وظیفه ای که بر عهده دارند استاندارد نمایند. در مواردی که بسیاری از وظایف محوله به یک کارگر غیر ماهر نیازی به استاندارد کردن ندارد، تنها یک مورد از وظایف استاندارد می شود.

اغلب در محل کارگاه، موردی که می باید تحت استاندارد قرار گیرد با نصب یک تابلو مشخص می شود تا کارگر همیشه آن را در پیش رو داشته باشد و تنها پس از عادت نمودن کامل کارگر به رعایت این استاندارد، مدیریت در مورد افزودن یک استاندارد تازه تصمیم گیری می کند. رعایت این استانداردها از سوی تمامی کارکنان الزامی است و مدیریت وظیفه دارد تا همه کارکنان را به رعایت استانداردهای موجود ملزم نماید. این مساله، انضباط نامیده می شود.

هر استانداردی در برگیرنده ویژگیهای زیر است:

1-   صلاحیت و مسئولیت فردی

2-  انتقال تجربیات افراد به نسل بعدی کارگران

3-  انتقال تجربیات و دانش افراد به سازمان

4-   انباشتن تجربیات ( به ویژه شکستها ) در درون سازمان

5-  انتقال دانش از یک کارگاه به کارگاه دیگر

6-  انضباط

آموزه هشتم دکتر دمینگ: از بین بردن ترس

بنام خدا

روزی بهمراه دوستم لئوناردو، از کوچه ای وارد پیاده رو خیابان شدیم، حس کردیم مردی در تعقیب ما است. من و دوستم به قدری ترسیده بودیم که فورا" از آن مرد فاصله زیادی گرفتیم، ولی لئوناردو حسابی ترسیده بود. یک لحظه من ایستادم و با تعجب دیدم که او ظرف چند ثانیه خود را به تقاطع بعدی رساند. هرگز ندیده بودم کسی با این سرعت بدود.
اتفاقاتی از این قبیل این نظریه را تحکیم می کند که ترس ابزار مدیریتی مفیدی است. بیشتر مدیران ترس و فشار را با هم اشتباه می گیرند. ما می توانیم بدون این که ترسی احساس کنیم، فشاری برای خود ایجاد کنیم و این فشار می تواند میل به برتری یافتن باشد یا ارضای خودمان و یات رئیس شرکت. دقت داشته باشید که افزایش تلاش افراد شرکت الزاما به معنی افزایش نتایج نخواهد بود. در واقع، احتمالا عکس این امر رخ خواهد داد. افراد به وسیله سیستم هایی که در آن کار می کنند، محدود شده اند. در شرکتی یک بازاریاب جدید تصمیم داشت مشتریان جدیدی به دست آورد. ولی مشتری جدید مایل بود که محصول را فورا" دریافت کند. با استفاده از هر آنچه که لازم بود، فروشنده توانست تحویل فوری به مشتری را ممکن سازد، و بدین ترتیب مشتری جدیدی برای شرکت به دست آورد. او آنچه را برای دو مشتری قدیمی برنامه ریزی شده بود را به مشتری جدید تحویل داد. البته شرکت مشتری جدیدی به دست آورد ولی در این راه مشتری قدیمی خود را از دست داد که قطعا به سفارش خود نیاز داشتند و شرکت آنان را مایوس کرد. ترس حتی اگر بتواند تلاش های بیشتری ایجاد کند، کسی که ترسیده باشد برای از بین بردن منشا ترس هر کاری را که لازم باشد انجام خواهد داد. و البته آسیب رساندن به دورنماهای آتی شرکت می تواند جزء این هر کاری باشد.
فائق آمدن بر ترس
وقتی شخصی در موقعیتی بین مرگ و زندگی قرار بگیرد و بترسد، احتمالا جسم او موج قوی ای از قدرت و انرژی بروز می دهد که سریعا او را از خطر می رهاند. برای از بین بردن تهدید هر کاری انجام می شود. وقتی برای بهبود عملکرد به طور مصنوعی ترس به کار گرفته می شود، عملکرد بهبود نمی یابد. در عوض، بخش اعظم انرژی سازمان صرف برخورد با تهدید و از بین بردن آن می شود و این کار به قیمت شکست عملکرد صورت می گیرد. این کار می تواند به معنای گزارش ارقام نادرست یا انجام کاری دیگر باشد که برای شرکت زیان آور است. مدیر کارخانه ای که نگران است مبادا به میزان سهمیه تعیین شده دست نیابد، ممکن است کالاهایی را بارگیری کند که هنوز آماده ارسال نیستند. مشتری یا آنها را پس می فرستد یا حاضر نمی شود برای آنها پولی بپردازد. در هر دو مورد، مشکل به گردن بخش دیگری از شرکت می افتد. یعنی بخش کنترل کیفیت یا بخش مالی دچار مشکل می گردند. اگر در نتیجه این کار، مشتری ارتباط تجاری خود را با شرکت قطع کند، آنگاه بخش بازاریابی یا فروشندگان نیز درگیر مشکل می شوند. ترس مانع از فکر کردن افراد می شود، افتخار و لذت کار آنها را نابود می کند و هر نوع انگیزه ذاتی را از بین می برد. ترس، تفکر و نیروی خلاقه کارگران را از ریشه می خشکاند. بیشتر مدیرانی که بر ترس تکیه می کنند بر این باورند که زیردستان آنها قادر به فکر کردن نیستند و این باور تبدیل به یک پیشگویی می شود که وقتی در زیربنای طرز تفکر مدیران قرار گرفت، سرانجام متحقق می شود.
ترس چونان ابزاری لازم در ارتش
هیچ مدرکی دال بر تایید این نظریه وجود ندارد که ترس ماشین نظامی بهتری می سازد. در واقع، عکس این موضوع صحت دارد. یکی از بزرگترین درگیری های نظامی دنیای غرب حدود 2500 سال بیش در مارتن رخ داد. امپراطوری ایران مصمم بود نظام دموکراسی یونان باستان را مغلوب خود کند. ولی در جنگ ماراتون سپاه داوطلبان آتنی که متشکل از شهروندان آن شهر بود، سپاه متشکل از سربازان وظیفه ارتش ایرانی را شکست داد. ادیت همیلتون در کتاب روش یونانی می نویسد:
ایرانی ها رفته بودند. این جدال باور نکردنی و پیروزیی باور نکردنی بود. چگونه چنین امری به وقوع پیوست و گروه کوچک مدافعان بر سپاهی قدرتمند پیروز شدند؟ ما قادر به درک این مطلب نیستیم. ولی هرودوت و تمام یونانیان این نکته را درک کردند. یک دموکراسی آزاد در مقابل استبداد مبتنی بر برده داری مقاومت کرد. آتنی ها در "مارتون" به سرعت پیش تاختند. افسران دشمن، سربازان خود را به زور تازیانه و با استفاده از ترس به جنگیدن واداشتند، آن لشکر انبوه در برابر روحیه مردانی آزاد که در راه آزادی خود می جنگیدند، قدرتی نداشت.
در هر نبردی سربازان دو طرف باید ترس را تجربه کنند. ترس از دشمن، و ترس از مرگ. ولی تمام تلاش مدیران نظامی آن است که سربازان بر ترس خود غلبه کنند. چراکه در میدان نبرد این شجاعت است که به کار می آید. چه چیزی یک ارتش را نیرومند می کند؟ پاسخ، کتاب دو هزار ساله چینی اثر "سان تزو" به نام هنر جنگ چنین است:
جنگ مسئله مرگ و زندگی است. بنابراین آن را بر حسب پنج عامل بنیانی ارزیابی کنید. نخست، نفوذ روحی، دوم شرایط آب و هوایی، سوم محل نبرد، چهارم فرماندهی و پنجم تعالیم است. منظور از نفوذ روحی، آن چیزی است که باعث می شود افراد با رهبران خود هماهنگ باشند، به طوری که بدون ترس از خطرات مرگ آفرین در همراهی با رهبران خود از جان مایه بگذارند.
ترس در کسب و کار
ترس باید از کسب و کار حذف شود. ترس عامل اتلاف و خسارتهای بسیار است. در محیط شرکتی حداقل دو نوع ترس وجود دارد. کارگری احتمالا مجبور است مدتی منتظر بماند تا ملزومات مورد نیاز خود را دریافت کرده و کارش را آغاز کند. البته، او برای مدت زمانی که در انتظار به سر می برد، دستمزد دریافت می کند. ولی به تدریج به این فکر می افتد که چگونه شرکتی که این چنین وقت و سرمایه را تلف می کند، می تواند در کسب و کار خود باقی بماند. آیا این شرکت یک سال دیگر هم پابرجاست؟ گرچه ترس مستقیما متوجه او نیست، ولی او را نگران شغل خود است. بعضی مدیران علت ترس را حذف می کنند، ولی ترس را
نگاه می دارند، چراکه معتقدند که ترس انگیزه بخش است. از یک نظر آنها درست می گویند: ترس انگیزه بخش هست ولی نه در جهت عملکردی سازنده. دومین نوع ترس مخفیانه تر است. این ترسی است که مدیران که بنابر قواعد سیستم خود کار می کنند، عموما در کارمندان ایجاد می کنند. اگر کاری به اندازه سهمیه مقرر تولید نکند، به دردسر می افتد. یک فروشنده بهتر است تا حد مقرر فروش داشته باشد و گر نه... 

جملات ناب: 6

بنام خدا

نقص یا کمبود زیبایی در چهره یک فرد را ،

اخلاق خوب تکمیل می کند ...

اما کمبود یا نبود اخلاق را ،

هیچ چهره ی زیبایی نمی تواند تکمیل کند ... !

نلسون ماندلا

بازی

بنام خدا

مقدمه
خانم فلورانس اسکاول شین، نویسنده آمریکایی این کتاب، که دیگر در قید حیات نیستند، از یک خانواده قدیمی فیلادلفیایی بود. سالیان سال در مقام نقاش، مشاور، خطیب و آموزگار ماوراء الطبیعه نامی بلند آوازده داشت، و با شفا بخشیدن هزاران تن از مردمان، در گشودن و حل گره ها و مسائل زندگی شان یاوری سترگ بود. نخستین کتاب ایشان برای نخستین بار در سال 1925 تحت عنوان بازی زندگی، و راه این بازی انتشار یافت.
بازی
بیشتر مردم زندگی را پیکار می انگارند. اما زندگی پیکار نیست، بازی است. هر چند بدون آگاهی از قانون معنویت در این بازی برنده شد و پیروز بود، و عهد عتیق و عهد جدید با وضوحی شگفت انگیز قواعد این بازی را بیان می کنند. عیسی مسیح آموخت که زندگی، بازی بزرگ دادوستد است. زیرا آنچه آدمی بکارد همان را درو خواهد کرد. یعنی هر آنچه از آدمی در سخن یا عمل آشکار شود یا بروز کند به خود او باز خواهد گشت، و هرچه بدهد باز خواهد گرفت. اگر نفرت بورزد، نفرت به او باز خواهد آمد و اگر عشق ببخشد، عشق خواهد ستاند. اگر انتقاد کند، از او انتقاد خواهد شد. اگر دروغ بگوید به او دروغ خواهند گفت. و اگر تقلب کند به او حقه خواهند زد. همچنین به ما آموخته اند که قوه تخیل در بازی زندگی نقشی عمده دارد.
هر آنچه آدمی در خیال خود تصویر کند دیر یا زود در زندگیش نمایان می شود. مردی را می شناسم که از مرضی معین که بسیار نادر بود می ترسید. اما آن قدر به آن مرض اندیشید و درباره اش مطالعه کرد که آن بیماری آشکارآ بدنش را فرا گرفت و مرد. در واقع قربانی خیال پردازی خود شد. برای پیروزی در بازی زندگی باید نیروی خیالمان را آموزش دهیم. کسی که به قوه تخیل خود آموخته باشد که تنها نیکی را تصویر کند و ببیند، خواهد توانست به همه مرادهای بحق دلش خواه سلامت و خواه ثروت و خواه محبت و یا هر آرمان بزرگ دیگر برسد.
تخیل را قیچی ذهن خوانده اند. این قیچی شبانه روز در حال بریدن تصاویر است. آدمی در ذهن خود تصاویری می بیند و دیر یا زود در دنیای بیرون با آفریده های ذهنش رویارو می شود. برای آموزش موفقیت نیروی خیال باید کار ذهن را شناخت. یونانیان قدیم می گفتند: خود را بشناس. ذهن سه بخش دارد: نیمه هشیار، هشیار و هشیاری برتر. ذهن نیمه هشیار، چون بخار یا برق قدرت مطلق است و بدون مسیر و جهت. هر فرمانی به آن بدهند همان را انجام می دهد، و توان فهم و استنباط ندارد. هر آنچه آدمی عمیقا" احساس یا به روشنی مجسم کند بر ذهن نیمه هشیار اثر می گذارد و مو به مو در صحنه زندگی ظاهر می شود. ذهن هشیار را ذهن نفسانی یا فانی خوانده اند. ذهن هشیار، ذهن بشری است و زندگی را به همان شکلی که به نظر می رسد می بیند. ذهن هشیار، مرگ و بلا و بیماری و فقر و تنگنا را مشاهده می کند و بر ذهن نیمه هشیار اثر می گذارد. هشیاری برتر یعنی آن ذهن الهی که درون هر انسان است و قلمرو آرمانهای عالی و عرصه طرح الهی است زیرا هر انسانی صاحب طرح الهی است که افلاطون آن را الگوی کامل خوانده است. 
این طرح در هشیاری برتر انسان دارای تصویری است در نهایت کمال که معمولا به صورت آرمانی دست نیافتنی یا آرزویی چنان رویایی که محال است برآورده شود در ذهن هشیار جلوه می کند. اما بسیاری از مردم، بی خبر از غایات یا تقدیر راستین خود، برای چیزها و اوضاعی می کوشند که از آنِ آنها نیست و اگر به دست آیند جز شکست و ناخشنودی حاصلی به بار نخواهند آورد.
عیسی مسیح گفت: اول ملکوت خدا و عدالت او را بطلبید که این همه برای شما مزید خواهد شد. و افزود که این ملکوت در باطن خودِ انسان است. ملکوت عرصه آرمانهای درست یا الگوی الهی است. عیسی مسیح به ما آموخت که در بازی زندگی، کلام نقشی تعیین کننده دارد. از سخنان خود عادل شمرده خواهی شد و از سخنهای تو بر تو حکم خواهد شد. چه بسیارند کسانی که با کلام کاهلانه خود، به زندگی شان مصیبت فراخوانده اند. مثلا زنی ثروتمند مدام به شوخی می گفت: دارم خودم را برای زندگی در خانه مساکین آماده می کنم. با تصویر نقش تنگدستی و تهیدستی بر ذهن نیمه هشیار، چند سالی نگذشت که کارش به همانجا  کشید. خوشبختانه این قانون در هر دو جهت کار می کند یعنی می توان فقر را نیز به ثروت بدل کرد.
وفور نعمت همواره بر سر راه انسان است. اما از طریق آرزو، ایمان یا کلام به زبان آمده می تواند نمایان شود. عیسی مسیح آشکارا گفته است که نخستین حرکت را انسان باید انجام دهد. بخواهید که به شما داده خواهد شد. بطلبید که خواهید یافت. بکوبید که برای شما باز کرده خواهد شد. ( انجیل ) خرد لایتناهی (خدا) همواره آماده است که کوچکترین یا بزرگ ترین آرزوی انسان را برآورد. هر آرزویی خواه به زبان آمده و خواه نهفته در دل یک استدعا است. و چه بسیار، همه ما از برآورده شدن ناگهانی آرزویی حیرت کرده ایم. جز تردید و هراس، هیچ چیز نمی تواند میان انسان و بزرگترین آرمانها یا مرادهای دلش فاصله ایجاد کند. به محض اینکه آدمی بتواند بی هیچ دلهره ای آرزو کند، هر آرزویی بی درنگ برآورده خواهد شد. ترس تنها دشمن آدمی است، ترس از تنگدستی، ترس از شکست، ترس از بیماری، ترس از دست دادن و احساس ناایمنی برای هر مسئله. بنابراین باید ایمان را جانشین ترس کنیم. زیرا ترس، ایمان وارونه است. ترس یعنی ایمان به شر، به جای ایمان به خیر.
هدف بازی زندگی این است که آدمی به روشنی خیر و صلاح خود را ببیند، و هر چه تصویر شر را از ذهن بزداید برای رسیدن به این هدف باید با مشاهده خیر و نیکی بر ذهن نیمه هشیار اثر گذارد. مردی موفق به من گفت که با خواندن نوشته ای، همه هراس هایش از میان رفت. مضنون آن چنین بود: چرا نگران باشیم؟ شاید هرگز پیش نیاید. این کلمات چنان محو ناشدنی بر ذهن نیمه هشیار او نقش یست که اکنون معتقد است که تنها خیر و نیکی می تواند به زندگی اش راه یابد. از این رو جز خیر و نیکی نیز پیش نمی آید. تاکید می کنم که ذهن نیمه هشیار، غلام نیکِ امین انسان است. اما باید دقت کنیم تا دستورهای درست به آن بدهیم. ذهن نیمه هشیار همواره شنونده ای خاموش است که در کنار ما ایستاده است و هر کلام یا اندیشه ای بر آن اثر می گذارد و با دقتی حیرت آور هر آنچه به آن دستور داده شود به عینیت درمی آید.
بیاید تا همه صفحه های کهنه نامطلوب و آن صفحه های زندگی را که دیگر میل نداریم نگه داریم، در ذهن نیمه هشیار خود بشکنیم و صفحه هایی زیبا و تازه بسازیم. با صدایی رسا و محکم، و با اعتقادی راسخ این عبارت را تکرار کنید: اکنون به یمن کلامی که بر زبان می آورم، هر صفحه غیر حقیقی را در ذهن نیمه هشیار می شکنم و نابود می کنم. آنها زاییده خیالات بیهوده خودم هستند و در واقع وجود ندارند. اکنون به برکت خدایی که در دل من است، صفحات عالی و کامل خود را می سازم. صفحات سالم، ثروت، محبت و بیان کامل نفس. این است عرصع زندگی و غایت بازی. 

کنترل کیفی جامع برای کیست؟

بنام خدا

کنترل کیفی جامع برای مصرف کننده است نه برای تولید کننده

شرکتهای ژاپنی با کاربرد مفاهیم کنترل کیفی جامع سیستم خاصی را برای طراحی، توسعه، تولید و ارائه خدمات پس از فروش با هدف نهایی جلب رضایت مشتریان خود ابداع کرده اند. این نکته، رمز مقبولیت کالاهای ژاپنی در بازارهای جهانی است. با وجود این، شرکتهای فراوانی در داخل و خارج ژاپن وجود دارند که مدیریت ارشد آنها توجه خاصی به مساله جلب رضایت مشتریان دارند لکن برای تحقق خواست خود سیستمی در اختیار ندارند. یکی دیگر از نکات مهم، چگونگی تعریفی است که از مشتری بعمل می آید. برای مثال، مشتری کسی که اجزاء لاستیک اتومبیل تولید می کند، چه کسی است؟ واقعیت آن است که وی محصول خود را به تولید کننده لاستیک عرضه می کند و در نتیجه می باید نیازهای تولید کننده لاستیک را مدنظر قرار دهد. حال باید دید این مطلب در مورد شرکت سازنده اتومبیل که لاستیک مورد نیاز خود را از شرکت تولید کننده لاستیک خریداری می کند، یا راننده ای که اتومبیل را از کمپانی می خرد، چگونه مصداق پیدا می کند؟ آیا همه این افراد مشتری تلقی می شوند؟ اغلب، این خریداران مختلف نیازهای کیفی متفاوتی دارند. با توجه به آنچه گفته شد، تعریف مشتری یکی از اولویتهای مدیریت ارشد است. چون این تعریف از مشتری، ویژگیهایی را که باید یک محصول داشته باشد تا بتوانند نیازهای خریدار را تامین کند، مشخص می سازد.

کنترل کیفی جامع با کارآموزی آغاز و به کارآموزی ختم می شود 

پیاده کردن کنترل کیفی جامع در ژاپن بدون استثناء با تلاش همه جانبه در جهت آموزش مدیران و کارگران آغاز می شود. این طبیعی ترین شیوه برای القاء مفهوم کیفیت به کارکنان است. وقتی کاجیما یکی از سرشناس ترین شرکتهای ژاپنی فعالیتهایی را در زمینه کنترل کیفی جامع در سال 1978 آغاز کرد، هدف اولیه، ارائه برنامه های آموزشی برای تمامی 16000 کارکنان شرکت در خلال سه سال تعیین شد. وقتی مسئولین شرکت متوجه شدند که اعزام مدیران به سمینارهای عمومی و دعوت از اساتید برای ایراد سخنرانی به منظور آشنا کردن تمامی کارکنان با مفهوم کنترل کیفی جامع کافی نمی باشد، یک برنامه خاص کنترل کیفی جامع را به صورت نوار ویدیو جهت پخش از 110 کانال ویدیویی داخلی تهیه کردند. هدف اصلی برنامه های مختلف آموزشی، القاء طرز فکر مبتنی بر کنترل کیفی جامع به تمامی کارکنان و ایجاد انقلاب در آگاهی آنان بود.

مدیریت کارکردی متقابل برای تسهیل کایزن

مفهوم رسیدگی به روند قبلی بدین معنی است که کنترل کیفی جامع می باید برای بهبود کیفی کالاها و مواد؛ فروشندگان جزء، تامین کنندگان مواد و پیمانکاران فرعی را نیز تحت پوشش قرار دهد. از آنجا که کنترل کیفی جامع اموری چون کاهش هزینه ها، تضمین کیفیت، مدیریت میزان تولید و دیگر زمینه های فعالیت را دربر می گیرد؛ همین فراگیری به شکل گیری مفهوم مدیریت کارکردی متقابل، کمک می نماید. در چهارچوب این مفهوم، دوایر و قسمتهای مختلف در فعالیتهای کارکردی متقابل مشارکت می کنند. این توصیف بیانگر گسترش افقی ( از تامین کنندگات تا فروشندگان ) کنترل کیفی جامع است.

کاربرد چرخه دمینگ ( PDCA )

دمینگ بر اهمیت تعامل مداوم میان تحقیق، طراحی، تولید و فروش در راستای فعالیتهای شرکت تاکید دارد. برای دست یافتن به کیفیتی که رضایت مشتری را جلب کند، این چهار مرحله باید دائما در گردش باشند و کیفیت به عنوان معیار برتر تلقی شود. این چرخه با مطالعه وضع موجود در خلال گردآوری اطلاعات جهت برنامه ریزی برای بهبود آغاز می شود و پس از تکمیل برنامه، به اجرا در می آید. در مرحله بعدی برای حصول اطمینان از نتیجه بخش بودن کارهای اجرایی، نوبت به کنترل می رسد. در صورت موفقیت آمیز بودن تجربه، یک اقدام نهایی دیگر که همان استاندارد کردن به روش علمی است صورت می گیرد تا تداوم روشهای جدید برای بهبود مداوم تضمین شود. در مراحل اولیه این چرخه، وظیفه کنترل به نقشی اطلاق می شود که بازرسین برای کنترل نتایج کار کارگران بر عهده داشتند و عمل به فعالیتهای اطلاق می گردد که برای برطرف کردن خطاها و نواقص صورت می گرفت. یعنی اصلاح. بدین ترتیب چرخه فوق در ابتدا بر تقسیم کار بین سرپرستها، بازرسین و کارگران استوار بود.

در جریان کاربرد این مفهوم در ژاپن، مسئولین ذیربط به این نتیجه رسیدند که تکیه بر چرخه برنامه، اجرا، کنترل و عمل که در برطرف نمودن نواقص و معایب کاربرد دارد به خودی خود کافی نمی باشد. به همین دلیل مفهوم تازه ای از این چرخه تدوین شد که در نمودار زیر ترسیم شده است.
در شکل تعدیل یافته، برنامه یعنی برنامه ریزی برای بهبود شیوه های موجود از طریق کاربرد ابزارهای آماری. اجرا یعنی پیاده کردن برنامه. کنترل یعنی رسیدگی برای حصول اطمینان از تحقق بهبود مورد نظر و عمل یعنی جلوگیری از تکرار اشتباه و تثبیت روش بهبود به عنوان شیوه تازه ای که می باید بهبود بر اساس آن صورت پذیرد. یعنی اقدام اصلاحی. متاسفانه ماهیت خصمانه روابط صنعتی در آمریکا و اروپا سبب انعطاف ناپذیری این نقش چشمگیر و ایجاد یک چرخه تازه به شکل زیر شده است.
هر روندی در ابتدا با نواقصی همراه است و برای تثبیت آن باید تلاشهای صورت گیرد. برای تحقق این هدف باید از چرخه استاندارد، اجرا، کنترل و عمل استفاده کرد یعنی تثبیت و استاندارد کردن شرایط. تنها پس از استقرار و تثبیت یک استاندارد می توان برای بالا بردن آن از چرخه برنامه، اجرا، کنترل و عمل استفاده کرد یعنی بهبود شرایط مورد استفاده.

برخی از مشاغل بسیار یکنواخت می باشد ولی اگر ما بتوانیم حس ماموریت در راه یک هدف را در بین کارگران ایجاد کنیم، در آن صورت می توان حتی یک کار یکنواخت و خسته کننده را با علاقه انجام داد.

آموزه هفتم دکتر دمینگ: رهبری

بنام خدا

وقتی برای اولین بار با دمینگ روبرو شدم، آموزه هفتم چنین بود: نظارت کنید. این جمله تا حدی گمراه کننده بود، چرا که آن گونه که من تجربه کرده بودم، در تمام سطوح مدیریت نظارت بیش از اندازه ای وجود داشت، افراد مرتبا از این سو به آن سو می رفتند تا بر عملیات نظارت کنند و هر کسی دست کم مسئول کسی دیگر بود. ولی به زودی مشخص شد که منظور دمینگ از نظارت با آنچه معمولا نظارت نامیده می شود ارتباط بسیار کمی دارد. در واقع، آن به اصطلاح نظارت معمولا در بخش هایی رخ می داد که نظارت به شیوه دمینگ واقعا مورد نیاز بود. نظارت آن گونه که او تعبیر می کرد، به دانش نیاز داشت. این نظارت با اینکه کار شخص زیر دست فقط بازدید شود، به کل متفاوت بود.

نظارت

دمینگ کار ناظری را توصیف می کرد که در پایان هر روز با همه آن هفت نفری که زیر دست او کار می کردند، نشستی برگزار می کرد تا اشتباهات آن روز را مورد تجزیه و تحلیل قرار دهد. هر عیب تجزیه می شد. او تمام تلاش خود را به کار می بست تا هر کارگر را در جهت اجتناب از اشتباهات و اِعمال بهبود یاری کنند. تمام کارگران او را دوست داشتند و حس می کردند که او حافظ منافع آنها است. البته این امر حقیقت داشت، ولی سالها بود که میزان عیوب ثابت مانده بود. نهایتا" او در پایان هر روز وقت همه را هدر می داد.

رهبری

اکنون دمینگ کلمه رهبری را جانشین نظارت کرده است. به نظر من بهتر است برای توصیف عملی واکنشی و نادرست از کلمه نظارت استفاده شود و برای توصیف مفهوم مورد نظر دمینگ کلمه رهبری مورد استفاده قرار گیرد. یکی از شرکتهای که تحت تعلیمات دمینگ بود متوجه وجود مشکلی وخیم شد. بطریهای حاوی مواد سمی برچسب گذاری نشده بودند. راه حل مدیر کارخانه آن بود که مسئول برچسب گذاری هر بطری را پیدا کرده و به او بفهماند که کارش چقدر اهمیت دارد. بدون برچسب درست، پول و مهمتر از آن، جان انسان ها به خطر می افتاد. به نظر عالی می رسد مگرنه؟ ولی اگر سیستم باثبات بود، این راه حل، اصلا راه حل نبود. این اشتباه می تواند نوعی دستکاری باشد که اوضاع را بدتر می کند. از قرار معلوم این اشکال سالها وجود داشته است. سیستم، مسئول بطریهای بدون برچسب بوده است. مدیر کارخانه در جایی که به رهبری نیاز بوده از نظارت استفاده می کرده است. در بدترین نوع نظارت، ناظر فقط از کار بازدید می کند، پیوسته ایراد می گیرد و تنها انزجار ایجاد می کند، بلکه اوضاع را پیوسته بدتر می کند. در نوع بهتر آن ناظر عملکرد برتر را ملاک قرار می دهد و بر این باور است که با این کار عملکرد همه بهبود خواهند یافت. البته چنین باوری بی اساس و ضد بهره وری است. رهبری مستلزم داشتن آگاهی در مورد علل معمول و علل خاص است.

رهبر باید بداند که گذشته الزاما پیشگوی آینده نیست. او باید از تفاوت بین شرح آنچه در گذشته اتفاق افتاده است و نظریه ای که به پیشگویی می انجامد، آگاه باشد. بیشتر مدیران، به هنگام بررسی عملکرد گروه خود ناظرانه و داورانه برخورد می کنند و عملکرد فردی کارگران را مرتبه بندی می کنند. ولی یک رهبر هنگام بررسی عملکرد گروه خود، در واقع عملکرد خود را قضاوت می کند. او در ذهن خود تعیین می کند که باید بر چه چیزهایی تاکید کند و از تاکید بر چه چیزهایی بپرهیزد و چه کنشی داشته باشد تا بهبود ایجاد کند. یک رهبر مهارت ها، استعدادها، و توانایی های تمام کارمندان خود را می شناسد، ولی در نظر او همه برابرند. او کسی را مورد قضاوت قرار نمی دهد. منظور من از برابر بودن این است که او افراد را بر حسب عملکرد یا ارزش مرتبه بندی نمی کند. او باید بتواند کسی را که خارج از سیستم عمل می کند، شناسایی کند، و واکنش مناسبی از خود نشان دهد. او باید مراقب باشد کسانی که به کمک ویژه یا آموزش اضافه نیاز دارند، آن را دریافت کنند. اگر آموزش اضافه به آنها کمک نمی کند، او باید آنها را به جایی منتقل کند که بتوانند درست کار کنند به هر حال او باید مطمئن شود که افراد به اندازه کافی و درست آموزش دیده اند.

انگیزش گروهی می تواند دست کاری باشد

بعضی مدیران سطور بالا را خواهند خواند و در تایید سری تکان خواهند داد. واکنش آنها این است که هر فرد گروه، مسئول سیستم شناخته می شود. شرکتی برای هر کارمند 300 دلار پاداش تعیین کرد، البته در صورتی که حادثه ای رخ ندهد. حدس بزنید چه شد؟ اتفاقی نیفتاده بود. به هنگام پاداش گرفتن، دست بعضی کارمندان وبال گردن بود، برخی می لنگیدند و انگشت بعضی ها در گچ بود. حوادثی اتفاق افتاده بود، ولی گزارش نشده بود. آیا رهبری این است؟ قطعا چنین نیست. بنابر نظریه دمینگ رهبر برای بهبود سیستمی تلاش می کند که خود و کارمندانش در آن کار می کنند. او درک می کند که چگونه کار گروه او با اهداف شرکت همساز شود. هدف گروه او حمایت از آن اهداف است. او در مراحل قبلی و مراحل بعدی کار نیز همکاری می کند و سعی دارد مراحل کار را تا بهینه سازی همه تلاش ها پیش ببرد.

چالش و لذت بردن از کار

یک رهبر کارمندان خود را برانگیخته و تشویق می کند که چنین درکی داشته باشند. او سعی می کند همگان چالشگرانه کار کرده و از کار خود لذت ببرند. همچنین بهینه سازی، آموزش، مهارت و توانایی های هر کس و کمک به بهبود او از جمله برنامه های اوست. بهبود و نوآوری هدف او است. رهبر تعلیم می دهد. ولی تعلیم فقط یاد دادن آنچه باید کرد، نیست، بلکه چرا باید کرد را هم شامل می شود. درک فرآیند کلی اهمیت دارد. رهبر باید همه را به آموزش ترغیب کند به نحوی که هر کارمند بتواند در جهت اصلاح بیاندیشد و عمل کند. رهبر تهدید یا تقاضا نمی کند، بلکه صبورانه آموزش می دهد. مدیر ناشکیبا، رهبر نیست.

مطمئن باشید که آنها فکر می کنند

من و همسرم چندین سال پیش، سگی خریداری کردیم. سگ های این نژاد خریداری شده بسیار باهوش اند و قرنها است که برای چراندن گوسفندان تربیت شده اند. من نیز چون یک مزرعه دار با فرهنگ در کلاسهایی شرکت کردم که کلینیکی برای سگها و تربیت کنندگان آنان برقرار کرده بود و امیدوار بودم که خودم و سگم هر دو از این طریق آموزش ببینیم. خوشبختانه، نخستین مربی من شخصس اسکاتلندی بود که تمام عمر خود را با سگ ها به سر برده برده و خود از استادان تربیت سگ آموزش دیده بود. روش استاد را به سادگی می توان چنین تعبیر کرد: کار را از ذهن شروع کنید تا به پا برسید. به این معنی که از سگ بخواهید کاری را انجام دهد و سپس اگر کار او به تصحیح نیاز داشت، آن را تصحیح کنید، در غیر این صورت به او کاری نداشته باشید. درس اساسی این است که هرگز نباید سگ را زد یا سعی کرد با خشونت او را وادار به اطاعت کرد. این کار، سگ بسیار خوب را هم نابود خواهد کرد.

سالها پیش در حین یک کار حادثه ای رخ داد که اخیرا" برای من معنای بیشتری پیدا کرده است. با یکی از کارمندان که در بخش بارگیری کار می کرد رابطه دوستانه ای داشتم. او عنوان و تحصیلات بالایی نداشت ولی هر کس چند دقیقه با او صحبت می کرد متوجه می شد که او فرد بسیار باهوشی است. روزی کامیون پر از باری از راه رسید. او نگاهی به کامیون انداخت و مانع ورود آن به سکوی بارگیری شد و در همان جا تخلیه بار را شروع کرد. مدیر کارخانه این صحنه را دید و اعتراض کرد. مدیر کارخانه بسیار زیرک بود. به هر حال، او مدیر کارخانه بود و کراوات می زد. کارمند مزبوربا او بگومگو کرد، ولی به هر حال مدیر از قدرت لازم برخوردار بود و گفت: دیگر وقت را به هدر نده و هر آنچه می گویم انجام بده. پس کامیون وارد بخش بارگیری شد و شروع به تخلیه بار کرد. ولی وقتی خواست از محوطه بیرون برود، نتوانست، چون کامیون پس از تخلیه بارها چند سانتی متر بالاتر آمده بود و به در ورودی گیر می کرد. پس مجبور شدند، دوباره آن را بارگیری کرده، از محوطه خارج کنند و بیرون محوطه مجددا" آن را تخلیه کنند، همان کاری که کارمند مزبور از اول تصمیم داشت انجام دهد.

چه کسی مسئول بهبود است

در داستان فوق مدیر کارخانه در موقعیتی بود که تشخیص دهد ارتفاع دروازه نادرست است و پیشنهاد کند که ابعاد دروازه های کارخانه در آینده اصلاح شوند. ولی اگر او این نکته را به مافوق های خود گزارش می کرد، آنان پاسخ می دادند که ما چه کار می توانیم انجام دهیم، این کارخانه که دیگر ساخته شده است. در بیشتر شرکتها هیچ کس مسئول بهبود نیست. اگر رهبری به بهبود توجه نکند، هیچ کس دیگر هم چنین نخواهد کرد. اگر هیچ کس نگران بهبود نباشد، شرکت احتمالا همان طور که هست می ماند و به احتمال بیشتر افول خواهد کرد. در بسیاری از شرکت ها، ئهر کس که بیش از یک بار شکایتی بکند، یک آشوبگر تلقی می شود و نهایتا سرپرست به نحوی حساب او را خواهد رسید. اِعمال بهبود معمولا دردسر دارد، ولی واقعا ثمربخش است. ولی اگر اهمیت ندهد، افراد یاد می گیرند که بدون توجه به مشکلات با وضع موجود سازگار شوند. مشکلات احتمالا ساده و به راحتی قابل حل اند، ولی چرا خود را به دردسر بیندازیم؟ کسی که اهمیت نمی دهد. آنان می آموزند یا به عبارتی مجبور می شوند مشکلات موجود را بپذیرند. وقتی این اتفاق رخ دهد، اساس یک شرکت نابود می شود. وظیفه رهبر هدایت کارمندان به سوی کیفیت بهتر است. رهبر نمی تواند به حل مشکلات امروز اکتفا کند، بلکه باید کمر همت ببندد و به جستجوی مشکلات برود.

یک متغییر حیاتی

یک وظیفه تنها به عهده رهبر است و آن حصول اطمینان از همکاری تمام بخش ها و تمام افراد با یکدیگر است. ممکن است بتوان بهترین قطعات خودرو موجود در دنیا را تهیه کرد ولی با این حال خودرویی که از این قطعات ساخته می شود احتمالا یا خوب کار نخواهد کرد یا اصلا کار نخواهد کرد. می توان بهترین و با هوش ترین مدیران دنیا را استخدام کرد، ولی عملیات ضعیف یا متوسط داشت. در یک سیستم همه چیز باید با هم و به طور هماهنگ کار کند. بخش ها و افراد باید بهینه شوند تا با هم به سوی هدفی مشترک پیش روند. اِعمال بهبود فقط در یک بخش احتمالا نه تنها کمک نخواهد کرد، بلکه می تواند موجب نابودی کل عملیات شود. به طور مثال رهبر ارکستر مسئول حصول اطمینان از همکاری همه افراد باهم است. آیا اگر همه بهترین تلاش خود را بکنند، موسیقی بهتر خواهد شد؟ اگر هر کس سعی کند روی دست دیگری بلند شود؟ البته نه. وظیفه یک رهبر نظارت بر همکاری تمام افراد گروه خود با یکدیگر و همکاری گروه او با بقیه تشکیلات به طور هماهنگ برای دستیابی به اهداف تشکیلات است.

تقریبا همه بهترین تلاش تلاش خود را عرضه می کنند و وقتی موفق می شوند، این عقیده محکم تر می شود. ولی حتی وقتی همه بهترین تلاش خود را مبذول می کنند، کار بعضی از افراد بهتر از بعضی دیگر است. تفاوت در عملکردها الزاما به دلیل تلاش یا توانایی نیست. مدیری که بر این نکته واقف نباشد، نمی تواند رهبری کند. مدیریت یعنی افراد. با این حال، بیشتر مدیران در دنیای غرب، مدیریت را چونان قواعد، قوانین، روش های سازماندهی و تکنیک های انگیزشی می دانند. ولی در نظریه دمینگ تمام ساختار مدیریتی باید متوجه یک هدف باشد و به افراد اجازه دهد کار خود را به بهترین نحو انجام داده و در عین حال هماهنگ با اهداف سازمان از کار خود لذت ببرند. اگر سیستم سازمانی سد راه باشد و غرور افراد را از بین ببرد، در آن سیستم مشکلی وجود دارد. این وظیفه رهبر است که از هماهنگی و کار گروهی حمایت کند و کار را لذت بخش گرداند. رهبر باید از روی صدق و صمیمت و با جدیت در راه بنده شدن همه تلاش کند. نقش رهبران در ایجاد کیفیت بسیار اساسی است. آنان باید نخستین عاملان بهبود باشند. آنان باید علل معمول و علل خاص را شناخته و تفاوت آنها را درک کنند. رهبران باید سیستم کامل و نقشی را که گروه در آن بازی می کند، بفهمند. رهبران اطمینان بخش اند، آنان کمک می کنند ولی قضاوت نمی کنند. آنان همه را به بهبود ترغیب می کنند. آنان سعی در ایجاد محیطی دارند که در آن همه احساس غرور و افتخار کنند. آنان تلاش می کنند تا هر کارگر بتواند کار خود را به نحو احسن انجام دهد و در عین حال از کار خود لذت ببرد و کارش متناسب با اهداف سازمان باشد. 

جملات ناب: 5

بنام خدا

گنج تو در وجود توست، 

جاى دیگر در جستجوى آن مباش، 

قصرها و پل‏ها منتهى به آن افسانه است، 

باید که در وجود خود پل خود را برپا دارى، 

قصر آنجاست، گنج نیز همان جاست!

ادامه درس دهم: اهداف صحیح، زیربنای ساختن آینده یی توام با سعادت هستند

بنام خدا

ده سال پیش قبل از آن که بتوانم خود را از مشکلاتی که گریبان گیرم شده بودند، رها کنم، لازم بود تا جهت حرکت خود را به میزان بسیار زیادی تغییر دهم. باید برای این کار، عزم خود را جزم می کردم و باز لازم بود تا اهداف چندی را برای خود برگزینم. هنگامی که اهدافم را دنبال می کردم به یک نکته بی نهایت مهم پی بردم: 

موفقیت من در گرو این بود که بهترین چیزهایم را در این راه بدهم. نه فقط گاه گاهی بلکه واقعا به طور پیوسته.
تمامی انسان های موفق همواره می کوشند توانایی های خود و کارهایی را که به شخص آن ها مربوط می 
شود، بهبود بخشند. 
آن ها هرگز به این امر بسنده نمی کنند که کارهایشان را خوب انجام دهند، بلکه آن ها همواره برای بهتر شدن تلاش می کنند. شما نیز این فلسفه را که همواره و در تمام طول زندگی، برای بهتر شدن باید کوشید، سرلوحه کارهای خود قرار داده و از آن پیروی کنید. من نام این نظام را (( پیشروی )) می دانم یعنی پیوسته شتابان روییدن. این نظام همان روند بهبود مداوم و بی پایان است. با دنبال کردن این نظام، به خود اطمینان می دهید و این نکته را ضمانت می کنید که نه تنها این روند تحول شخصیت شما در تمام مدت زندگی، ادامه خواهد داشت و آن به واقع، سرچشمه راستین تمامی خوشبختی هاست، بلکه شما نیز در هر صورت، این توانایی را دارید که موفقیت را از آن خود کنید.
موفق ترین انسان ها، آنانی هستند که این نکته را می دانند که نباید لقمه بزرگ تر از دهان خود بردارند، 
به عبارت دیگر آنان اهداف خود را به لقمه های کوچک تر و اهداف کوتاه مدت و قابل دسترسی تقسیم می کنند که سرانجام با گذشت زمان به هدف بزرگ تری که برای رسیدن به آن کوشش می کنند، منتهی گردد. اما این تنها کافی نیست که انسان هر قدم کوچکی را که در راه غلبه بر مشکلات برمی دارد، به گونه یی شایسته جشن بگیرد. این کار موجب می شود که برای دست یابی به موفقیت های بزرگ تر میل و رغبت بیش تری پیدا کند و عاداتی را در خود به وجود آورد که گام به گام رهرو را در راستای تحقق رویاهایش یاری رساند. یقینا شما این مثل را شنیده اید که یک سفر طولانی هزار مایلی با قدم اول شروع می شود. مطمئنا اگر ما به این کار بسنده کنیم که تنها برای خود یک هدف دور و دراز معین کنیم، چه بسا که آن را به دست فراموشی بسپاریم. 
این شمایید فرمانروای ملک سرنوشت خود و ناخدای کشتی روح خود. این کاملا به دست شماست.
برگزیدن اهداف را زیاد به تعویق نیندازید. جهت سیر کشتی سرنوشت، مسیر خود را هم اکنون تغییر دهید،چرا 
که آینده، درست در برابر شماست. آن قدر نزدیک که می توانید دست دراز کرده و آن را در دستان خود بگیرید.
آینده ارزش دارد که برای آن تن به مبارزه بدهید.
چه گونه برخی از انسان ها با وجود آن که شکست را تجربه کرده اند یا از انجام کاری می ترسند، برای تحقق تصمیم خود، اقدام کرده و ابتکار عمل را به دست می گیرند؟ چه گونه برخی از انسان ها موفق می شوند بر موانع بزرگ و قدرتمند فائق آمده و بر آن ها غلبه کنند؟ چه گونه است که آن ها در برابر آن چه دیگران آن را (( شکست )) می نامند، تسلیم نمی شوند؟
آن ها آینده یی غیر قابل اجتناب را پیش چشم دارند که مبارزه در راه آن را با ارزش می دانند.
میچل در یک سانحه تصادف موتور، دو سوم بدنش به کلی دچار سوختگی شد. هنگامی که در بیمارستان بستری بود، تصمیم گرفت برای انسان های اطرافش، کاری مثبت انجام دهد و چیزی به آن ها بدهد. با وجود اینکه صورت او تا حد غیر قابل شناسایی سوخته بود، با این حال ایمان داشت لبخندش می تواند روشنایی بخش جهان باشد و به واقع نیز چنین بود. او بر این باور بود می تواند به دیگران جرات ببخشد. چند سال بعد، دوباره در جریان سقوط هواپیما دچار سانحه شد و این بار از کمر به پایین، فلج شد. آیا فکر می کنید تسلیم شد؟ نه هرگز. در عوض، او به یک پرستار زیبا که در بیمارستان کار می کرد دل بست. از خود پرسید: چه گونه می توانم برای صحبت کردن با او، قرار ملاقاتی بگذارم. دوستانش او را دیوانه لقب داده بودند. به واقع او می توانست در باطن، حق را به جانب آن ها بدهد. اما با این همه، برای تحقق رویاهایش مصمم و راسخ بود. میچل آینده یی با شکوه را در کنار این زن به غایت زیبا برای خود تصور می کرد. او جذابیت، متانت، هوش، فراست، بذله گویی و شخصیت پویای خود را به کار گرفت تا قلب این زن را از آن خود کند و سرانجام نیز آن ها با هم پیمان زناشویی بستند. بسیاری از انسان ها اگر در موقعیت او بودند، حتی سعی نمی کردند و به خود جرات نمی دادند برای یک بار هم شده بخت خود را بیازمایند و خواهش دل را بیان کنند. اما او می خواست به چیزی برسد که دست نیافتنی به نظر می رسید و بدین ترتیب زندگی اش را برای همیشه، متحول ساخت. او چه گونه توانست چنین آینده یی اجتناب ناپذیری را برای خود رقم بزند؟ او برای خود اهدافی را قرار داده بود که در ظاهر با معیارهای عقلی مطابقت نمی کرد. او تصمیم گرفته بود تحت هر شرایطی به اهداف خود نایل شود. آن گاه خود را مجاب کرد که با تقسیم هدف به اجزای کوچک تر و ساده تر و اقداماتی که باید به طور روزانه انجام دهد، موفقیت را از آن خود کند. وقتی یک هدف به واقع الهام بخش و ترغیب کننده را انتخاب کنید، آن گاه با کمک گرفتن از تمامی نیروهای بالقوه و بالفعل خود و آزاد گذاشتن این نیروها قادر به انجام کارهایی هستید که دیگران آن ها را غیر ممکن می دانند. بدین ترتیب به خود این امکان خارق العاده را برای رشد داده اید و می توانید هم چنان رو به جلو متحول شوید.
سرآغاز پیروزی، یک آغاز است
همه انسان هایی را که می شناسیم هرگاه شرایط زندگی شان مه آلود شود، به ورطه گمراهی فرو می افتند و راه خود را گم می کنند. آن ها مسیری را در پیش گرفته و بلافاصله دوباره جهت حرکت خود را عوض می کنند. آن ها برای انجام کاری تلاش خود را از سر می گیرند و دیری نمی گذرد که آن کار را به زمین نهاده و کار دیگری شروع می کنند. در زندگی، راهی را برمی گزینند، سپس ناگهان راه خود را عوض کرده و دقیقا در جهت معکوس، به راه خود ادامه می دهند. از این شاخه به آن شاخه پریدن برای این است که آن ها به درستی نمی دانند چه می خواهند و در پی چه هستند. ما برای آن که به هدفی برسیم، باید ابتدا شناخت کاملی از هدف خود داشته باشیم. به یاد داشته باشید پیش از آن که رویدادی در جهان رخ دهد و کاری در جهان واقعشود، باید ابتدا این کار در اندیشه شما انجام و به وقوع پیوسته باشد. مهار ذهنی خود را رها کنید، هیچ حد و مرزی قایل نشوید.
1.    به رویاهایتان فکر کنید:
آن چه را برای خود می خواهید به دست بیاورید و آن چه را می خواهید به هم نوعان خود بدهید، در زیباترین رنگ ها، تجسم کنید. در رویا پردازی، سخاوت مند و بلندنظر باشید و تمامی رویاهای خود را به روی کاغذ بیاورید: آن چه را دارید، آن چه را می خواهید انجام دهید، آن چه را می خواهید با دیگران تقسیم کنید. به انسان هایی فکر کنید که به دیدار شما علاقمند هستند و از معاشرت با شما لذت می برند. دوست دارید چه احساساتی را تجربه کنید و به چه جاهایی بروید. اکنون بنشینید و شروع به نوشتن کنید. فعلا به این موضوع فکر کنید چه گونه می توانید به رویاهای خود، عینیت ببخشید. فقط و فقط بنویسید بدون مرز
2.    چه مدت زمان نیاز دارید:
شش ماه؟ یک سال؟ دو سال؟ پنج سال؟ ده سال؟ بیست سال؟ این که رسیدن به اهداف خود، چهارچوب زمانی خاصی را معین کنید، بسیار می تواند به شما کمک کند. برخی افراد، اهدافی را در فهرست خود می گنجانند که قصد دارند هرچه سریع تر، به آن ها جامعه عمل بپوشانند. برخی نیز گمان می کنند بزرگ ترین رویاهای آنان، در آینده یی دور به وقوع می پیوندند. در دنیای کامل و بی نقص. اما همان طور که پیش از این نیز اشاره شد، یک سفر طولانی هزار مایلی، با قدم اول شروع می شود و انجام آن، به این امر بستگی دارد که نتیجه کار در همان قدم اول، همان قدر برای انسان واضح و مشخص باشد که در آخرین قدم.
3.    چهار هدف از اهداف تعیین شده را که امسال می توانید به آن ها برسید، انتخاب کنید:
اهدافی را برگزینید که بیش ترین اهمیت را برای شما دارند. اهدافی که محرک و مشوق شما هستند و دست یابی به آن ها بیش ترین شادی و نشاط را در شما موجی می شود. این چهار هدف را بر روی یک کاغذ دیگر یادداشت کنید و بنویسید که چرا مصمم هستید تحت هر شرایطی به این اهداف برسید؟ این که تکلیف شما با این ((چرا)) مشخص شود بسیار مهم تر از این است که شما بدانید چه گونه می توانید به این اهداف برسید. وقتی بدانید چرا می خواهید به هدفی برسید، پیدا کردن راهی برای رسیدن به آن هدف، خود به خود تضمین می شود. در تعیین اهداف تنها به خود فکر نکنید، به دیگران هم بیندیشید. به کسانی که در زندگی شما وجود دارند. به این فکر کنید که اگر شما به اهداف خود جامه عمل بپوشانید، دیگران از این کار چه سودی می برند؟ در دنیا، تقریبا به هر چیزی که بخواهید می توانید برسید. تنها باید دلایل منطقی رسیدن به آن ها را داشته باشید.
4.    در پایان، برای خود توصیف کنید برای رسیدن به اهدافتان، باید چه گونه انسانی باشید
آیا باید بیش تر با دیگران هم دردی کنید و ملایمت بیشتری داشته باشید یا آن که در راه رسیدن به هدف باید استواری و قاطعیت بیش تری از خود نشان دهید؟ آیا برای رسیدن به موفقیت باید از تحصیلات دانشگاهی برخوردار باشید؟
ورزش های فکری را در برنامه خود بگنجانید.
بردباری، بهترین و تنها دوست شما در این راه است. در صورتیکه در مدت زمان کوتاهی، به اهداف خود نرسیدید، با انتقادهای بی جا خود را آزار ندهید.
به طور منظم، تمرین فکری داشته باشید تا با این کار مغزتان این فرمان را دریافت کند که شما تحت هر شرایطی می خواهید به هدف خود برسید:
·        روزانه دوبار و ره بار چند دقیقه آرام بنشینید و به هدف خود فکر کنید.
·        تصور کنید که به هدفتان نایل شده اید، بنابراین خود را سرزنده و شاداب احساس می کنید. شادی و  هیجان را با تمام وجود احساس کنید. تمام جزئیات را برای خود مجسم کنید. موفقیت را احساس کنید.
یقینا انسان های بسیاری وجود دارند که ناگزیر، با مشکلات بسیار بزرگ تری از آن چه فعلا گریبان گیر ما شده، دست و پنجه نرم می کنند. در واقع، یاری رساندن به دیگران، دو پی آمد بسیار مهم به همراه دارد:
نخست آنکه مشکل خود را از زاویه یی کاملا متفاوت با گذشته، مشاهده خواهید کرد. هنگامی که مشکلات خود را با دیگران مقایسه می کنید، تحمل مصائب شخصی برای تان تا حد ممکن، آسان تر خواهد شد و این نکته را به عینه تجربه خواهید کرد که بسیاری از انسان ها، به جهت رویارویی، مبارزه و دست و پنجه نرم کردن با مشکلات بسیار بزرگ، چه جرات و شهامت شایان توجهی از خود نشان می دهند. و آن گاه به این شناخت خواهید رسید که همواره راهی وجود خواهد داشت که به مدد آن بتوان هر چیزی را به سوی بهتر شدن سوق داد.
دوم آن که حتی اگر نتوانید مشکل دیگران را حل کنید و در شرایطی که به غیر از ابراز هم دردی و تسلی بخشیدن کار بیشتری از دست تان ساخته نباشد، با این وجود باز هم خواهید آموخت که انسان هر چیزی را با قلبی گشاده به دیگران ببخشد، ده برابر آن را باز پس خواهد گرفت. منظور من از این گفته، این نیست که شما در برابر تلاش های تان، پاداشی مادی دریافت می کنید، بلکه منظورم دریافت چیزی بسیار بسیار با ارزش تر، یعنی ارضای یکی از بزرگ ترین نیازهای انسان، و این نیاز چیزی نیست به جز، اشتیاق برای ایفای سهمی مثبت در زندگی. وقتی فداکارانه، چیزی به دیگران می بخشید، والاترین شکل سرور و نشاط انسانی و ایثار را تجربه می کنید. آیا دست یابی به چنین تجربه یی در زندگی دشوار است؟ به هیچ عنوان! با انجام این کار، دو نیاز اساسی انسان یعنی برقراری ارتباط با دیگران و ایفاء سهمی مثبت در زندگی که از جمله شریف ترین و مهم ترین نیازهای هر انسانی است، ارضاء خواهید کرد. این کار می تواند شما را به کلی دگرگون کند. پس فرصت را غنیمت شمرده و چنین وقتی را برای خود، اختصاص دهید. دروازه درون خود را برای دریافت هر موهبتی در زندگی باز بگذارید و آماده باشید که این موهبت ها را فداکارانه به دیگران ببخشید.
اکنون که مجل با هم بودن مان کم کم به پایان خود نزدیک می شود، خواهشی از شما دارم. به من قول بدهید همیشه کاملا از خود مواظبت کنید و برای خود، احترام قایل شوید. هرچه خود را در حال و هوا و شرایط بهتری احساس کنید، به همان اندازه بیش تر می توانید به دیگران کمک کنید. و بهتر از آن، این است که علاوه بر آن که به شایستگی از خود مواظبت می کنید، سعی کنید زندگی یی استثنایی و خارق العاده را نیز در پیش بگیرید: زندگی یی کاملا معمولی به همراه اندکی فداکاری، از خود گذشتگی تعهد اجتماعی و عشق.